Как измеряется показатель csi. Документ, который позволит снизить жалобы заказчиков в три раза. Правильный подбор респондентов

После определения нескольких оптимальных количественных и качественных показателей удовлетворенности клиента их необходимо объединить в один единственный критерий - индекс удовлетворенности клиента (customer satisfaction index, CSI). CSI является одним из видов итоговых показателей, с которым руководство компании может знакомиться с определенной периодичностью, например, раз в месяц. Данный индекс будет показывать руководству компании - насколько хорошо компания удовлетворяет потребностям своих клиентов. К примеру, Federal Express просматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по сети.

При составлении индекса CSI необходимо учитывать несколько основных правил при объединении данных в CSI:

• На 50-60% состоит из количественных показателей удовлетворенности клиентов и 40-50% - из качественных;
• Рассчитывается хотя бы один раз в месяц;
• Предполагает возможность выборки по товарам/ услугам в местах их приобретения, если это необходимо;
• Понятен для сотрудников всех уровней.

При расчете факторов составления индекса удовлетворенности клиента, каждому параметру в CSI необходимо присвоить удельный вес значимости - насколько он важен для определения удовлетворенности клиента и его покупательского поведения. К примеру, жалобам обычно не присваивают большой вес в CSI поскольку некоторые клиенты просто не склонны жаловаться, поэтому уменьшение этого показателя может ввести в заблуждение. На самом деле, сокращение числа жалоб может означать, что удовлетворенность покупателей «сошла на нет» и им настолько все надоело, что они перестали жаловаться в силу бесперспективности.

CSI может рассчитываться как для компании в целом, так и для отдельных ее подразделений. Так же индекс может быть рассчитан как по внешним так и по внутренним клиентам.

Многие компании в настоящее время все больше пытаются использовать в своей практике программные продукты для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). И многие из них искренне полагают, что достаточно установить программу, которая будет выводить на экран данные о транзакциях с клиентами и дело сделано. Но не все компании понимают, что для инсталляции программы и реального управления взаимоотношениями с клиентами необходимо проделать огромную аналитическую и методологическую работу для описания процесса отслеживания CRM. И уж тем более, не все компании задаются вопросом как инвестиции, затраченные в программу, будут использованы для получения дополнительного дохода от продаж, быстрого разрешения проблем клиентов, удержания существующих клиентов и увеличения прибыли от клиентов. Способность определить и подтвердить причинно-следственные связи между управлением взаимоотношениями с клиентами и будущей прибылью должно стать основой для инвестиций в автоматизации CRM.

Еще одной причиной необходимости управления взаимоотношений с клиентами и качества их обслуживания является увязка уровня неудовлетворенностью качеством обслуживания и затрат на устранение этих проблем. Получение представления менеджерами о том, сколько стоят ошибки в обслуживании позволяют им оценить потенциальную доходность в инвестиции совершенствования процессов компании.

Для лучшего понимания затрат на устранение последствий некачественного обслуживания, неоптимальных процессов можно выделить следующие категории стоимости:

• Стоимость рассмотрения жалоб
• Стоимость обработки запросов
• Стоимость исправления ошибки в расходных документах
• Стоимость обновления базы клиентов, которого можно избежать и связанных с:

Упущенной прибылью
- Стоимостью потери клиента
- Процента от восстановленной группы

Измерение степени удовлетворенности клиентов далеко не самая тривиальная задача, какой кажется на первый взгляд. Для осуществления измерения степени удовлетворенности клиентов необходимо сделать акцент на типических ошибках, допускаемых в этом направлении.

Первое, при проведении опросов клиентов нельзя ориентироваться только на тех клиентов, которые работают с компанией. Так как клиенты, сотрудничающие с компанией, потому и работают с ней, что компания их удовлетворяет в большей или меньшей степени. При проведении опросов необходимо провести опрос клиентов-конкурентов, или бывших клиентов компании.

Второе, не стоит интересоваться об удовлетворенности клиентов в целом. Необходимо выявить специфические выгоды и свойства, которые хотят получить клиенты, для более глубокого понимания факторов, определяющих общее удовлетворение. Выявление данных факторов можно осуществить с помощью корректно составленного опросника или анкеты для клиента.

Третье, необходимо опрашивать клиентов обо всем опыте работы с компанией: от продажи до возврата и обслуживания, от выставления счета до использования товара или услуги.

