Первые 100 дней в должности руководителя. Что делать новому руководителю после этих шагов. дней: формирование культуры

Приход нового руководителя означает для любой организации встряску, нарушение привычного порядка вещей, что дает возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы и изменения. С другой стороны, это событие является стрессом и серьезным испытанием для самого новоиспеченного менеджера. Ему необходимо приложить массу усилий для того, чтобы взять власть в свои руки и заручится поддержкой на всех уровнях организационной иерархии. В различных исследованиях указывается на то, что от 30 до 50 процентов менеджеров терпят поражение. Особенно важно, как пройдут первые недели и месяцы на новом поприще. Считается, что о первых итогах можно говорить через 100 дней. В данном эссе я предлагаю обсудить план действий на этот критический период. Мои выводы основаны на собственном опыте управленческой работы в двух крупных международных корпорациях, а так же на следующих источниках:

The New Leader’s 100-Day action plan. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

A guide of the CEO-elect. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 Number 3

Managing CEO transitions. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 Number 2

План

1. Принятие решения о назначении и связанные с этим риски: Организационный, Ролевой, Личный
2. Не упустить момент для перемен. Включение влияния.
3. Определение заинтересованных сторон: Вышестоящие, Равные, Нижестоящие, Обслуживающие, Контролирующие.
4. Ключевые этапы первых 100 дней: До официального вступления в должность; Первый день; Предварительное планирование; 30 дней: создание императива команды; 45 дней: Планирование; 60 дней: Ранние успехи; 70 дней: Новое распределение ролей в команде; 100 дней: Формирование культуры команды.
5. Заключение;

Принятие решения о назначении и связанные с этим риски

После получения предложения следует еще раз оценить последствия решения и минимизировать различные риски, прежде всего организационные, ролевые и личные.

Организационный риск – это, прежде всего, риск того, что организация не может достичь своих целей, что бы ни делал ее руководитель. Для того чтобы убедиться, что это не так, нужно ответить на вопрос: Что является устойчивым конкурентным преимуществом компании? Для анализа следует рассмотреть элементы конкурентных преимуществ и рисков в пяти сферах:

1. Потребители
2. Партнеры
3. Ресурсы: человеческие, финансовые, технические и т.д.
4. Конкуренты: прямые, косвенные, потенциальные
5. Условия: социальные, политические, демографические, рыночные и т.д.

В качестве инструмента анализа можно использовать методологию SWOT. Сильные и слабые стороны являются внутринними факторами, а возможности и угрозы — внутренними. Внутренние сильные стороны используются для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Устойчивое конкурентное преимущество – это наиболее вероятное ключевое средство для достижения цели.

В качестве примера приведу случай из своей карьеры. В 2005 году я с партнерами создал старт-ап компанию, которая занялась созданием и внедрением собственного программного продукта – ERP системы. На этапе подготовки мы осознавали отсутствие устойчивого конкурентного преимущества перед аналогичным продуктом Microsoft и 1С, однако намеренно игнорировали этот факт, надеясь, что понимание придет в ходе работы. В результате проект пришлось закрыть после нескольких месяцев работы.

Ролевой риск связан со сбалансированностью позиции, в которой предстоит работать и одинаковым пониманием роли со стороны всех заинтересованных лиц.

Основные вопросы к роли:

• Каковы обязанности и полномочия роли? Кто ей подчиняется, и кому подчиняется она?
• Для чего существует должность?
• Какие ставятся задачи и ожидаются результаты?
• Кто принимал участие в разработке роли?

Цель этих вопросов убедиться, заинтересованные стороны имеют сходное понимание вашей роли, задач и обязанностей.

