Стиль	Сущность стиля
Конкурентный стиль	Упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - проведение изменений предполагает наличие победителя и побежденного
Самоустранения	Руководство не проявляет настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации
Компромисса	Умеренная настойчивость руководства в отношении выполнения его подходов к проведению изменений и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется
Приспособления	Стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений
Сотрудничества	Руководство стремится применить свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации

В эпоху глобальных перемен изменения и нововведения должны внедряться на постоянной основе. В результате преобразований организация переходит в новое качественное состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями

Ключевую роль в проведении организационных преобразований призван играть непосредственно руководитель. Как отмечают специалисты, 70% времени, отведенного для выполнения проектов организационных изменений, уходит на педагогическую и просветительную работу с участниками трансформируемых процессов. При этом лишь 15% персонала в организации по своему психотипу являются новаторами, 70% - инертной массой, а 15% - убежденными консерваторами.

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями в организации проходит четыре этапа:

1)поиск инициаторов нововведений;

2)формирование рабочих групп для введения изменений;

3)проверка эффективности деятельности рабочих групп;

4)контроль проведения организационных изменений.

На первом этапе менеджер привлекает инноваторов - лиц, выступающих инициаторами изменений. Данную категорию работников выявляют по данным наблюдений, бесед, опросов, тестов. Различают инноваторов трех типов:

а) новаторы - лица, генерирующие новые идеи;

б) энтузиасты - лица, априорно приветствующие нововведения;

в) рационалисты - лица, приветствующие инновации после их оценки и анализа.

Менеджеру следует выявить маргинальных лиц или аутсайдеров в организации. Аутсайдеры - те, кто не входит в традиционные неформальные группы, маргинальные лица - неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами.

В среде маргинальных лиц также можно выделить три типа: нейтралы - лица, равнодушные к нововведениям, но не противодействующие им;

б) скептики - лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов;

в) ретрограды - лица, автоматически выступающие против любых изменений.

Менеджеру необходимо структурно разграничить ретроградов (энтузиастов для эффективного проведения организационных изменений и исключения конфликтов.

На втором этапе менеджер должен формировать рабочие группы (команды) посредством распределения ролей, определяющих особенности поведения и взаимодействия работников при реализации изменений и нововведений. Для этого целесообразно использовать методику «анатомия коллектива», разработанную в Лаборатории изучения проблем подготовки персонала Кембриджского университета М. Белбиным (1981). Эта методика позволяет выявить склонность работника к выполнению одной из девяти ролей, характеристика которых представлена в табл.

Таблица 5.5.

Командные роли по Белбину

Виды командных ролей	Необходимые качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
Председатель (координатор)	Зрелый и уверенный в себе человек, хороший руководитель. Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия	Может подпадать под влияние других людей. Склонен к делегированию своих полномочий
Формирователь (администратор)	Динамичный человек, стимулирующий других и не теряющий самообладания в напряженной обстановке. Обладает напором и мужеством при преодолении препятствий	Может раздражать других людей. Задевает их чувства
Мыслитель (генератор идей)	Креативный, одаренный богатым воображением, неортодоксальный -человек. Решает сложные проблемы	Игнорирует детали. Чрез мерно озабочен налаживанием эффективного общения
Оценщик (критик)	Старательный, добросовестный, беспокойный. Ищет ошибки и упущения. Своевременно выполняет, порученную ему работу	Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия Может быть придирчивым
Специалист (эксперт)	Искренний, самостоятельный, преданный. Обладает редкими знаниями и навыками	Узкая специализация, Увлекается техническими деталями. Смотрит сквозь пальцы на общую картину
Исполнитель (организатор работы)	Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в практические дела	Негибкий. Медленно реагирует на новые возможности
Коллективист (организатор группы)	Отзывчивый, спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек. Умеет выслушать других, созидает, предотвращает трения и успокаивает людей	Нерешительный в кризисных ситуациях. Легко поддается влиянию
Исследователь ресурсов (искатель)	Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабелен. Анализирует возможности. Развивает контакты	Излишне оптимистичен, Теряет интерес к работе как только проходит первоначальный энтузиазм
Доводчик (завершитель)	Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный. Рассматривает все варианты. Делает безошибочные выводы	Не хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других людей к действиям

Следует четко разграничивать командные и функциональные роли, поскольку первые определяются личностными качествами, вторые - положением сотрудника в организационной структуре, е важно учитывать деление ролей на предпочитаемые первичные, которые должны быть обязательно представлены в группе, и вторичные, которые являются желательными. Способность к исполнению ролей и командной деятельности определяется с помощью приемов диагностики профессиональной пригодности персонала, в частности, на основе «Опросника персональных предпочтений» РРQ и других тестовых методик.