Четвертое, если компания хочет завалить исследование - ей необходимо поручить его проведение своим продавцам.

Пятое, необходимо выяснить удовлетворенностью ценой по отношению к потребительской ценности товара или услуги для клиента и соотношение ее с конкурентами.

Шестое, отсутствие сегментации клиентов и рынков сбыта может свести на нет все опросы.

Седьмое, нельзя объединять клиентов «довольных» и «очень довольных» в одну группу по указанным ранее причинам лояльности.

Для полного представления о процессе разработки критериев для управления взаимоотношениями с клиентами необходимо составить так называемую карту успеха.

Этот процесс предполагает получение ответов на следующие вопросы:

• Какие стратегии мы используем и критерии их оценки
• Какие процессы мы используем и критерии их оценки
• Какие возможности мы имеем и критерии их оценки.
• Какие группы основных клиентов имеются у компании и каковы запросы и потребности каждой из групп?
• Какие у компании есть стратегии для удовлетворения запросов и потребностей клиентов?
• Каким образом наши внутренние процессы способны эффективно и экономично решить эти вопросы?

Действенность выбранных критериев оценки взаимоотношений с клиентами можно определить с помощью так называемого теста «на отказ». Этот тест выполняет проверку выбранных критериев для гарантии того, что компания не упустила ни одного важного аспекта измерений отношений с клиентами. Он составляется в виде потенциально «наихудшего сценария» развития. Организации склонны видеть критерии взаимоотношений с клиентами в «розовом цвете», особенно в периоды своего развития, и часто не в состоянии определить критичные факторы риска. Для определения неблагоприятного воздействия факторов разрабатывается так называемая «карта неудач».

Как правило, причиной ухода клиентов являются следующие факторы:

• Неконкурентные цены
• Низкое качество товара
• Низкое качество доставки или других услуг.

Исходя из этого, стратегию удержания клиента можно разбить на следующие составляющие:

• Процесс управления ценообразованием

Конкурентоспособность цены

• Процесс удовлетворения спроса

Качество продукта
- Услуга своевременной доставки
- Точность выставления счетов
- Дружелюбный сервис
- Разрешение проблем

• Процесс разработки нового продукта

Инновация по совершенствования продукта или услуги

Индекс удовлетворенности потребителей (customer satisfaction index, CSI) является, вероятно, наиболее популярным из всех нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ). В большинстве коммерческих организаций он обычно воспринимается как наиболее показательный нефинансовый индикатор финансовой эффективности в будущем, в основе чего лежит убеждение, что чем более удовлетворены клиенты, тем вероятнее они останутся лояльными компании, а это приведет к финансовому успеху.

Другими словами, измерение удовлетворенности потребителей показывает, насколько успешна организация в предоставлении продуктов и/или услуг на рынке.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько довольны нами наши клиенты?

Более того, регулярные исследования за несколько десятилетий показали, что привлечение новых клиентов гораздо затратнее, чем удержание имеющихся. Следовательно, обеспечение удовлетворенности клиентов является более выгодным с финансовой точки зрения.

Модель измерения CSI (индекс удовлетворенности клиентов)

Несмотря на недостаток финансовой мотивации, государственные организации также прикладывают усилия для того, чтобы клиенты чувствовали себя удовлетворенными. Недовольные потребители (которые сравнивают работу государственного сектора с высочайшими стандартами работы частного сектора) обращают свой гнев на отдельных официальных лиц, которые затем требуют улучшений от руководителей государственных организаций.

Среди многих преимуществ измерения удовлетворенности потребителей выделяется одно наиболее полезное, которое заключается в том, что показатель удовлетворенности потребителей позволяет руководителям компаний сделать представление о разрыве между текущей эффективностью продажи продуктов / оказания услуг и ожиданиями клиента. Это дает начало запуску действий по улучшению эффективности работы с клиентами.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Для сбора информации используются количественные (объективные) и качественные (субъективные) методы. Широко применяются различного рода опросы. Например, клиентов часто опрашивают на предмет общей удовлетворенности продуктом/услугой с использованием шкалы от 1 (весьма неудовлетворен) до 5 (очень удовлетворен). Также часто проводятся опросы клиентов непосредственно после получения услуги, где используется комбинация из оценок, ответов «да/нет» и качественных вопросов.

И наконец, многие организации выделяют фокус-группы среди клиентов для получения более качественного (и более глубокого) представления об уровнях их удовлетворенности. Обычно рекомендуется использовать комбинацию из количественного и качественного подходов.

