(Deming W. Edwards)

Уильям Эдвардс Деминг (1900 – 1993 гг.) родился в городе Сиу, штат Айова. Он получил степень бакалавра по электротехнике в Университете Вайоминга (1921), затем степень магистра Колорадского университета (1925) и докторскую Степень Йельского Университета по математике и физике (1928). Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в

80-х годах. Доктор Деминг назван первым «наставником по качеству». В 1960г. Э. Деминг был награжден одним из высших орденов Японии - орденом Благодатного Сокровища II степени.

Э. Деминг был пригла­шён в 1950г. генералом Д. А. Макартуром, для участия работ в Японии. Э. Деминг сумел убедить К. Исикаву, основателя Кей–Дан–Рен - Японской ассоциации высшего менеджмента, организовать встречу с 45 крупными про­мышленниками. На этой встрече Э. Деминг предложил японцам экспортировать качество в обмен на продовольственные товары. Являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950г. Э. Деминг получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов и принцип постоянного улучшения качества, что произвело революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесшей наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980г. американской ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. До конца своих дней Э. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987г. получил персональное поздравление президента США.

Доктор Эдвард Деминг, обучивший японцев методам статистического управления процессами, всегда подчеркивал, что руководители должны обладать статистическим мышлением и понимать природу вариаций. Он с успехом применил теорию статистического управления процессами в США в годы второй мировой войны и учил этому проектировщиков, инженеров и контролёров, принимавших участие в работе над военными заказами. Такая подготовка кадров привела к существенному снижению брака, переделок и к повышению эффективности производства.

Э. Деминг настаивал на том, что за внесение изменений в системы и процессы несёт ответственность руководство, которое должно понимать и с помощью контрольных карт регулировать вариации в системах и процессах.

Он учил, что все системы в той или иной степени подвержены вариация (изменчивости), т.е. результат их функционирования варьирует вблизи среднего значения: иногда повышается, а иногда понижается по сравнению с ним. В качестве примеров изменяемых параметров можно привести:

Время, необходимое для соединения с абонентами при звонке в справочную службу;

Время, необходимое для оплаты счетов;

Количество ошибок в счетах на выплату денег;

Количество жалоб со стороны внутренних потребителей на получение неверной информации;

Число потерянных часов рабочего времени из-за того, что совещания начинаются с опозданием;

Время, которое потребитель простаивает в очереди;

Процент поездов, приходящих по расписанию;

Количественное значение индекса удовлетворения потребителя;

Количественное значение показателя оценки работы менеджеров.

Э. Деминг широко известен своими теоретическими положениями и в особенности благодаря трём из них: «план, основанный на 14 принципах», «цикл Деминга», «смертельные болезни» и которые представляют собой суть его философии управления качеством.

План Э. Деминга основанный на 14 принципах

Э. Деминг подчеркивает, что принятие 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент в бизнесе ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

По Э. Демингу, раздел «14 пунктов» - основа философии каче­ства. Он содержит 14 тезисов, к которым Э. Деминг приводит пояс­нения и комментарии.

14 принципов Э. Деминга

1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель.

2. Воспримите новую философию.

3. Устраните необходимость массового технического контроля.

4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости.

5. Постоянно занимайтесь совершенствованием.

6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах.

7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве.

8. Искорените страх.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями.

10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов.

11. Избегайте установления необоснованных норм выработки.

12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд.

13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования.

14. Включите каждого в работу по изменению организации.

Рассмотрение постулатов Э. Деминга.

1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель - стать конку­рентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места» и «Не отступайте от достижения твердо установленных производ­ственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг» (принцип Constancy of Purpose - постоянства целей).

Чётко преследуемая цель предприятия . Необходимо поставить чётко определённую цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, это означает:

цели должны быть долговременными;

руководство должно быть настроено серьезно;

убежденность от руководства должна дойти до низов;

90% успеха зависит от руководителя.

2. Воспримите новую философию. «Применяйте новую философию предпринимательства (фи­лософию качества), чтобы добиться стабильности предприятия», т. к. «Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие долж­ны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен».

Новая философия . Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия, это означает:

качество является предпосылкой для производительности;

нельзя смириться с дефектами и ошибками на любом уровне;

довольный заказчик стимул любой деятельности.

3. Устраните необходимость массового технического контроля. «Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, нет и зависимости качества от него. Устраните необхо­димость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара».

Исключить зависимость от массового контроля . Прекратить необходимость комплектного контроля и зависимость от него для достижения качества. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления. Это означает:

управление процессом вместо проверки продукции;

способность обработки изделия в технологическом процессе, и качество этого процесса являются важными критериями;

постоянное усовершенствование качества процесса является задачей всех участвующих.

4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости. «Прекратите попытки строить долговременную стратегию биз­неса на основе демпинговых цен». Вместо этого Э. Деминг советует свести к минимуму совокуп­ные затраты и стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих деталей. Работа с таким поставщиком должна стро­иться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и ло­яльности.

Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой, это означает:

цена ничего не выражает, если качество неясно;

способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, поддающихся обработке в технологическом процессе, должна быть статистически доказана.

5. Постоянно занимайтесь совершенствованием. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производ­ства и обслуживания, чтобы повышать качество и производитель­ность и таким образом постоянно снижать затраты» (принцип Continuous Improvement Process - CIP - процесса постоянного совер­шенствования).

