Правила организации коллективных решений. Процедуры коллективного принятия решений. Коллективное решение

Это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и пози-ций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными - более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения - индивидуальной или коллективной - всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.
Два вида - индивидуальные и коллективные решения, которые представляют собой лишь два «полюса» решений и не позволяют выявить более тонкие различия между решениями, которые принимаются в организациях. Чтобы лучше понимать строение и взаимодействие процессов принятия управленческих решений, необходимо выделить более четкие и конкретные виды решений, расположенные между указанными «полюсами». Это можно сделать на основе одной из современных теорий - структурно-уровневой концепции управленческих решений.
Наконец, управленческие решения подразделяются на виды в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются. Например, по этому признаку можно выделить производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.
Перечисленные виды далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к одному из указанных «чистых» видов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» видами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапро- граммированными в чистом виде. Любое запрограммированное решение не исключает полностью личной инициативы руководителя, который может отклониться от стандартной методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, приме-нявшиеся ранее.

Cтраница 1

Коллективное решение способствует взаимной помощи, приучает подходить к проблеме широко, дает возможность взглянуть на явление глазами других людей, повышает индивидуальную и коллективную ответственность за решения и их осуществление.  

Коллективные решения принимаются на основе коллективного разума (участников группы, сотрудю позволяет избежать грубых ошибок при их разработке.  

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.  

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при монотонном единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.  

Если коллективные решения всегда основываются на коллективном порядке R (u), то наше сообщество может иметь не одно множество выбора. Предметом спора может быть меньшее подмножество В, т.е. подмножество В (из А) допустимых исходов.  

Вид коллективного решения конкретизируется типом задачи, решаемой данным коллективом.  

Принятие коллективных решений не сводится только к голосованию избирателей на выборах. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях, словом, в небольших группах.  

Чем характеризуются коллективные решения.  

Для принятия коллективных решений нужно сравнивать альтернативы. Однако слишком многие варианты оказываются при этом несравнимыми: если одному участнику предпочтительнее один вариант, а другому - другой, то как сформировать мнение об этой паре вариантов для всего сообщества.  

Эффективность принятия коллективных решений в значительной степени объясняется тем, что взаимодействие членов группы облегчает индивидуальное мышление и вовлечение в задачу.  

Проолема принятия коллективного решения в наиболее общем виде состоит в таком сочетании систем предпочтении отдельных лиц, принимающих решения, чтобы можно было создать единую систему предпочтений для коллектива, состоящего из этих лиц. Ряд формальных моделей коллективного принятия решений предложен Эрроу. Отношение; является транзитивным и связанным, так же как и отношение s, обозначающее коллективный порядок предпочтения на этом множестве.  

На эффективность коллективного решения задач влияет также и мотивация (si 1 5), то есть стремление к успеху. Эксперт передает аналитику один из самых дорогих в мире продуктов - знания. И если одни люди делятся опытом добровольно и с удовольствием, то другие весьма неохотно приоткрывают свои профессиональные тайны.  

Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений – коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия , большинства, минимизации разногласий и согласования .

Принцип единогласия.

В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе – формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Принцип большинства.

Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов – «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».

Принцип минимизации разногласий.

Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования.

В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других;

в) тенденциозный подбор фактов;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Поведенческие методы принятия коллективных решений.

Согласно Ф. Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников, решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования (Лютенс Ф., 1999). Исследования показали, что демократические методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп» (Лютенс Ф., 1999, с. 511).

План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.

Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества .

В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).

Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

1. Схема победы большинства. С хема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.

2. Схема победы истины . Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например, тенденция к сохранению status quo , «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Явление status qu о очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».

Существуют разные методы группового принятия решений. Кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.

Метод Дельфи.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3.Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

По мнению Лютенса, причина успеха данного метода – в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечанияв его адрес – он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы.

Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы.

1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.

Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.

Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.

Преимущества коллективного (группового) принятия решений:

- во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Удачно подобранной является такая группа, где нет явной вражды между членами, и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой;

- во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения;

- в-третьих, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюдавозможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы – из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Однако, современные исследования показали, что это не совсем так.

Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. «Образно говоря, действует некоторая центробежная сила – первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок «сдвинутостью» к полюсам, большей крайностью» (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем «сдвинута» от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В качестве объяснения этого эффекта авторы «Современной психологии» (1999) предлагают гипотезу информационного влияния. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.

Оптимизация принятия решений.

Существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994).

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней.

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

- по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

- поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

- продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).

При принятии управленческого решения необходимо проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

Полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений – различные техники, компьютерные программы.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo – явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

- не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

- организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

- в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

- после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

- поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и системподдержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск – обоснован.

Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.

Мозговая атака (штурм).