Формула

Для измерения удовлетворенности потребителей существует множество способов. Одним из них является разработка индекса удовлетворенности потребителей. По сути CSI - это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Поскольку эти компоненты по-разному могут влиять на удовлетворенность, они часто имеют свой весовой коэффициент. Широко используемый Американский индекс удовлетворенности потребителей (ACSI) представляет собой рейтинг, основанный на анализе ожиданий клиентов, воспринимаемого качества, воспринимаемой ценности, претензий потребителей и лояльности клиентов.

Удовлетворенность потребителей часто измеряется на непрерывной основе. Организации могут оценивать значения индекса удовлетворенности ежеквартально с комментариями по качественным данным. Организации также могут проводить одно ежегодное исследование для сравнения его результатов с другими организациями.

Источник данных — опросы и интервью с клиентами.

Крупные опросы по удовлетворенности потребителей, особенно проводимые внешними компаниями, могут быть дорогими и обычно проводятся раз в год. Исследование фокус-групп также требует значительных затрат. Однако другие подходы (например, короткие опросники в гостиничных номерах) являются относительно недорогими, одновременно предоставляя ценные данные по удовлетворенности потребителей.

Целевые значения

Для сравнительного анализа удовлетворенности потребителей существует множество служб как внутри отраслей, так и в более глобальном масштабе. Американский индекс удовлетворенности потребителей, введенный в 1994 г., охватывает многие отрасли/ сектора, включая автомобили, продукцию повседневного спроса, отели, авиалинии и телекоммуникации. Участвующие организации могут оценить свой показатель как в сравнении с показателями конкурентов по отрасли, так и в сравнении с показателями компаний из других отраслей.

Британский индекс удовлетворенности потребителей охватывает 13 секторов экономики, включая банки, автомобили и государственные услуги.

Пример. В качестве примера структуры индекса удовлетворенности потребителей рассмотрим подход, лежащий в основе индекса ACSI (методология, взятая на вооружение компаниями Великобритании и других стран). Для измерения и анализа удовлетворенности потребителей ACSI используются два взаимосвязанных и дополняющих друг друга метода: интервьюирование и эконометрическое моделирование. Что касается интервьюирования, то оно проводится по телефону профессиональными интервьюерами среди выбранных случайным образом клиентов компаний и организаций.

Аналитики ACSI используют полученные данные для построения специальной модели, которая показывает рейтинги для измеряемых компонентов (ожидания клиентов, воспринимаемая ценность, качество и т. д.) и их взаимозависимости. Каждой компании и организации присваивается свой показатель удовлетворенности потребителей, который является средневзвешенным ответом на три вопроса относительно удовлетворенности. Поскольку индекс имеет значение от 0 до 100, каждая компания получает значение индекса именно в этом диапазоне. На практике индекс варьируется в пределах от 50 до 80. Поскольку существует разница между опросами потребителей в разных отраслях, при определении индекса ACSI для любой компании задаются три идентичных вопроса. Данный подход позволяет проводить корректное сравнение между компаниями и организациями.

ACSI измеряет удовлетворенность потребителей ежегодно для более чем 200 компаний в 43 отраслях и 10 секторах экономики. Измерения ведутся методом набегающей волны. В течение каждого квартала собираются данные для определенных секторов или отраслей, которые затем используются для замены данных, собранных за 12 месяцев ранее. Для получения значения странового ACSI полученные данные; подвергаются статистической обработке.

Значение показателя ACSI основано на ответах на три вопроса, оцениваемых по шкале от 1 до 10. С формулировкой этих вопросов можно ознакомиться на сайте ACSI (www.theacsi.org). Организации могут использовать эти или подобные вопросы в своих исследованиях удовлетворенности потребителей для приблизительного сравнительного анализа по отрасли и получения корпоративных целевых значений индекса.

Замечания

При анализе удовлетворенности потребителей необходимо помнить о следующих предостережениях. Во-первых, организации могут потерять бизнес, слишком рьяно удовлетворяя исключительные запросы потребителей без обращения достаточного внимания на стоимость такого удовлетворения. Финансовые затраты на обеспечение удовлетворенности обязательно должны быть учтены в любой модели.