Постоянное усовершенствование систем. Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием.

Это означает:

необходимо усовершенствовать сам процесс, не только его результаты;

это повышает производительность, но и уменьшает затраты;

необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.

6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах. «Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Ис­пользуйте современные методы тренировки и повторной трениров­ки непосредственно на рабочих местах и при выполнении произ­водственных заданий»

Обучать всех работников, в том числе администрацию . Создание современных методов обучения, это означает:

человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном;

введение в практику подготовки кадров;

обучение – мотивирующий фактор;

одной из задач руководящего работника является обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников в его сфере ответственности, предприятие должно иметь план обучения и повышения квалификации.

7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве. «Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу». Э. Деминг считал, что методы контроля за работой администра­ции нуждаются в пересмотре, так же как и контроль за производственными рабочими. По Э. Демингу, работа администрации со­стоит не в надзоре, а в руководстве; руководители должны знать работу, которой они управляют; они должны обладать властью и быть ориентированны на то, чтобы информировать высшую адми­нистрацию об условиях, которые необходимо изменить (хрони­ческий брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, акцент на количество, а не на качество; необходимость принятия администрацией мер по осуществлению предложенных изменений.

Учреждать новые методы руководства . Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь человеку лучше выполнять свою работу. Это означает:

Руководитель является тренером своей группы;

Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой;

Руководитель должен обладать знаниями о статистические методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь.

8. Искорените страх. «Используйте эффективные методы общения между людь­ми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на пред­приятиях». Э. Деминг считал, что:

Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным; обычно потери из-за ухудшения ка­чества работы и дутые цифры верный показатель присутствия страха;

Существует широко распространенное сопротивление новым знаниям, поскольку они могут обнажить некоторые наши ошибки; часто повышение эффективности фирмы, работающей на экспорт или внутренний рынок, вызвано применением результатов фунда­ментальных исследований, за этим следует достижение новых уров­ней качества и появление новых товаров;

Страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содей­ствовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Устранение атмосферы боязни . Необходимо содействовать взаимной коммуникации и другим средствами для устранения боязни в пределах всего предприятия.

Отрицательные примеры:

из-за боязни не выработать заданное количество изделий рабочий сдаст также дефектные детали;

из-за боязни не получить определенного заказа, поставщик обещает безошибочную поставку, хотя у него для этого отсутствуют технические и организационные предпосылки;

если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями . «Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего пред­приятия друг от друга. Работники исследовательских, конструктор­ских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем, как при произ­водстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг». Э. Деминг отмечал, что:

Интересы подразделения часто могут не совпадать с интере­сами предприятия в целом, например, всем очевидны преимуще­ства минимальных товарно-материальных запасов, кроме работни­ков производственного и сбытового отделов;

Часто за просчёт отвечает «крайний», а не тот, кто его допус­тил, например, затраты на гарантийный ремонт в основном зави­сят от конструкции, производственных авралов, сокращения объе­ма приемочных испытаний и т.д. на практике, однако, именно производственников считают виновными за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

Группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, может внести вклад в раз­работку перспективной конструкции и совершенствовать товар, ус­лугу или повысить сегодняшнее качество, если не будет бояться риска; такие группы можно назвать кружками качества» для администрации;

Работа в группах крайне необходима для компании, посколь­ку предполагает, что один ее участник будет компенсировать свои­ми сильными сторонами слабости другого.

Разрушать барьеры между отделами .

Это означает:

барьеры в вертикальном направлении выбывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками;

барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками;

важно видеть и в отношениях внутри предприятия, между отдельными должностями и лицами, отношения между заказчиком и поставщиком.

10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов . «Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилиза­ции масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности». Э. Деминг справедливо полагал, что подобные проповеди вы­зывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, находятся вне власти рабочего:

Плакаты и проповеди адресованы не тем людям; они порож­дены представлениями администрации, что работа с энтузиазмом позволит добиться нулевого брака, повысить качество, производи­тельность и т. д.; в них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;

Такие проповеди и плакаты вызывают горечь, и негодование они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством.

Однако нужны плакаты, объясняющие, что задача администра­ции состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа по­ставщиков, обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или иметь более высокий уровень профессиональной подготовки и т. д., они укрепляют моральный дух.

Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами, это означает:

необходимо отучиться от пустых лозунгов и призывов;

выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

задания сверху вниз отражают желание руководителя без учёта возможностей системы;

11. Избегайте установления необоснованных норм выработки . «Прекращайте практику выделения производственных мощ­ностей на основе жестких норм затрат». Программа менеджмента предполагает, что необходимо:

исключить нормы (квоты) на производстве; изменить руко­водство:

нормы выработки - это заслон на пути повышения каче­ства и производительности; нормы часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего; естественно, у половины рабочих показатели - выше среднего, а у половины - ниже среднего;

инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, боль­ше, чем занятых непосредственно на производстве;

штрафы за брак - не решение проблемы;

сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нор­мам (в Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно);

нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная рабо­та являются демонстрацией неспособности понять, что та­кое хорошее управление, и обеспечить его;

работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;

отказаться от объективистских методов управления, от уп­равления, ориентирующегося на количественные показатели:

если система стабильна, нет нужды определять цель повы­шения производительности и качества в цифрах; цель, на­ходящаяся за пределами возможности системы, не будет до­стигнута;

если система нестабильна, то нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст си­стема - о ее возможностях ничего нельзя сказать; заплани­рованная цель, скорее всего не будет достигнута;

управление, основанное на количественных показателях, - это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно де­лать; очень часто такое управление основано на страхе;

единственные цифры, к которым администрация обязана привлекать внимание подчиненных, должны просто конста­тировать факты, связанные с проблемой выживания;

чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лиде­ром, нужно понимать суть работы, за которую ответствен он сам и его подчиненные;

управлять посредством получения отчетов о качестве, срывах, процентах и т. д. - не самый эффективный способ оптимиза­ции технологического процесса и деятельности людей.