Пример из моей практики: Сергея назначили руководителем нового отдела по работе с дистрибьюторами. До этого момента отдела не существовало, и работой с дистрибьюторами и развитием сети занимались региональные отделы продаж. Вопросы совместного продвижения продукции, рекламы, мероприятий курировал отдел маркетинга. В официальном описании функций нового отдела оказались многие задачи, которые до этого делили между собой продавцы и маркетинг. Руководители региональных отделов продаж восприняли роль Сергея как поддерживающую, в их понимании он должен был выполнять их указания по работе с дистрибьюторами. В то же время непосредственное начальство Сергея требовало от него стратегического управления всей активностью связанной с дистрибьюторами, то есть его отдел должен был создавать планы и задавать направление работы для продавцов и маркетинга. Естественно, такое различие в понимании ролей ничему кроме постоянных конфликтов привести не могло. Вскоре отдел был расформирован.

Личный риск связан с переоценкой менеджером своих навыков, знаний и способностей, а также его соответствием культуре организации. Его можно уменьшить, если менеджер задаст вопрос: Почему вы предложили эту работу мне? Цель – выяснить, что именно они считают его сильными сторонами и мотивацией. Если ответ сильно отличается от того, что менеджер думаете сам, то, возможно, ему лучше отказаться от должности.

Не упустить момент для перемен

Смена руководства приводит к встряске всей организации. Первые дни и недели все прислушиваются к сигналам, которые подает новый руководитель. Если быстрых изменений не последует, то, постепенно все вернется на прежние места и момент повышенного внимания будет упущен. В то же время новый менеджер еще не достаточно вошел в курс дел и пока опасается трогать работающий механизм, чтобы не сломать что-нибудь. Обычно для более-менее уверенного вхождения в должность требуется от 2 недель до месяца. А все критически важные и болезненные преобразования должны произойти в течение первых 100 дней.

Пример из опыта коллег: Константина назначили новым руководителем аналитического отдела в крупный российский холдинг. Была поставлена задача оптимизации работы отдела, в том числе сокращение персонала на 20%. Первые несколько дней на новой позиции он присматривался к подчиненным, вникал в работу и не проявлял особой активности. В конце первой недели им было объявлено о том, что сотрудники отдела должны переехать на другой этаж, для того, чтобы всем сидеть ближе друг к другу. Таким образом он совершил первое преобразование, которое с одной стороны не способно сильно повредить текущим процессам, а с другой стороны достаточно сильно действует в эмоциональной сфере (необходимость сменит привычную рабочую обстановку). Данные перемены связываются с личностью нового руководителя и программируют команду на восприятие последующих перемен. Именно после этих действий он был воспринять как реальный начальник. К моменту, когда нужно было объявить о сокращении, сотрудники уже были готовы к переменам, поскольку они видели происходящие преобразования и понимали, что это только начало.

Определение заинтересованных сторон

Сила власти менеджера в современных организациях часто определяется его способностью построить правильную сеть контактов и связей. В первые дни или даже до начала работы следует определить и наладить контакты со всеми заинтересованными сторонами. Ниже приведен пример структуры заинтересованных лиц для регионального менеджера по продажам (B2B) международной корпорации.

• Равные по должности или находящиеся в независимых ветвях организации
  • Коллеги, отвечающие за другие регионы
  • Маркетинг
  • Продуктовые группы
• Вышестоящие
  • Непосредственный начальник
  • Начальник начальника
• Нижестоящие
  • Формальные и неформальные лидеры в подчиненных командах
• Контролирующие
  • Финансы
  • Адвокаты (Legal)
  • Аудит
  • Экспортный контроль
• Обслуживающие
  • Кадровая служба
  • Бэк-офис
  • Ценообразование и квотирование
  • Служба по работе с клиентами

Очень важно как можно раньше составить такой список и наладить контакты в самом начале.

Ключевые этапы на первые 100 дней

До официального вступления в должность

Между моментом принятия решения о назначении и официальным первым рабочим днем обычно есть некоторый временной зазор. Многие используют это время для того чтобы завершить дела на старом месте и отдохнуть. Консультанты МакКинзи рекомендуют посвятить это время «скрытой фронтальной деятельности». Эта деятельность включает в себя:

• Определение заинтересованных сторон (см. выше)
• Организация рабочего места, создание индивидуальной обстановки
• Предварительные встречи и звонки с заинтересованными лицами
• Сбор и изучение предварительной информации
• Планирование первых 100 дней

Список вопросов, которые можно задать заинтересованным лицам на этапе освоения в компании:

• Как видится общая ситуация?
• Наши сильные стороны и возможности для выполнения задач?
• Что является наиболее приоритетным?
• Какова система контроля (отчеты, показатели)?
• Каковы основные решения, которые мы принимаем и как?
• Как нам лучше передавать информацию (как часто, в какой форме)?