Во-вторых, на сегодняшних быстро растущих рынках удовлетворенность потребителей не всегда дает полную картину будущей лояльности клиента и, следовательно, финансовых результатов. На некоторых рынках потребители могут быть чрезвычайно довольны продуктом/услугой, особенно обусловленных новым предложением: клиент может быть весьма удовлетворен предложением, но уходит к конкурентам, так как их продукт/услуга более привлекательны - это особенно характерно, например, для технологичных секторов экономики.

Организации также должны постоянно анализировать удовлетворенность потребителей и с применением различных подходов, чтобы иметь более широкое и обоснованное представление о поведении и предпочтениях потребителей. Опроса, проводимого раз и год, недостаточно, так как он не покажет вам тенденции и может зависеть от неконтролируемых вами обстоятельств (например, негативный отзыв в прессе).

Эта статья расскажет, почему индекс лояльности NPS неудобен в использовании, объяснит, о чем на самом деле спрашивать клиентов, чтобы узнать их мнение о компании, подскажет, как убедить персонал изменить подход к работе.

Чтобы оценить лояльность покупателей, компании часто используют метод NPS 1 . Клиентов спрашивают, готовы ли они порекомендовать бренд друзьям и знакомым. Однако по ответам на этот вопрос трудно понять, что привлекает или раздражает потребителей. Поэтому бренды с отрицательным NPS или показателем на уровне 15–20 % вряд ли выяснят, что нужно исправить, чтобы недовольные клиенты не ушли к конкурентам. Чтобы точнее оценить качество сервиса и выявить конкретные зоны, в которых компании стоит улучшить работу, используйте индекс CSI.

1 NPS (англ. net promoter score) - показатель лояльности клиентов. Формула расчета такова. Компании просят потребителей оценить вероятность того, что те порекомендуют бренд друзьям и знакомым, по десятибалльной шкале. Те, кто поставил девять и десять баллов, - «сторонники», семь и восемь баллов, - «нейтралы», шесть баллов и ниже, - «критики». Индекс лояльности высчитывается как разница между количеством «сторонников» и «критиков».

Что такое индекс CSI и как его рассчитать

Customer satisfaction index - индекс удовлетворенности клиентов, который показывает, насколько покупатели довольны продуктами и сервисом компании. Считается: при росте индекса CSI на 1–2 % выручка может увеличиться на 20 %. Хорошее значение этого показателя - не ниже 95 %. Индекс используется в b2c- и b2b-сферах.

Алгоритм расчета. Первый этап: выберите произвольное количество параметров, которые вы считаете важными для компании. Чаще всего оценивают отношение покупателей к продукту или услуге, сервис, операционные стандарты, привлекательность рекламы и цены товаров по сравнению с конкурентами.

Второй этап: попросите нескольких клиентов поставить оценку компании по пятибалльной шкале, где один балл означает полное разочарование от работы с фирмой, пять - восторг. Узнайте у покупателей, насколько важен для них тот или иной параметр - также по пятибалльной шкале. Так вы поймете, что потребители ценят в компании. Например, вы думаете: главнее ассортимент и цены, а клиенты ответят, что обращают внимание на скорость работы персонала. Опрашивайте потребителей по телефону, в магазине сразу после покупки, на сайте, по электронной почте и пр.

Третий этап: проанализируйте полученные ответы клиентов. Например, вы сделали расчет индекса удовлетворенности клиентов CSI для параметра «Сервис» и получили результаты:

• 20 % опрошенных поставили один балл (очень недовольны);
• 15 % - два балла (недовольны);
• 20 % - три балла (нейтральны);
• 35 % - четыре балла (довольны);
• 10 % - пять баллов (очень довольны).

Оценка «нейтрально» означает: клиенты недовольны, но не хотят (стесняются) ставить низкий балл. Поэтому таких потребителей причисляйте к разочарованным. В данном примере 55 % покупателей не удовлетворены сервисом компании - очень плохой показатель.

В то же время клиенты оценили важность сервиса в среднем на пять баллов. Поэтому задача компании - повысить качество обслуживания. В противном случае заказчики перейдут к конкурентам.

Документ, который позволит снизить жалобы заказчиков в три раза

Какие параметры выбрать для опроса

Совет. Обращайте внимание на удовлетворенность потребителей качеством товара и уровнем сервиса, на общее впечатление от работы с брендом (скорость обслуживания, объем усилий, которые клиент затрачивает на покупку). Другие параметры зависят от специфики компании.