Не ставить жёстко установленных норм . Устраняйте произвольные количественные нормы и задания, это означает:

обеспечить постоянное постепенное усовершенствование процессов;

подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу;

результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. д.

12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд. «Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой».

Этот пункт - один из важнейших в программе, так как он свя­зан с созданием правильной мотивации работников предприятия. В соответствии с этим тезисом необходимо устранить препятствия, которые не позволяют:

кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответ­ственность инспекторов должна быть изменена, они должны отве­чать не за голые цифры, а за качество;

администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством, т. е. отказаться от ежегодной аттестации и объективи­стских методов управления.

Устранить барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией . Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой,это означает:

ясно представить сотрудникам философию предприятия;

согласовать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией;

не допускать выполнение работ, не имеющих смысла;

отменить аттестацию.

13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования . «Разработайте всеобщую программу повышения квалифи­кации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосо­вершенствования».

Поощрять образование и самосовершенствование . Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого, это означает:

учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии;

затраты на обучение должны рассматриваться как необходимая инвестиция;

повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии, начиная сверху;

статистические методы, должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

14. Включите каждого в работу по изменению организации . «Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг». Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

Чётко устанавливать обязательства руководства высшего уровн я. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием, это означает:

должна быть приверженность делу качества (повышения) и действенность высшего руководства.

Эти принципы должны составлять основу трансформации всех секторов экономики: крупных и мелких предприятий, занятых в промышленном производстве или в сфере услуг.

АНТИ – ДЕМИНГ

14. Не следует постоянно устанавливать цели по улучшению качества. Если у Вас сейчас покупают продукцию

13. Не принимайте философию новой экономический эпохи, основанную на усилении ответственности высшего руководства в рамках проводимых преобразований. Не надо их излишне загружать.

12. Всегда рассматривайте контроль, как основное средство достижения качества. Контроль вечен и понятен людям

11. Заключайте контракты на закупку, основываясь только одним на одном критерии – низкие цены. За это Вам только спасибо скажут.

10. Не следует постоянно совершенствовать систему производства с целью улучшения качества. Разладить производственный механизм очень легко, а наладить потом трудно.

9. Не обучайте персонал на рабочих местах. На рабочем месте нужно работать.

8. Не экспериментируйте с новыми методами руководства. Эти японские семена плохо ложатся на нашу почву.

7. Нагоняйте страх на подчиненных, это будет способствовать более эффективному управлению коллективом.

6. Укрепляйте барьеры между подразделениями. Каждый должен отвечать за свою работу.

5. Всячески приветствуйте лозунги и призывы, такие как «повышение производительности труда». Эти лозунги легко принять и трудно проверить.

4. Устанавливайте количественные нормы и показатели для рабочих и администрации, так будет легче оценивать их работу.

3. Ставьте барьеры тем, кто слишком гордится принадлежностью к компании. Не надо выделяться среди другого трудоспособного персонала.

2. Душите всевозможные программы образования и совершенствования. Учиться надо было в школе. Карьера сотрудника должна определяться его способностью, приносить доход компании, а не одержимостью получения знаний.

1. Отсекайте персонал от работ по преобразованию компании. Особенно это касается высшего руководства – пускай выполняют свои прямые обязанности.

7 смертельных болезней по Демингу

На пути преобразовании стоят, по выражению Э. Деминга, «смертельные болезни» в области качества, относящиеся не к качеству, а к западному стилю управления, в частности стилю управления в США, существовавшему в конце 70-х гг. Рассмотрим факторы, ме­шающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести её на нет. «Смертельные болезни» - это, как считал Э. Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволя­ющие им добиться успеха.

1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, и которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места» и отсутствие постоянства цели в планировании выпуска продукции и оказания услуг.

2. Упор на получение краткосрочных прибылей. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли: ори­ентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом пе­ред недружественным поглощением и давлением со стороны бан­киров и получателей дивидендов».

3. «Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм». Системы балльных показателей и ежегодных оценок деятельности персонала, ориентированные на заданный конечный результат. Людей поощряют за хорошую работу в системе, но не за ее совершенствование.

4. Текучесть управленческих кадров, выражающаяся в «перескакивании с одного места работы на другое». «Высокий уровень флуктуации в высшем руководстве пред­приятия, «перелёты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной програм­мы, перестановки в кадрах».

5. Руководители полагаются лишь на очевидные количественные показатели, но не менее важными являются неочевидные и даже непознаваемые вещи, как, например, воздействие недовольных потребителей на будущий объем продаж. «Управление на основании только имеющихся цифр, без долж­ного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету пока­зателям».