Здесь важно не докопаться до истины, а понять отношение заинтересованного лица к разным аспектам деятельности.

Первый день

Первый день является критической точкой. Первое впечатление, как известно, самое сильное. Что бы ни происходило при первой встрече, информация будет преувеличена. Если хорошо подготовится в ходе предыдущего этапа «скрытой деятельности», то у менеджера будет время на общение с командой в первый день, и он сможет быстро наладить контакт, показать свою заинтересованность компетентность. Однако, следует быть осторожным со всем, что говорится и делается.

Предварительное планирование

В современных условиях у менеджера обычно не особенно много времени на раскачку, требуется принимать управленческие решения практически с первого дня. Поэтому в течение первой недели должен быть составлен и запущен в исполнение предварительный тактический план. Он посвящен трем аспектам:

1. Хорошо видимые проблемы
2. Все, что требует принятие неотложного решения
3. Возможности для первых успехов

Небольшие успехи в самом начале помогают усилить поддержку со стороны руководства и придать больше уверенности команде.

30 дней: создание императива команды

Императив в нашем контексте это совокупность миссии, видения, задач, целей и стратегии. Миссия дает ответ на вопросы: «Зачем мы здесь?» «Для чего существуем?» «Чем мы занимаемся?» Видение показывает направление движения, картину будущего: «Куда мы идем?» «В чем наша цель?». Задачи — это широко определенные требования к работе. Цели это измеримые величины, по которым проверяется успешное выполнение задач. Цели должны удовлетворять критериям SMART , то есть быть Специфическими, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными и Ограниченными во времени. Стратегия это совокупность методов выполнения задач.

Написано немало книг по тому, как правильно сформулировать свою миссию и видение.

Императив является плодом совместного обсуждения всей команды. Для его создания рекомендуется провести мастер-класс продолжительностью 1-2 дня вне офиса. Часто оказывается, что сам процесс совместной работы над императивом дает команде очень много: люди больше узнают друг о друге и о совместных ценностях.

45 дней: Планирование

Вводится понятие ключевых этапов – кусков работы, в конце которых находиться контрольная точка. В контрольной точке мы убеждаемся, что достигнуты ранее определенные измеримые значения. К 45 дню у нас должен быть согласованный план с определенными контрольными точками для команды в целом и для каждого члена команды индивидуально. Этот план должен согласовываться и следовать императиву, который был создан на предыдущем этапе.

Команда настраивается на то, что нужно через определение:

1. Индивидуальных ролей, соотносящихся с группой
2. Индивидуальных SMART- целей
3. Необходимых ресурсов и руководств: Навыки : «как сделать»; Знания : факты, опыт; Инструменты : что вам нужно (оборудование, программное обеспечение и т.д.); Ресурсы : человеческие, финансовые и производственные; Руководства и ограничения : что можно, и, что нельзя делать.
4. Контрольных точек, в которых мы проверяем достижение целей этапов
5. Системы отчетности: Частота отчетов; Формат отчетов.
6. Связи между результатами и последствиями: система мотивации сотрудников
7. Списка вспомогательных действий для достижения целей этапов

60 дней: ранние успехи

К 60 дню необходимо принять решение, касающееся одной или двух целей которые будут достигнуты в конце первых шести месяцев. Считается, что критически важно для нового менеджера завершить что-нибудь значительное и положительно влияющее на организацию в первое полугодие работы. Сформулируем критерии такой цели:

• Заметное влияние на организацию
• Что-то о чем будут говорить на разных уровнях
• То, в достижимости чего можно быть уверенным на 100%
• То, что будет примером нового подхода, поведения
• То, что не получилось бы без участия нового менеджера

Для достижения выбранной цели следует направить на нее большие ресурсы, чем кажется необходимым, для достижения более высокого результата, чем ожидается.