На третьем этапе менеджер должен проверить эффективность созданной им рабочей группы, выясняя, все ли роли замещены. Чтобы управленческая команда была эффективна, все роли должны выполняться членами группы и взаимодополняться. При этом число членов группы и количество ролей не обязательно будут совпадать. Особенно важно замещение таких ключевых первичных ролей, как координатор, генератор идей, критик.

На четвертом этапе менеджеру необходимо контролировать деятельность рабочей группы, руководствуясь принципами эффективного контроля.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.

В зависимости от таких факторов как состояние отрасли, организации, рынка выделяют следующие типы стратегических изменений:

Перестройка организации. Она предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную структуру.(организация меняет отрасль и соответственно продукцию и место на рынке).

Радикальное преобразование организации (слияние с аналогичной организацией). Требует сильных внутриорганизациооных изменений, особенно касающихся оргструктуры.

Умеренное преобразование. Организация выходит с новой продукцией на рынок и пытается заполучить для нее покупателей (изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг).

Обычные изменения. Они связаны с преобразованиями в маркетинговой сфере (не существенны, мало затрагивают деятельность организации в целом).

Неизменное функционирование. Организация постоянно реализует одну и туже стратегию.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

· вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

· установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости "лучшее - враг хорошего" или "от добра добра не ищут" являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

· принятие или непринятие изменения;

· открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять.

Стили проведения изменений . Конкурентный стиль , делающий упор на силу, предполагает наличие победителя и побежденного. Стиль самоустранения , руководство проявляет низкую настойчивость, не стремиться к сотрудничеству с несогласными. Стиль компромисса, предполагает умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися. Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать свои подходы к проведению изменений и установить отношения кооперации с несогласными. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Проведение стратегических изменений в компании

2.2 Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

Конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

Стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

Стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

Стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

Стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

Стили проведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность. Американский психолог Норман Майерс выделят три возможных вариантаБельская Е.Г. - Управление персоналом: технологии и методы. ГУУ, 2002 г...

Качество принятия управленческих решений как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений

Методы управления изменениями

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы...

Организация управления современной фирмой

Совершенно очевидна необходимость проведения определенных изменений в системе управления фирмой. В качестве оснований можно привести следующие выявленные в ходе работы слабые места организации...

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы...

Проведение стратегических изменений в кампании

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать...

Проведение стратегических изменений в компании

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но она будет делать это постепенно. Это происходит потому...

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Лазурит"

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике...

Реинжиниринг бизнес-процесса (на примере компании Siemens Nixdorf Service)

Определим величину каждого барьера, мешающего изменениям, и сложим их для получения значения степени возможности проведения изменений данного бизнес-процесса. Таблица 3...

Управление изменениями в организации

Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии. Выделяются две полярные концепции организационного развития...

Управление изменениями организационной структуры управления

Определение организационной структуры (называемое часто организационным проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач)...

Управление на основе предвидения изменений

Рассмотрим, как же происходят изменения в организации...

Управление организационными изменениями

Глубокие перемены, произошедшие в России в течение последнего десятилетия двадцатого века...

Управление социальными инновациями – российский и зарубежный опыт

Способность управлять изменениями, происходящими в компании в целом и социальной сфере в частности, играет в условиях динамично развивавшейся бизнес-среды все большую роль...

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing- замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или

разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. табл. 9.2.2).

Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Похожая информация.

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором – руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

Рис. 9.2.1. Модель Л.Гейнера: управление организационными изменениями

На четвертом – необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом – необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

поощрение;

вовлечение в процесс проведения изменений.

35. Индивидуальное и групповое сопротивление переменам и методы их преодоления.

Причины сопротивления изменениям. Много лет назад Н. Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом»

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т. е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие «гомеостаз». Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы, т. е. люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т. п., т. е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т. е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл. 9.3.1).