6. «Сверхвысокие социальные затраты».

7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рын­ков США и Европейского сообщества (ЕС) - чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рас­считывают размеры компенсационных выплат по несчастным слу­чаям».

По мнению Э. Деминга без излечения этих «болезней» нельзя было трансформировать стиль управления в экономике США.

По аналогии смертельные болезни по Э. Демингу в США и Российской федерации в сравнении представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Смертельные болезни по Э. Демингу в США

и Российской Федерации

– один из самых часто используемых запросов в поисковике. Что же ищут под этим понятием? Понятие качества определено в стандарте ISO 9000:2005 (российский аналог - ГОСТ Р ИСО 9000-2008) «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» как:

степень соответствия совокупности присущих характеристик (отличительных свойств) требованиям (потребностям или ожиданиям).

И нигде не сказано, что качество - это соответствие определенному ГОСТу или ТУ. Однако, на вопрос, «Что такое качество?», подавляющее большинство сотрудников любой компании ответят: «Качество продукции/услуг». На вопрос «Чему оно должно соответствовать?» отвечают: «У нас есть ГОСТ (ТУ, внутренний стандарт…), которому должно соответствовать качество продукции (услуг), выпускаемой нашим предприятием». «Кто отвечает за качество?». «Отвечать за качество должны контролеры ОТК. Иначе, для чего тогда нужен ОТК? Они должен проверять готовую продукцию на соответствие регламентирующим документам». И никто не говорит о качестве управления. К сожалению, все остальные сотрудники и руководство не считают, что качество - это и их забота тоже. И в этом главная проблема управления качеством. Качество должно быть «встроено» в каждый процесс. Без этого ничего не получится. Таким образом, от понятия качества продукции мы переходим на следующий уровень - к понятию качества управления (менеджмента) , которое можно представить в виде нескольких уровней.

Принципы управления качеством

Понятие качества заложено и в самих восьми принципах системы менеджмента качества (СМК):

1. Ориентация на потребителя . Качество производимых товаров/услуг определяют всегда потребители. Компании должны пытаться добиться и даже превзойти требуемое потребителями качество.
2. Лидерство руководителя . Возглавлять СМК на предприятии должно высшее руководство предприятия. Без их личного участия и влияния процесс постоянных улучшений не может быть запущен. Они должны создать в компании условия для вовлечения всех сотрудников.
3. Вовлечение работников . Процесс улучшений также невозможен без вовлечения и управления персоналом предприятия. Сотрудники должны понимать свои цели и задачи, чувствовать свою значимость для компании и получать удовлетворение от работы.
4. Процессный подход . Процессный подход пронизывает всю организацию, определяя последовательность работы и порядок взаимодействия каждого сотрудника и подразделения.
5. Системный подход . Мало разработать процессы для всей организации. Необходимо объединить их между собой и управлять как единой системой.
6. Постоянное улучшение . Компания добивается качества путем внедрения постоянных улучшений. Качество процессов и, следовательно, качество управленческих решений, обеспечивается путем стандартизации процессов, их постоянным измерением, анализом, улучшением.
7. Принятие решений, основанных на фактах . Компания обеспечивает стабильное качество производимых товаров/услуг через мониторинг и анализ всех процессов: основного, управленческого и вспомогательных.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками . Построение доверительных взаимовыгодных отношений с поставщиками является важным условием обеспечения качественного сырья/комплектующих. Бережливое производство и Теория ограничений представляют отличные проверенные решения для обеспечения бесперебойных поставок при минимальном объеме складских запасов.

Действительно, чтобы управлять качеством, никакая сертификация не обязательна. Для этого достаточно знаний и желания. Но внедренная СМК помогает структурировать все процессы, обозначить ответственность и взаимосвязи каждого сотрудника, использовать положительный и отрицательный опыт для постоянного улучшения компании.

14 ключевых принципов Деминга

«Отцом» теории управления качеством принято считать Уильяма Эдвардса Деминга. Именно благодаря Демингу, Япония совершила свое экономическое чудо после Второй мировой войны. В Японии высоко оценили заслуги Деминга, наградив его одним из высших орденов от имени императора. Кроме того, учреждена награда за достижения в области управления качеством в виде серебряной медали с профилем Деминга.

8 принципов СМК были разработаны организацией ISO на основе 14 ключевых принципов Деминга:

1. Постоянство цели . Поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте твердыми в ее достижении. Распределяйте ресурсы так, чтобы обеспечить долговременные цели, а не только сиюминутную прибыль. Только так можно добиться конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия . Примите новую философию качества. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля . Уничтожьте потребность в проверках и контролерах как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Отказывайтесь от услуг поставщиков, не способных статистически подтвердить качество своей продукции/услуг. Стремитесь к установлению долговременных отношений и взаимного доверия с одним поставщиком одного вида сырья/компонентов. Целью в этом случае будет минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров . Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за постоянными изменениями в бизнесе, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство . Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправностях, плохом сырье, нечетких рабочих инструкциях и т.д., наносящих ущерб качеству. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности.
8. Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и другие средства для искоренения страхов и враждебности внутри организации. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Те, кто испытывают страх, — стараются спрятаться от тех, кого они боятся. А как можно ожидать полноценной отдачи от людей, которые только хотят не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями . Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу (отделы закупок, продаж, производства, управления маркетингом и т.д.), но они должны взаимодействовать.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них работы без брака, повышения производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение, т.к. основная масса проблем низкого качества и производительности вызвана системой и, таким образом, их решение находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям (KPI). И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию . Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны конкурентоспособные работники, совершенствующие свои знания в результате образования.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства . Ясно обозначьте твердую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения рассмотренных выше принципов, и действуйте. Заявлений о поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Примером того, как «качественно» решаются проблемы с качеством, может служить известная японская методика решения проблем «5 почему» (5 Why). Например, руководитель обнаружил лужу масла в цехе. Чтобы понять причину этой проблемы, он должен задать 5 раз задать вопрос «почему?»:

1. Почему на полу лужа масла? Потому что оно капает из этого станка.
2. Почему из оно капает из станка? Потому что протекает прокладка.
3. Почему протекает прокладка? Потому что она некачественная.
4. Почему мы используем некачественные прокладки? Потому что отдел закупок покупает самые дешевые.
5. Почему отдел закупок покупает самые дешевые прокладки? Потому что оценка работы отдела закупок зависит от получения самых низких цен на закупаемые товары.

Сравните, обычно для решения этой проблемы задают такие вопросы: «Чей это станок? Чья обязанность вовремя менять прокладки?» Мы не спрашиваем: «Почему?». Мы сразу спрашиваем: «Кто?»

Важно, что с помощью использования методики «5 Почему» мы находим истинную причину проблемы, лежащую в области оценки эффективности отдела закупок. Если мы спрашиваем «Кто?», мы не ищем причины в системе, мы сразу ищем виновных среди работников. В итоге мы найдем лишь «стрелочника» – рабочего, ответственного за замену прокладки. Но это не решит нашу проблему.

Вадим Аркадьевич Лапидус, доктор технических наук, генеральный директор СМЦ "Приоритет",профессор Государственного университета Высшей школы экономики (Н. Новгород),
Опубликовано на Elitarium.ru

Основные постулаты современного менеджмента были сформулированы исходя из потребностей США. В них уделялось мало внимания основам управления, которые так нужны сегодня в России и весьма интересны с точки зрения анализа проблем российского менеджмента.

В своей знаменитой книге "Выход из кризиса" Э. Деминг сообщил американцам свое видение современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы Деминг сформулировал в виде четырнадцати принципов теории менеджмента, а также смертельных болезней и многих препятствий (помех) повышения эффективности управления, которыми были поражены в 70-80 годы большинство американских компаний.

Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его работа поможет трансформировать американский стиль управления. И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Таугути и многие другие американская промышленности сумела преодолеть кризис 70-80х годов.

Деминг формулировал свои принципы прежде всего исходя из потребностей США, обращая внимание на те моменты, которые были слабо развиты в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые так нужны сегодня в России. На них мы должны сами обратить внимание. Кроме того, очень важно понять нашу специфику и не путать ее с уникальностью.

Принципы Деминга
1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.	Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему.
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.	Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите, изучайте философию всеобщего качества (TQM) - основу менеджмента, ведущего к процветанию.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.	Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров - через группы качества, высших менеджеров - через клубы качества.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.	В России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок - взятки, взаимозачет - как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.	Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.	Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема - чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные - не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала - это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским.
7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.	Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.	Отличный принцип. Автор всей душой его поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе".
9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.	Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК - один против всех, снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис - остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.	Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4-15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий - доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих , например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.	У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.	Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться - вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить.
13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.	Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть.
14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.	Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег - источник денег. А источник денег - это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах.

Весьма краткое, конспективное рассмотрение проекции принципов Деминга на российские компании показывает многоаспектную специфику, обусловленную в основном стартовыми условиями перехода России к рыночной экономике. Не все из 14 принципов Деминга актуальны для России, однако рассмотрение их позволяет сформулировать другие принципы, реализация которых весьма важна для российских компаний. Теперь сравним смертельные болезни.