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

Метод «мозгового штурма» был предложен в 40-х годах американским консультантом в области рекламы Алексом Осборном. «Мозговой штурм» применяется, прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетировния.

После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположенных оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающихся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем.

Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий.

Идея метода состоит в вычленение возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

Выявить причину затруднений,

Предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей,

Описать цели будущего решения и объективные ограничения,

Выделить область жизни и науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения,

Подобрать команду специалистов из выбранной области,

Организовать и провести мозговой штурм,

Интерпретировать для исходной области полученные варианты решений,

Выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс.

Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

Объединение множества людей,

Посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека),

Сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, случайных слов-подсказок.

Метод «635».

Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен знакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждения, дополнение и выбор наилучшего вариантов.

Метод модерации.

Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученный карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все эти проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее мнения кластеров. Определяется их относительная важность.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

Диктатора - за основу берется мнение одного лица. Это принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах,

Принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности,

Принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели,

Принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждое из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

• 1. Воздерживаться от преждевременных суждений -- исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
• 2. Быть раскованными.
• 3. Стараться увеличить количество идей.
• 4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

В повседневной жизни многие решения принимают не индивиды, а группы. Члены семьи совместно решают, где проводить отпуск; жюри судей признает подсудимого виновным; городской совет голосует за увеличение налогов на собственность, или президент и Объединенный комитет начальников штабов решают послать войска в зону международного конфликта. Что общего у такого принятия решений с принятием решений отдельным индивидом и чем они различаются? Групповые решения - лучше они или хуже? Чего в них больше: риска или осторожности? Они более благоразумны или опрометчивы? Эти вопросы мы и рассмотрим данном разделе.

Групповая поляризация

В 50-х годах было принято считать, что групповые решения, как правило, более осторожные и консервативные. Утверждали, например, что поскольку решения в бизнесе все чаще принимают комитеты, смелый, инновационный риск предпринимателя (например, такого как Эндрю Карнеги ) становится делом прошлого (см.: например: Whyte, 1956). Джеймс Стоунер, учившийся тогда в Массачусетском Технологическом институте, решил проверить это предположение (Stoner, 1961).

В исследовании Стоунера испытуемых просили рассмотреть ряд гипотетических дилемм. В одной из них инженер-электрик должен решить, остаться ли ему на теперешней работе со скромным, но приемлемым заработком или перейти на работу в новую фирму, предлагающую больше денег и возможное партнерство в новом предприятии в случае успеха, но без долгосрочных гарантий. В другой человек с серьезным заболеванием сердца должен значительно изменить привычный образ жизни или решиться на операцию, которая либо полностью его излечит, либо окажется фатальной. Испытуемых попросили решить, каковы были бы шансы на успех, прежде чем они посоветуют этому человеку пойти более рискованным путем. Например, они могли бы рекомендовать инженеру пойти на рискованную работу, если шансы на успех в новом предприятии составляют 5 из 10 или 3 из 10 или всего 1 из 10. Применяя такие числовые меры шансов, Стоунер смог количественно сравнить рискованность различных решений.

В этом исследовании испытуемые сначала принимали решение индивидуально, по отдельности. Затем они собирались группой и по всем дилеммам принимали групповое решение. После группового решения они снова рассматривали эти дилеммы частным порядком, индивидуально. Когда Стоунер сравнил групповые решения с усредненными догрупповыми индивидуальными решениями, он обнаружил, что групповые решения были более рискованны, чем первоначальные индивидуальные. Кроме того, это смещение отражало подлинную перемену мнения у некоторых членов группы, а не просто подчинение решению группы: частные решения индивидов, принятые после группового решения, были значительно рискованнее первоначальных.

Впоследствии эти результаты повторили другие исследователи, даже в ситуациях, где испытуемые встречались с реальным, а не гипотетическим риском (Bem, Wallach & Kogan, 1965; Wallach, Kogan & Bem, 1964, 1962). Это явление вначале назвали эффектом «смещения риска». Но оказалось, что это неточная характеристика. Даже в ранних исследованиях групповые решения слегка смещались, но всегда в направлении большей осторожности, которая просматривалась в одной или двух гипотетических дилеммах (Wallach, Kogan & Bem, 1962). После многих и многих исследований стало ясно, что групповое обсуждение не обязательно ведет к более рискованному, а скорее, к более экстремистскому варианту, чем индивидуальное решение: если члены группы изначально склонны к рискованному решению той или иной дилеммы, группа примет еще более рискованное решение; если члены группы изначально осторожны, группа будет вести себя еще осторожнее. Соответственно, это явление теперь называется групповым эффектом поляризации (Myers & Lamm, 1976).