Чтобы определить, какие аспекты важны для аудитории, перед расчетом индекса удовлетворенности клиентов CSI опросите клиентов. Узнайте, на что они обращают внимание, когда заказывают услугу или покупают товар. Чтобы люди с большей готовностью отвечали на вопросы анкеты, предложите скидку или подарок. Получив ответы, исследуйте эти параметры. Важно: завоевывать расположение клиентов лучше при первом обращении в компанию.

Сколько вопросов стоит задавать?

Не включайте в анкету много вопросов: ответы должны занимать у клиента максимум пять минут. Количество вопросов зависит от сложности товара или услуги. Если продаете продукты питания в b2c-сегменте, хватит семи-десяти вопросов. В b2b-продажах их число можно увеличить до 15.

Не откладывайте анкетирование. Если проводить опрос на сайте, трудно проверить достоверность и правильность сведений. Поэтому опрашивайте покупателей сразу после общения с сотрудниками компании. Иначе клиент забудет собственные впечатления и предоставит неточные данные. Например, в автоцентр владельцы машин приезжают несколько раз в месяц. В компании завели правило: звонить после каждого визита и узнавать мнение о сервисе. Чтобы не вызывать недовольство клиента длинными разговорами, сотрудники задавали не больше пяти вопросов о том или ином параметре. Так заказчики не уставали отвечать, а менеджеры не выглядели навязчивыми.

Вопросы периодически меняли. После первого посещения спрашивали, удалось ли решить проблему, насколько быстро, каким было качество сервиса. После второго визита узнавали, комфортно ли было ждать в салоне, пока механики ремонтировали машину, и пр. Клиенты ценили такую обратную связь, так как видели: после опросов ситуация меняется к лучшему.

На практике. К тому моменту, когда я пришла в компанию, менеджеры на протяжении двух месяцев обзванивали клиентов и узнавали мнение о качестве услуг и сервиса - главных для фирмы параметрах. Так накопилась статистика по жалобам и комментариям потребителей. Индекс CSI в итоге достиг 70 %. Перед компанией встала задача повысить индекс до 95 %. Я проанализировала информацию, которую получили от клиентов, и выделила проблемные зоны. Работу над ними выстроили в два этапа.

Этап 1. Работа с организационными проблемами

Совет. Чтобы эффективно справиться с проблемными зонами, разделите задачи на несколько блоков. Их количество зависит от того, сколько параметров вы изначально оценивали с помощью расчета индекса удовлетворенности клиентов CSI. Начинайте с двух-трех параметров, которые клиенты в ходе опроса поставили на первые места. Так вы устраните недостатки, раздражающие потребителей сильнее прочих.

На практике. Составили список из двадцати проблем, на решение которых компания могла повлиять. Среди них: сложности с дозвоном, небрежность в работе, отсутствие взаимопонимания между мастерами-приемщиками и заказчиками и пр. Клиенты жаловались, что проводят слишком много времени в салоне и не понимают, почему затягивается ожидание.

Проблемы разбили на две группы. Первая - организационные, которые может устранить руководство. Вторая - сервисные, решение которых требует тщательной работы с сотрудниками и занимает больше времени. Такой порядок выбрали специально. Если сначала ликвидируем проблемы, решение которых зависит от руководителей, покажем клиентам, что прислушиваемся к их мнению и готовы меняться. После этого приступим к более трудоемким задачам. Если сделать наоборот, покупатели устанут ждать перемен и разочаруются.

Пример

Заказчики не доверяли механикам, потому что не видели машину в ремонтной зоне. Выявив эту проблему, мы повесили в зоне отдыха монитор, а в зоне ремонта подключили камеры. На рабочих местах мастеров-приемщиков разместили таблички, которые рассказывали с помощью инфографики, из чего складывается время ожидания.

Клиенты жаловались, что во время ремонта, который длится три-четыре часа, негде подождать и поесть, так как автоцентр находится на выезде из города. За полгода обустроили на территории кафе и в дальнейшем негативных комментариев не получали.

Этап 2. Решение сервисных проблем

Совет. Многие руководители считают, что за впечатления клиента от работы с фирмой отвечают менеджеры и секретари. Однако не забывайте: важен каждый контакт покупателя с компанией. Поэтому уделяйте внимание всем этапам взаимодействия. Чтобы самостоятельно выявить проблемные зоны, пройдите путь клиента и посмотрите, останетесь ли вы как потребитель довольны качеством товара и сервиса. Кроме того, донесите до всех сотрудников мысль, что любое неправильное действие оттолкнет покупателя и отрицательно скажется на лояльности.