Смертельные болезни по Демингу

Болезни американских компаний	Проекция на российскую практику
1. Отсутствие постоянства целей. В намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.	В России отмечается постоянство в стремлении выпускать те товары и оказывать те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом. Освоение новых товаров и услуг носит случайный характер. Около 100 предприятий бывшего ВПК начали осваивать производство печей СВЧ. Никто из них не смог конкурировать с корейцами и японцами. Переход к новой группе продукции рассматривается как драма, как измена самим себе. Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиниться запросам рынка и соответствующим образом изменяться.
2. Сиюминутная выгода. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из интересов перспектив развития.	Эта болезнь нехарактерна для России, здесь болеют другой болезнью «скрытая выгода» . Выгода для части менеджеров но не для компании. Отсутствие реальных собственников и рынка ценных бумаг, бесправие рядовых акционеров, получивших свои доли по распределению, отсутствие контроля со стороны государства за пакетами госсобственности приводят к положению, когда менеджеры используют капитал, в том числе средства производства в своих интересах, скрывая истинные доходы, не выплачивая дивиденды.
3. Системы аттестации и ранжирования персонала. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплаты по труду оказывают разрушительный эффект.	В России вряд ли это можно назвать болезнью на фоне других, более серьезных. Так, легкий насморк. Болезнь в другом. В России нет открытых правил карьеры, критериев и оценки качества работы работников. Отсутствие открытых правил карьерного продвижения, конкурсов, резервных руководителей приводит к перемещению карьерной борьбы в подковерную область, используя интриги, доносы, «подставки» и прочие прелести «карьероальпинизма».
4. Перескакивание управляющих с места на место. Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.	В российских компаниях болезнь противоположная. «Начальник - до смерти». Менеджеры, однажды оказавшиеся на руководя тих должностях (как остроумно говорят, «на руководящих постах»), уже, как правило, не возвращаются со своих постов» на более низкие ступени : они перемешаются либо горизонтально, либо вверх. Если он "свой" в руководстве, его не бросают, как бы плохо он ни работал. Сговор важнее эффективности. Ротация отсутствует. Отсутствует ролевое отношение к руководящей работе: «Сегодня я играю роль руководителя, завтра исполнителя, но все роли играю хорошо». Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, человек получает власть над другими людьми. Психология власти заменяет психологию ответственности и полномочий, главным становится удержание власти, которая позволяет унижать большее число людей, унижаясь перед меньшим. Слово «начальник» с тем оттенком, с каким его используют в народе, передает суть сложившейся подмены. Это очень тяжелая болезнь наших компаний, да и не только компаний.
5. Использование только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.	Данная болезнь отсутствует, вместо нее на лицо другая: управление компанией без цифр и количественных показателей только на основе стереотипов, интуиции, мнений и ощущений. «Русская рулетка».

Деминг говорит также о препятствиях: они весьма интересны с точки зрения анализа проблем российского менеджмента.

В США	В России
1. Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».	Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать.
2. Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги.	Это характерно и для России. Вся надежда - на инвестиции в технику. Неплохо было бы составить опись импортного оборудования, цена которого, наверное, превышает внешний долг России.
3. Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.	Нежелание знакомиться с примерами, даже если они рядом. Видимо, не хочется портить себе настроение. Незнание комфортно.
4. Наши проблемы - другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, - универсальны.	Это особенно характерно для России. Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться. Мы уникальны и самобытны как дети. Однако пора взрослеть и учиться. Начальные школы открыты для всех.
5. Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею.	Заимствование на Западе с запаздыванием устаревших подходов менеджмента. Необычное легкомыслие толкований, нулевая весомость слов.
6. Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.	Почти нулевая подготовка менеджеров и специалистов в промышленности в области статистических методов. В целом промышленность антинаучна и антиинтеллектуальна. За последние годы многие научные работники, имеющие степени кандидатов и даже докторов наук, потеряли работу по профессии. Но очень немногие компании приглашают на работу ученых.
7. Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. Занимался бы, если бы мог!	Ситуация часто более тяжелая, так как наши отделы качества - это отделы технического контроля качества и ничего кроме инспекции качества они делать не умеют : ни проводить анализ и улучшение процессов, ни создавать системы качества. Присвоение начальнику ОТК внеочередного звания - заместителя генерального директора по качеству - не меняет сути положения, а усугубляет положение последнего, так как увеличение ответственности не сопровождается соответствующим ростом полномочий.
8. Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих.	Качество труда очень низкое , но оно не повышается само собой. Нужны системные усилия менеджмента, чтобы вернуть рабочих в системы управления. Одна из первых задач: научить соблюдать требования к документации.
9. Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями упомянутых выше «надежд на пудинг быстрого приготовления» и мы внедрили управление качеством». Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. - все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.	Весьма характерное явление для российской промышленности: внедрим ИСО 9002 или внедрим статистические методы, и все будет хорошо. Пока нигде частные, бессистемные мероприятия в области качества к успеху не привели.
10. Предположение, что удовлетворение техническим требованиям - это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ - это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение - барьер на пути к улучшению.	Препятствие для российских компаний - несоблюдение технических требований , болезнь "тройной стандарт".
11. Заблуждение теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов.	Для России это - загоризонтная цель, одна из самых трудных задач.
12. Неадекватные испытания прототипов. Прототип - единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без значения вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования.	Это препятствие чрезвычайно актуально и для России. Оно может быть преодолено, в частности, на основе концепции принципа распределения приоритетов (ПРП).
13. Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют.	Особая проблема с консультантами, их роль неправильно понимается в России. К автору обращались руководители одной компании-поставщика ОАО «ГАЗ» сделать им систему качества «под ключ» . На вопрос «Как руководители понимают формулу «под ключ»?», они ответили: «Вы все делаете сами, нас не отвлекаете, получаете сертификат, мы вам платим хорошие деньги». Мы с ними не договорились, но они купили себе «консультантов».

нежелание учиться у других;

классовые различия и антагонизмы;

слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков,

образование и подготовка персонала рассматриваются как издержки, а не инвестиции,

чрезмерная оглядка на традиции.

Все это можно отнести и к России, за исключением двух моментов:

в руководствах компаний слишком много инженерно-технических специалистов, мало профессиональных менеджеров;

чрезмерная оглядка на стереотипы прошлого, но не на традиции.

“Не пытайтесь оспорить выводы Деминга.
Изучите теорию, потому что если теория не вызывает возражений, а логика, ведущая от теории к выводам, верна, то как могут быть неверны выводы?”