Сейчас существует более 300 исследований группового эффекта поляризации с огромным количеством вариантов. Например, в одном недавнем исследовании активные воры-взломщики на самом деле тщательно осматривали дома и затем давали индивидуальные и групповые оценки того, насколько легко можно было бы ограбить каждый из них. По сравнению с индивидуальными оценками, групповые оценки были более консервативны; то есть, согласно групповым оценкам, проникнуть в эти дома было бы труднее (Cromwell et al., 1991).

Групповая поляризация распространяется дальше вопросов риска и осторожности. Например, в результате группового обсуждения французские студенты, изначально положительно настроенные к своему премьеру, стали относиться к нему еще лучше, а их негативное отношение к американцам стало еще более негативным (Moscovici & Zavalloni, 1969). С решениями жюри присяжных происходит то же самое, что приводит к вынесению более крайних вердиктов (Isozaki, 1984). Поляризация жюри присяжных чаще происходит в отношении ценностей и мнений (например, при решении о том, что было бы наиболее подходящим наказанием для виновного), чем в отношении фактической стороны дела (например, вины подсудимого), и чаще проявляется, когда от них требуется прийти к единодушному решению, - как они обычно это и делают (Kaplan & Miller, 1987).

За истекшее время было предложено много объяснений эффекта групповой поляризации, но лучше всего суровые проверки пережили два из них: информационное влияние и нормативное влияние (Isenberg, 1986). Информационное влияние возникает, когда люди узнают новую информацию и слышат новые аргументы, существенные для обсуждаемого решения. Например, при обсуждении вопроса о том, должен ли инженер-электрик пойти на новое предприятие, это решение обычно смещается в направлении риска - почти всегда кто-нибудь из группы заявляет, что это оправданный риск, поскольку инженер-электрик всегда найдет хорошую работу. Смещение в сторону осторожности наблюдалось в исследовании с домушниками после того, как один из группы замечал, что время почти 3 часа дня, дети скоро вернутся из школы и будут играть поблизости.

Чем больше аргументов поднимается в ходе обсуждения в пользу некоторой позиции, тем вероятнее, что группа сместится именно к ней. И именно здесь возникает уклон: члены группы чаще всего высказываются в пользу позиции, которой они придерживались изначально, и чаще всего обсуждают повторно ту информацию, которой уже обменялись (Stasser, Taylor & Hanna, 1989; Stasser & Titus, 1985). Соответственно, обсуждение будет склоняться в пользу изначальной позиции группы, и группа будет смещаться к этой позиции по мере того, как в ней убеждается все больше членов группы. Любопытно, что эффект поляризации имеет место даже тогда, когда перед началом эксперимента всем раздают обширный список аргументов, - факт, который, по мнению некоторых ученых, ставит под сомнение информационное объяснение этого эффекта (Zuber, Crott & Werner, 1992).

Нормативное влияние возникает, когда люди сравнивают свои собственные взгляды с нормами группы. В ходе дискуссии они могут узнать, что другие придерживаются сходных установок или даже более крайних взглядов. Если они заинтересованы в том, чтобы группа отнеслась к ним позитивно, они могут приспособиться к позиции группы или даже выразить более крайнюю точку зрения по сравнению с группой. Как заметил один исследователь, «быть добродетельным... значит отличаться от среднего в правильном направлении и на правильную величину» (Brown, 1974, р. 469).

Но нормативное влияние выражается не просто в конформизме. Часто группа задает для своих членов систему отсчета, контекст, внутри которого они могут переоценить свои первоначальные позиции. Это иллюстрирует распространенное и забавное событие, которое наблюдается в экспериментах с групповой поляризацией. Например, в одной группе испытуемый начал обсуждение дилеммы инженера-электрика, уверенно заявив: «По-моему, этому парню действительно стоит здесь рискнуть. Он должен пойти на новую работу, даже если шансы на успех 5 из 10». Другие члены группы отнеслись к этому скептически: «Вы полагаете 5 из 10 - это риск? Если у него есть хоть немного силы воли, он должен попытать себя, даже если шанс на успех 1 из 100. Я имею в виду - что ему терять?» Стремясь восстановить свою репутацию рискового человека, первый участник быстро смещает свою позицию дальше в направлении риска. Переопределяя, что считать «риском», группа, таким образом, сместила после обсуждения и свое решение, и установки своих членов к полюсу риска (Wallach, Kogan & Bem, 1962; из частных заметок авторов).

Как показывает этот пример, в групповом обсуждении и информационное, и нормативное влияние сказывается одновременно. В нескольких исследованиях их попытались развести. В некоторых работах было показано, что эффект поляризации возникает, когда испытуемые просто слышат аргументы группы, не зная настоящих позиций остальных ее членов (Burnstein & Vinokur, 1977, 1973). Это указывает на то, что самого по себе информационного влияния достаточно для создания поляризации. Согласно другим авторам, эффект поляризации возникает также, когда люди узнают о позициях других членов, но не слышат никаких аргументов в их поддержку, из чего следует, что достаточно самого по себе нормативного влияния (Goethals & Zanna, 1979; Sanders & Baron, 1977). Как правило, у информационного влияния эффект сильнее, чем у нормативного (Isenberg, 1986).