Пример из собственной практики: Крупное мероприятие для клиентов в Москве было запланировано провести через 7 месяцев после открытия представительства корпорации в России. Была поставлена цель, пригласить 400 клиентов, и, кроме того, приезжало около 20 человек из высшего руководства корпорации. Данное событие имело знаковое значение, фактически официально открывало деятельность компании в регионе; освещалось прессой и обсуждалось на всех уровнях; являлось примером нового уровня активности компании в России; было бы невозможно без наличия локальной команды и грамотного менеджера. На организацию были брошены все силы, фактически 80% рабочего времени сотрудников в течение 2 месяцев. В результате все было прекрасно организовано и прошло с большим успехом. Высшим руководством было на месте принято стратегическое решение об открытии дополнительного офиса в Санкт-Петербурге, местная команда приобрела известность и авторитет в корпорации.

70 дней: Новое распределение ролей в команде

К 70 дню необходимо расставить правильных людей на правильные места. Менеджер уже наблюдал за работой команды во время создание императива и планирования и может судить о сильных и слабых сторонах и роли каждого. Консультанты предлагают распределить членов команды в двух измерениях: 1) производительность, результативность, поведение и коммуникации при работе над достижением целей; 2) потенциал в текущей роли, учитывая мотивацию, сильные стороны и соответствие.

Сильные стороны и соответствие роли могут быть оценены при помощи какого-нибудь вопросника, возможно, с привлечением отдела кадров компании.

В результате мы получим четыре группы:

1. Производительность выше среднего и хорошее соответствие текущей роли. Рекомендация: дальнейшая поддержка и развитие.
2. Производительность ниже среднего, но хорошее соответствие ролию. Рекомендация: работать с ними для улучшения производительности.
3. Производительность выше средней, но плохое соответствие текущей роли. Рекомендация: поддерживать и искать лучшую роль для этого человека.
4. Производительность ниже среднего и плохое соответствие роли. Рекомендация: немедленно перевести на другую роль.

100 дней: формирование культуры

Как личность ребенка закладывается в первые 5 лет жизни, так и культура команды формируется в первые 100 дней работы. Культура — это взаимодействие людей и заведенных порядков. Культура формируется в течение 100 дней, остаются последние штрихи:

• Окончательна отработка и усиление императива
• Доводка ключевых этапов коммуникации
• Внутренний медиа-план – план донесения информации до других подразделений компании
• Придание переменам завершенного статуса, например, через программу поощрений правильного поведения
• Планирование изменений: как будет работать механизм отслеживания изменений внешней среды и инициации изменений внутри организации