Доктор Генри Р. Нив,

английский статистик, ученик и помощник Э. Деминга

Э. Деминг - 14 принципов менеджмента

Политика в области качества

"Упомянутые ниже пункты не охватывают всей философии Деминга, хотя и служат важным ее компонентом. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный список. Они служат средством подготовки разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в четырнадцати пунктах. Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется даже опасным. Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый: рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель - не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это - непрерывный, бесконечный процесс. Это - навсегда".

Доктор Генри Р. Нив

Источник: Деминг, У.Э., Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У. Эдвард Деминг - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.46

Все идеи в представленных 14 пунктах принадлежат Э. Демингу, и они представлены здесь в компактной форме. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат Генри Ниву. 14 пунктов программы Э. Деминга для менеджмента, это выводы, следующие из . – Примечание С. Григорьев.

1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ

"Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой".

Э. Деминг

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий - действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ

"Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента".

Э. Деминг

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ

"Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках".

Э. Деминг

Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ НИЗКОЙ ЦЕНЕ

"Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае - минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить".

Э. Деминг

Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с потребностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потребитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.

5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС

"Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента".

Э. Деминг

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потен­циальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как особых (конкретных), так и общих причин изменчивости. Т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс - эффективным, а потом - еще более эффективным. В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас.

6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ

"Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения".

Э. Деминг

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.

7. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО

"Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству".

Э. Деминг

Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу - это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал философии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в существование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучшений, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, - таким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим противоположное - и образуется порочный круг. Условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т. д.

8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ

"Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Новаторство - исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой".

Э. Деминг

Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ

"Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами".

Э. Деминг

Большинство компаний организовано по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов - кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.

10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ

"Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников".

Э. Деминг

"Делай все правильно с первого раза!", "Нуль дефектов - наша цель!", "Увеличим производство на 10%!" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения - и вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.

11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ

"Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий - для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа - все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными".

Э. Деминг

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»; снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.

12. ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ

"Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество".

Э. Деминг

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда - и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ

"Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания - это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности".

Э. Деминг

В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13 - образованию и новой концепции - самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

14. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ

"Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, - т. е., что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия".

Э. Деминг

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители - очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании - огромны.

В чем заключаются основные принципы качества Деминга? Как ему удалось повысить конкурентоспособность экономики целой нации? Что представляет собой система качества Деминга?

Уильям Эдвардс Деминг - специалист с мировым именем в сфере менеджмен­та качества. Он считается главным идеологом послевоенного экономического возрождения Японии; но прошло много времени, прежде чем американские предприятия взяли на вооружение его теории и методы.

В 1928 году Деминг защитил диссертацию по математической физике в Йельском университете и следующие десять лет посвятил преподаванию и написанию научных работ по математике, физике и статистике. Лишь в конце 1930-х он познакомился с работой Уолтера Шухарта, в которой автор пытался применить статистические методы к производственным процессам.

Деминг задумался об использовании этих методов Шухарта в непроизводственных процессах, например, в канцелярской, административной и управленческой деятельности.

В 1939 году, устроившись на работу в Американское бюро переписи населения, Деминг применил метод статистического контроля процесса, благодаря чему повысил эффективность работы в шесть раз. В то же время он открыл курсы статистического контроля процесса для инженеров и конструкторов, объединив методы Шухарта с собственными наработками.

После Второй мировой войны, учитывая опыт Деминга как специалиста по статистике, его отправили в Японию в качестве консультанта по переписи населения. В тот момент США занимали ведущие позиции в экономике - системе производства этой страны завидовал весь мир. Наверное, поэтому Америка не видела необходимости в идеях Деминга.

Японцы, в свою очередь, признавали, что их товары не соответствуют международным стандартам. Кроме того, после войны они не могли допустить больших отходов производства и искали методы решения этих проблем.

В Японии Деминг стал членом Союза японских ученых и инженеров (JUSE). Его лекции по статистическим методам и системе качества в компании стали первым шагом к созданию комплекса методов, который теперь известен как (Total Quality Management, TQM). Лишь в конце 1970-х США узнали о достижениях ученого в Японии.

Следующее десятилетие запомнилось волной публикаций о Деминге и его работе. На семинарах, которые прошли в США в эти годы, он говорил о необходимости тотальной трансформации западного стиля управления. В 1986 году ученый опубликовал книгу «Выход из кризиса», в которой были собраны идеи и методики, предопределившие возрождение японской промышленности.

Его идеи получили признание и в Великобритании, о чем свидетельствует создание Британской ассоциации Деминга.

Система и философия Деминга

Практические и теоретические работы Деминга представляют собой не столько инструменты, сколько философию управления, которая фокусируется на качестве и непрерывном совершенствовании. Однако в теории менеджмента она по праву занимает гораздо больше места. Рассмотрим подход Деминга к отклонениям и систематическому решению проблем, на основе которого он разработал 14 принципов, получивших широкое признание и ставших основой теории качества.

Отклонения и решение проблем. Суть теории Деминга заключается в понимании значения отклонений. В работе «Выход из кризиса» он указывает на то, что «центральная проблема менеджмента и лидерства - неспособность понять информацию, которую содержат отклонения». Деминг поставил вопрос, почему события не идут по плану.

Все системы (будь то оборудование, процесс или люди) содержат отклонения, однако, утверждал он, менеджеры должны уметь различать общие и конкретные причины отклонений. Последние обычно приписывают очевидным факторам, таким как изменение процедуры, изменение в процессе и так далее.