На практике. Проанализировав ответы клиентов, выделили главную сервисную проблему, на которую жаловались 80 % опрошенных. Заказчики не понимали мастеров-приемщиков, когда те объясняли причины поломки, детали диагностики или ремонта и пр. В результате, до конца не разобравшись в ситуации, клиенты уезжали недовольные и негативно отзывались о работе автоцентра. Определили и другие болевые точки (трудности с дозвоном и пр.), которые раздражали 20 % потребителей. Чтобы устранить эти недостатки, провели работу с сотрудниками компании в три шага.

Обсуждение проблем. Я собрала руководство и тех сотрудников, которых касались сервисные проблемы, - мастеров-приемщиков, секретарей, ремонтников. Впоследствии такие собрания проводили в компании ежемесячно. Рассказала о выявленных сложностях, подчеркнула их важность и обрисовала отрицательные последствия для репутации фирмы. После этого мы вместе обсудили каждую проблему. Выяснилось: мастера-приемщики не осознавали, что непонятно объясняют детали ремонта и что это определяет отрицательное мнение клиентов о сервисе.

Такой шаг рекомендую по двум причинам. Первая: сотрудники могут не понимать, чтó делают не так. Поэтому подробно распишите: почему жалуются клиенты. Вторая: важно объяснить подчиненным, как их работа влияет на лояльность покупателей и выручку бизнеса. Если этого не сделать, сотрудники равнодушно отнесутся к указаниям руководства и не изменят способ общения с клиентами.

Разъяснения для персонала. Если рассказать сотрудникам об изменениях в стандартах обслуживания, они внутренне воспротивятся непонятному для них решению руководства. Ваша задача - донести до подчиненных, почему с клиентами следует общаться так, а не иначе. На собрании подводите сотрудников к тому, чтобы они сами предлагали решение, которое вы хотите воплотить. Для этого заранее составьте серию вопросов, чтобы подтолкнуть коллег к правильным ответам.

Я спрашивала у приемщиков: «Как вы считаете, если в такой‑то ситуации клиент не поймет что‑либо, он переспросит?». Сотрудники уверяли: автовладелец обязательно задаст дополнительный вопрос. Тогда я спрашивала: «А если вы в такой ситуации не поймете что‑то, переспросите?». Мастера отвечали, что на месте клиента не стали бы расспрашивать представителя компании. Дальше я говорила: «Если вы сомневаетесь, например, какую детскую смесь купить в магазине, что сделаете?». Сотрудники отвечали, что посоветуются с человеком, которому доверяют, но не с продавцом.

Я подводила мастеров к мысли, что неуверенный клиент в следующий раз не придет за консультацией в автоцентр, а обратится к другу, который посоветует другую компанию. Сотрудники поняли, что подход следует менять, и с моей подачи пришли к решению: доходчиво объяснять клиентам особенности ремонта, отвечать на вопросы просто, рассказывать, что, как и зачем мастер будет делать с машиной.

Соревнование. Изменив стандарты сервиса, провели расчет индекса удовлетворенности CSI для каждого сотрудника, отталкиваясь от комментариев и отзывов о работе персонала. Самый низкий показатель у мастера-приемщика составил 50 %. Чтобы наблюдать за динамикой индекса, опрашивали клиентов после каждого визита. Ежемесячно результаты всех сотрудников вывешивали на офисном стенде, чтобы мастера отслеживали качество собственной работы и работы коллег и могли изменить подход.

Пример

Сотрудник видит, что в прошлом месяце клиенты были удовлетворены количеством времени, которое проводили в автоцентре, на 75 %, а в этом месяце - только на 60 %. Вывод: мастер недостаточно подробно и доступно объяснял заказчикам, из чего складывается длительное ожидание, либо неправильно оценивал время обслуживания автомобиля.

Такая система оценки клиентской лояльности позволила выявить проблемные зоны, провести индивидуальную работу с каждым сотрудником и повысить уровень сервиса. Благодаря регулярным опросам и устранению главных проблем индекс удовлетворенности клиентов CSI за девять месяцев вырос с 70 до 98 %.