1. 1.  Как подготовиться к работе в новой должности.  Что является самым важным в первые дни в новой должности.  В чём заключается задача нового руководителя.  Почему желательно отказаться от прямолинейной тактики.  Какие 4 типичные задачи возникают у новых руководителей.  Кейс Франклина Рузвельта.
2. 2. Обязательно выполните следующие 5 пунктов в первые две недели на новой должности: 1. Лично встретьтесь с каждым из ваших прямых подчинённых. 2. Соберите вашу команду. Проведите с ней хотя бы 2 рабочие сессии (минимум 3-4 часа каждая), чтобы разобраться с направлениями работы. 3. Разберитесь, что входит в ваши обязанности. 4. Просмотрите основные документы (договора, презентации и т.д.). 5. Определите вызовы, стоящие перед компанией.
3. 3. Выполните следующие 4 пункта в первые 90 дней на новой должности: 1. Определите цели, которые вы должны достичь вместе с компанией. 2. Разработайте стратегический план по достижению ваших инициатив вместе с командой. 3. Определите необходимые изменения в поведении сотрудников для достижения новых целей. 4. Вместе с командой проведите сессию мозгового штурма по внедрению стратегических инициатив в ежедневную работу.
4. 4. Забудьте о роли, которую вы играли на предыдущей работе. Представьте: - Какие проблемы связаны с новой должностью. - Какие возможности открывает новая должность. - Какими навыками вам нужно овладеть. Познакомьтесь с традициями новой компании, что она производит, предлагает, её рынок. Изучите негласные правила, которые действуют в коллективе, выделите авторитетных сотрудников и разберитесь с технической спецификой работы.
5. 5. Чтобы завоевать авторитет сотрудников, попытайтесь достичь хотя бы небольших успехов в первые недели работы. Изучите структуру компании и оцените, насколько её системы, стратегии и навыки работников согласуются между собой. Выявите и устраните любые трения.
6. 6. Кейс: Франклин Рузвельт, став президентом в 1933 году, в самый разгар «Великой депрессии», уже в первые 100 дней достиг определённых успехов. В первые 3 месяца была проведена банковская реформа, спасшая кредитные учреждения от банкротства, изменена фискальная политика – созданы миллионы рабочих мест, и налажено постоянное взаимодействие с Конгрессом. Такие успехи в первые 100 дней обеспечили Рузвельту высокую поддержку населения и дали карт-бланш на дальнейшие реформы.
7. Наладьте контакт с новым начальством, узнайте его требования и основные проблемы, возможности и временные рамки выполнения задач. Поймите характер вашего начальника, его методы работы и манеру общения. Выясните цели вашего начальства и учитывайте их при планировании работы. Обещайте меньше, а делайте больше, чем обещали.
8. 8.  Создайте собственную сеть влияния. Выясните, от кого зависит ваш успех в новой должности, и попытайтесь завоевать их расположение. При этом, строго следуйте своим принципам и задавайте тон в отношениях с коллегами.  Сформируйте собственную команду. Пригласите в неё только тех сотрудников, которые вам действительно нужны. Станьте для этих сотрудников наставником, советником и учителем.  Ваша работающая команда – это залог успеха как руководителя.
9. 9. Проанализируйте свои успехи на предыдущем месте работы. Благодаря чему вы получили новую должность? Подумайте, насколько эффективными будут ваши методы работы в новых условиях. Оцените особенности своего характера, способность бороться со стрессом. Если вы плохо справляетесь со стрессом, возможно вам стоить воспользоваться какими-нибудь способами расслабления. Сходите в спортзал или на массаж, почаще гуляйте на природе.
10. 10. Если вы склонны постепенно вникать в ситуацию, то возможно вам будет тяжело возглавить новую организацию, т.к. будет необходимо действовать быстро и иногда рисковать. При этом такая неторопливость может помочь руководителю, который должен поддержать эффективность в успешно работающей компании.
11. 11.  Разделите ваши преобразования на отдельные этапы. После каждого этапа делайте паузу, чтобы оценить полезность отдельного преобразования.  Поставьте долгосрочные цели на весь срок вашей работы.  Прежде чем ставить конкретные цели перед коллективом, тестируйте новые идеи – например, создавая экспериментальные группы и делая пробные проекты.  Совместно с подчинёнными сформулируйте общие и индивидуальные цели.
12. 12.  Познакомьтесь со своим коллективом. Выявите «слабые звенья», которые лучше уволить или перевести на другие должности.  Каждого сотрудника оцените по таким критериям как: уровень компетентности, энтузиазм, интеллект, целеустремлённость, ответственность и умение взаимодействовать.  Начните строить отношения с сотрудниками, от которых зависит ваш успех в организации.  Выявите своих сторонников и противников.