Когда эти причины будут устранены, проявятся общие причины, характерные для проектов, процессов или систем. Общие причины обычно выявляют рядовые сотрудники, но только менеджеры имеют полномочия на них воздействовать, чтобы избежать регулярного возникновения проблемы.

По оценкам Деминга, менеджмент ответственен за более чем 85% причин отклонений. Именно эта мысль стояла в центре его обращения к японцам.

14 принципов Деминга. Он сформулировал 14 принципов, которые стали основой для развития информированности сотрудников и управления долгосрочными бизнес-планами и целями. Эти заповеди содержат не столько план действий, сколько философский кодекс менеджмента. Их по-разному интерпретируют как специалисты по управлению качеством, так и эксперты из других областей менеджмента.

1. Постоянно улучшайте продукты и услуги, чтобы сохранить конкурентоспособность, позицию на рынке и рабочие места.
2. Примите новую философию. Западный менеджмент должен реагировать на требования времени, понимать свою ответственность и брать на себя управление изменениями.
3. Покончите с массовым контролем. «Встраивайте» качество в продукт изначально.
4. Прекратите закупать сырье и материалы по минимальной цене. Вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого на производстве.
5. Постоянно улучшайте систему производства и услуг, чтобы повысить качество и уменьшить процент брака.
6. Создайте систему подготовки и переподготовки кадров.
7. Создайте институт лидерства. Цель руководителей заключается в помощи и сопровождении подчиненных для улучшения качества работы.
8. Устраните страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от неэффективных лозунгов и призывов, так как они не всегда достигают своих целей.
11. Откажитесь от количественных норм, поскольку нужно учитывать качество и методы, а не точное количество.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
13. Создайте программу насыщенного образования и переподготовки как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников.
14. Используйте подходящие методы для проведения преобразований. В этом процессе руководители должны работать сообща.

Эти принципы актуальны для менеджмента в целом, а не только для системы управления качеством. Они внесли свою лепту в восприятие Деминга как основателя системы качества и вызвали интерес гораздо более широкой аудитории.

Концепция Деминга: современный взгляд

Вполне естественно, что никого так не превозносили и не критиковали одновременно, как Деминга. Некоторые критиковали его метод, неплохой с точки зрения улучшения, как не способствующий креативности и инновациям. Другие говорили, что метод неэффективен для разработки новых продуктов или выхода на новые рынки. Третьи, особенно , известный специалист по качеству, обвиняли его в слишком большом увлечении статистическими методами.

Но на своих лекциях Деминг предостерегал против увлечения неверной статистикой. Он выступал против цифр, ориентированных исключительно на производительность и контроль, но ратовал за цифры, демонстрирующие уровень качества. Эту идею затем развивал Том Питерс в 1980-х и 1990-х.

Деминг также вызвал широкий интерес своим отказом от управления на основании целей и аттестации персонала. А его мысль о единстве сотрудников заставила воспринимать всеобщее управление качеством как философию заботы. Как это ни парадоксально, но его внимание к сокращению затрат назвали одной из при­ чин сокращений на предприятиях.

Хотя в 1980-е годы США отдавали должное Демингу - не только за то, что он сделал в Японии, но и за идеи и подходы к управлению качеством, - американские компании сегодня почти не обращаются к его методике. Одна из причин этого, возможно, кроется в том, что в 1980-х Деминг продавал работающую систему, тем самым подразумевая, что он нашел единственный способ добиться качества, и, следовательно, перестал обращать внимание на новые проблемы.

В Японии он сначала изучал потребности и нужды производства, внимательно их анализировал и разрабатывал на этом основании концепцию, в Америке же пытался распространить свою философию, а не приспособить ее к другой культуре.

В 1951 году, раньше всех признав заслуги Деминга, Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) учредил премию имени Деминга для японских компаний, которые пре­ взошли других в менеджменте качества. Америка только в 1980-х признала достижения Деминга в Японии и закрепила за ним статус гуру менеджмента качества.

В 1987 году была основана Британская ассоциация Деминга для распространения его концепции в Великобритании.

В начале 1990-х стало понятно, что наследие Деминга оказало существенное и долгосрочное влияние на теорию управления в целом. Почему?

Первая причина - в природе его открытий. Деминг во всем мире известен как один из изобретателей метода всеобщего управления качеством, если не отец-основатель. Революция в японском управлении производством, которая привела к экономическому чуду 1970-1980-х, в основном приписывается ему.

Во-вторых, если 14 принципов сегодня не столь популярны, как после Второй мировой войны в Японии, то это можно объяснить тем, что многие аспекты этих принципов уже были приняты, усвоены и интегрированы в практику управления в 1990-х годах, повсеместно обсуждались и изучались в бизнес-школах.

Третья причина более комплексная и касается масштаба его наследия. Принципы Деминга представляют собой кодекс философии менеджмента, которая охватывает две основные школы управления, доминирующие в XX столетии: научный (жесткий) менеджмент, с одной стороны, и менеджмент человеческих отношений (мягкий) - с другой.

Деминг, несмотря на критику за излишнее увлечение статистическими методами, добивается успеха, объединив их. Свыше половины из 14 принципов касаются персонала. Большинство специалистов по менеджменту склоняются либо к одной, либо к другой школе. Деминг же, подобно Друкеру, сливает их воедино.