Удовлетворенность потребителей и клиентов (customer satisfaction), а также их лояльность - это важный фактор успеха в любом бизнесе. Регулярное измерение удовлетворенности и ее оценка сервисом или продуктом, мониторинг изменений позволят дать объективную оценку эффективности работы компании. Одним из основных индикаторов лояльности клиентов является индекс удовлетворенности (CSI). Однако CSI достаточно сложно измерить, к тому же традиционный анализ удовлетворенности потребителей задает слишком много вопросов и дает слишком мало полезной информации.

Что же является истинным показателем лояльности, и какой способ ее измерения будет наиболее эффективным? Этот вопрос побудил Фреда Райхельда и его коллег из компаний Satmetrics Systems и Bain & Company серьезно заняться изучением данной темы. Результатом исследований, проводившихся более чем в 400 американских компаниях, стала концепция NPS (Net Promoter Score), по-русски иногда его назвают еще "Индекс чистой поддержки".

Исследование строится на базе вопроса: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нас друзьям?». Потребитель оценивает выбор по 10-ти балльной шкале. По результатам ответов все респонденты делятся на три группы

Промоутеры

(давшие оценки «9-10»)

Клиенты, которые лояльны к компании и готовы рекомендовать ее своим знакомым (так называемые «адвокаты»).

Нейтралы

(давшие оценки «7-8»)

Пассивные клиенты, которые в целом удовлетворены компанией, но не отличаются стремлением рекомендовать ее другим.

Критики

(давшие оценки «0-6»)

Удовлетворенность потребителей компанией минимальна. Возможно, находятся в поиске альтернативы.

Показатель NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Чем выше доля Промоутеров, тем выше NPS компании, тем больше позитивной информации о ней получает рынок, тем больше потенциальных клиентов выбирают данную компанию. Кроме того Промоутеры - это самая прибыльная часть клиентской базы компании. Обычно они менее чувствительны к цене и наращивают объем покупок быстрее, чем другие клиенты.

Исследовательская компания MarketData - профессиональный анализ и оценка удовлетворенности потребителей и клиентов

Каждый проект реализуется с учетом индивидуальных требований заказчика. По результатам измерения удовлетворенности клиентов предоставляется подробный отчет в виде презентации и данных в формате SPSS. Также предлагается доступ к системе дашбордов, где можно отслеживать динамику лояльности потребителей к организации, ее товарам и сервисам.

Зачем измерять NPS / CSI?

Отследить динамику взаимодействия с клиентом – провести мониторинг удовлетворенности потребителей. Расчет индекса NPS / CSI (индекс удовлетворенности потребителей) дает возможность оценить результаты проведения рекламных акций, мероприятий по обучению персонала, реализации программ лояльности и т.д.

В которой представил разработанный им новый способ измерения лояльности. Публикации предшествовали несколько лет исследований корреляции между показателями, традиционно используемыми для оценки лояльности, и истинной лояльностью , которая проявляется не на словах, а в поведении клиента: более частых покупках, более высоких чеках и рекомендациях компании знакомым.

Есть интересный факт, о котором пишут многие исследования поведенческой психологии: однажды приняв решение – выбрав для себя какой-то бренд, сервис, тарифный план, магазин – человек склонен не менять свой выбор, если только его что-нибудь не оттолкнет. Компания прилагает много усилий, чтобы привлечь клиента: нужно превзойти конкурентов, ожидания клиентов и т.д. Но, получив клиента, главное – не оттолкнуть его своими действиями, то есть обеспечивать клиентский опыт, соответствующий ожиданиям.

В 2013 году в США исследовали причины, по которым клиенты меняли банк. Более привлекательное предложение банков-конкурентов было причиной смены банка лишь в 15% случаев. Еще четверть клиентов поменяла банк по независящим от банка причинам: смена работодателя, места жительства, личные изменения, которые приводят к тому, что люди по-другому начинают использовать банковские сервисы. В 60% случаев причиной открытия счета в новом банке стало созданное старым банком неудобство для клиентов – несоотвествие их ожиданиям.

Выявление и устранение неудобств клиента (сокращение доли детракторов) – основное направление усилий компании по повышению NPS.

При этом, компании важно выявлять и устранять проблемы, значимые для наибольшей части клиентов. Ими могут оказаться проблемы, о которых не пишут в жалобных книгах, с которыми не обращаются в колцентр, или о которых не догадываются сотрудники. Решение проблем, о которых громче всех кричат, не повлияет на общий индекс, если с этими проблемами сталкиваются единицы.