13. 13.  Найдите наставника, которому можно доверять. Поищите коллег, у которых получается хорошо выполнять свою работу, и которые «в теме». Такой человек поможет вам понять методы работы и процедуры в компании.  Поймите, почему те или иные процедуры существуют. У каждой компании есть свои причуды. Важно понять, почему та или иная процедура действует в компании.  Не ждите, что сразу станете своим. Понимание культуры компании может занять время. Не ждите, что станете своим в первый месяц работы.
14. Вникните в документацию компании. Прочитайте как можно больше информации о том, что сейчас происходит с компанией. Используйте финансовые отчёты или отчёты ваших коллег и подчинённых. Ведите записи. Записывайте как можно больше информации во время совещаний и встреч в коридоре.
15. 15. В первые три месяца работы сохраняйте спокойствие и невозмутимость, сосредоточившись на решении самых важных задач. В первые недели работы составьте трехмесячный план действий в новой должности. Первый месяц отведите на самообучение и завоевание авторитета в коллективе.
16. 16. Прямолинейная тактика будет эффективной при осуществлении преобразований, только если сотрудники осознают необходимость перемен, вы знаете, что и как менять, и имеете чёткий план действий. Если эти условия нельзя выполнить, то используйте корпоративное обучение и беседы с сотрудниками, чтобы они лучше понимали ситуацию в компании.
17. 17. Большинство ситуаций, в которых оказывается новый руководитель, можно разделить на 4 типа: 1. Создание новой компании, подразделения или продукта. 2. Преодоление кризиса. 3. Реорганизация. 4. Поддержание эффективности.
18. 18. Новый отдел, компания или продукт открывают перед руководителем массу возможностей. У сотрудников ещё нет привычного отношения к работе и их действия не ограничены определёнными рамками. В данной ситуации вы можете столкнуться с нехваткой ресурсов, и вам придётся искать способ организации работы методом проб и ошибок.
19. 19. Вам необходимо: - Подобрать команду малознакомых людей и сплотить их. - Оперативно принимать решения и идти на риск. - Поставить для сотрудников общую цель. - Быть готовыми к принятию решений в отсутствие информации и менять их по ходу работы. - Придерживаться наступательной тактики.
20. В случае кризиса вам также предстоит действовать в отсутствие достаточной информации. При этом, в кризисной ситуации сотрудники будут редко проявлять энтузиазм. Даже если они осознают необходимость преобразований, их моральный дух, скорее всего, подорван. Поэтому вы должны зарядить коллектив своей энергией, при этом сократить штат и сделать кадровые перестановки. Постарайтесь быстро добиться небольших положительных результатов, чтобы подчинённые поверили вам.
21. 21. Если вам доверили проводить реорганизацию, принимайте в расчёт корпоративную культуру и политику, а также отношение сотрудников к своим недостаткам и предстоящим переменам. Не спешите действовать – сначала соберите информацию. В противном случае, вы можете подорвать свой авторитет, и это сделает преобразования неэффективными.
22. 22. Для успеха реорганизации: - Определите сотрудников, которые готовы вас поддержать. - Убедите сотрудников, что реформы нужны в их же интересах. - Найдите людей, заинтересованных в реорганизации и готовых отказаться от привычных методов работы. Больше наступайте, чем обороняйтесь, при проведении реформ.
23. 23. Если ваша новая работа заключается в подержании эффективности успешно работающей компании, вы должны сосредоточиться на закреплении существующих позиций. Поскольку компания уже успешно работает, вам нужно с осторожностью относиться к любым преобразованиям. В таких условиях, любое новшество должно найти поддержку у сотрудников и иметь чёткое обоснование. Новый курс Ф. Рузвельта Уоткинс М. Первые три месяца, Harvard Business School Press, 2003
24. 24. 1. Вспомните своё последнее назначение. С какими проблемами вы столкнулись в первую неделю и первые три месяца работы? 2. В каких из вышеприведённых ситуаций вы оказались? 3. Что вы могли сделать по-другому, чтобы быстрее освоиться в новой должности?
25. 25. Обучите сотрудников эффективнее продавать и вести переговоры, делать презентации и работать в Microsoft Office Попробовать 14 дней бесплатноУзнать больше Учитесь на русском языке у лекторов ведущих бизнес-школ мира (Гарвард, Уортон, INSEAD, LBS, Сколково), предпринимателей и топ-менеджеров из KPMG и Merrill Lynch

Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, или начальник крупного подразделения, либо небольшого отдела, группы, проекта и т. д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно — у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (иди лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту восприняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина, звонков, писем, совещаний, приглашений, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность, приоритеты…

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все ваши старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны вашего высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете сознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать свои планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, т. е., понимаете, что возможны различные варианты…

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач,…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. И даже если должность остается прежней, но возникают какие-либо новые крупные проблемы, требующие немедленного решения, например, большой контракт от важного заказчика, кардинальные изменения в законодательной базе, и т. д. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя, постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы в компании, на фирме, в департаменте и т. д.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Естественно, ваши условные 100 дней могут оказаться испытательным сроком, и если результаты испытательного срока будут негативными, то вы можете распрощаться с новой должностью, об этом также следует не забывать.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности, они себя уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, полученных в процессе их деятельности на этом посту, в этой должности. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 173 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 172 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.

Мы обсудим, как новоиспеченному руководителю правильно, с минимумом потерь и максимумом пользы, оптимальным образом преодолеть начальный период и приступить к полноценной работе на новой должности.

Вступление в должность директора оборачивается вниманием сразу с четырех сторон: собственника, ближайших руководителей, коллег и конкурентов. Поначалу Вам все же дадут фору. Требования будут лояльными, а контроль – не таким жестким. Первые 100 дней – всесторонняя проверка директора на адекватность и соответствие ожиданиям.

Каждый из нас когда-либо оказывался в подобной ситуации. Как пройти эту проверку? Давайте разберем пошагово.

Российским Генеральным Директорам, которые хотят в ближайшие годы превратиться в выдающихся руководителей, необходимо выполнить следующие действия :

1. Осознать исключительную важность своей профессии.

2. Развиваться, обновляя свои знания о современных моделях бизнеса и карьерного роста.

3. Захотеть стать мастерами своего дела, поняв, что в руководстве бизнесом между середнячком и профессионалом – огромная разница.

4. Связать свою самореализацию с успехом руководимых компаний.

5. Строить управленческую команду, ориентируясь на общие цели и ее профессионализм.

6. Балансировать между ролями первого лица компании в зависимости от ситуации и при необходимости эффективно использовать подчиненных для исполнения этих ролей, формируя систему «распределенного лидерства».

7. Сделать изучение самих себя и собственное саморазвитие частью своих должностных обязанностей (наряду со стратегическим планированием, взаимодействием с органами власти и развитием персонала).

8. Объединиться с другими Генеральными Директорами для обмена опытом и совместного развития.

v Реальные деньги. Отследите наличие денег на счете и обеспечьте их защиту, чтобы ни бухгалтеры, ни прошлый директор не могли их увести. Определите, когда и сколько денег нужно выплачивать в течение ближайшей пары недель, пока будут проходить формальные процедуры по смене директора в налоговой инспекции и банке. Возможно, придется пользоваться электронной подписью прежнего руководителя для выплаты зарплаты сотрудникам и проведения критичных платежей поставщикам.

v Расходные документы. Если у госорганов возникнут вопросы по обоснованию налогов, Вам придется представить подтверждающие документы. Чаще всего вопросы возникают к обоснованности расходов для получения вычета по НДС и уменьшения налога по прибыли. Отсутствующие документы – один из возможных признаков незаконной деятельности прежнего руководства. А разбираться с госорганами придется уже Вам.

v Отчетность. Проконтролируйте, чтобы отчеты готовили и подавали в срок.

v Формальные процедуры по смене директора. Подайте документы в налоговую и банки, где открыты счета компании. Заблокируйте электронные подписи прежнего руководителя. Отзовите старые и подготовьте новые доверенности на сотрудников.

Наконец-то свершилось! Вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, старший группы, лидер проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – теперь у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас больше будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.

Вам исходно оказывается доверие со стороны руководства и у вас еще есть время для того, чтобы не разочаровать ожидания заинтересованных лиц, оправдать надежды, связанные с вашим приходом на новую должность, приступить к реализации задач, возлагаемых на вас.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, поток документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность,…

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, и тут возможны неприятные сюрпризы…

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности. Такие субъекты уверенно чувствуют себя не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, получаемых в процессе их деятельности на этом посту.

Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 123 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда почему-то не возвращаются к предыдущим 122 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.