Групповое мышление

«Как мы могли оказаться настолько глупы?» - такова была реакция президента Джона Кеннеди на катастрофически неудачную попытку его администрации в 1961 году организовать вторжение на Кубу через залив Пигс, чтобы свергнуть правительство Фиделя Кастро. План был плохо продуман на многих уровнях. Например, в случае неудачного приземления в начале планировалось отступление интервентов в горы. Но никто из группы планирования не изучил карту настолько подробно, чтобы понять, что ни одна армия не смогла бы преодолеть 80 миль болотных топей, отделявших эти самые горы от места приземления. Но оказалось, что и это было неважно, поскольку вследствие другого просчета силы вторжения были уничтожены задолго до того, как должно было начаться отступление.

Вторжение было задумано и планировалось президентом и небольшой группой его советников. Четыре года спустя один из этих советников, историк Артур Шлезингер-младший, обвинял себя в своей книге

«...за хранение молчания во время этих критических обсуждений... хотя мое чувство вины смягчалось осознанием того, что позиция возражений ничего не спасла бы, кроме того, что меня назвали бы занудой. Свою неудачную попытку сделать что-то большее, - а не просто задать несколько робких вопросов - я могу объяснить, только сказав, что чей угодно порыв положить конец этому абсурду просто захлебнулся бы в силу самих обстоятельств обсуждения» (Schlezinger, 1965, р. 255).

Что же это были за «обстоятельства обсуждения», которые заставили группу предложить катастрофически негодный план действий? Прочитав изложение Шлезингера, социальный психолог Ирвинг Дженис предложил теорию группового мышления - явления, при котором члены группы в интересах группового согласия приходят к подавлению своего собственного несогласия (Janis, 1982). Проанализировав несколько других решений по внешней политике, Дженис сформулировал симптомы группового мышления и предваряющие его условия, а также симптомы дефектного принятия решения, являющиеся его следствием. Они представлены на рис. 18.10.

I. Предваряющие условия

1) Сплоченная группа

2) Изолированность группы от внешних влияний

3) Отсутствие систематических процедур рассмотрения различных «за» и «против» предлагаемого хода действий

5) Сильный стресс

II. Групповое мышление

Желание достичь согласия и избежать разногласий

III. Симптомы группового мышления

1) Иллюзия неуязвимости, моральности и единодушия

2) Давление на несогласных

3) Самоцензура несогласия

4) Коллективная рационализация

5) Сами себя назначившие стражи мысли

IV. Дефекты процесса принятия решений при групповом мышлении

1) Неполное изучение целей группы и альтернативных вариантов действия

2) Неизученность рисков, связанных с выбранным вариантом

3) Плохой и неполный поиск соответствующей информации

4) Избирательность и пристрастность при обработке имеющейся информации

5) Отсутствие переоценки отвергнутых вариантов

6) Отсутствие плана на случай непредвиденного хода действий или провала

(I -> II -> III -> IV)

Рис. 18.10. Причины и следствия группового мышления (по: Дженис, 1982)

Как показано на рисунке, начало групповому мышлению положено, когда сплоченная группа принимающих решение собирается в изоляции от внешних влияний и не имеет систематических процедур рассмотрения всех «за» и «против» различных вариантов действия. Этой ситуации благоприятствует наличие авторитарного лидера, который явно благоволит определенному ходу действий, а также сильный стресс, часто являющийся следствием внешней угрозы, недавних неудач, моральных дилемм и явного отсутствия пригодных альтернатив. Недавние исследования подтвердили, что групповое мышление чаще всего возникает в ситуациях, где есть внешняя угроза группе (McCauley, 1989). Все эти условия способствуют сильному желанию достичь группового согласия, поддерживать его и избегать «раскачивания лодки» несогласными.

К симптомам группового мышления относится иллюзия неуязвимости, моральности и единодушия. Они возникают благодаря прямому давлению на несогласных или - как следует из объяснений Шлезингера - самоцензуре. В результате члены группы тратят больше времени на рационализацию своего решения, чем на реалистичное изучение его преимуществ и недостатков. Кроме того, часто находятся самозванные стражи мысли - это члены группы, которые активно стремятся помешать группе рассмотреть информацию, ставящую под сомнение эффективность или моральность ее решений. Так, например, министр юстиции (брат президента Кеннеди, Роберт) в частном разговоре предупредил Шлезингера: «Позиция у президента уже сложилась. Не заходите дальше». Госсекретарь скрыл от группы информацию, предоставленную экспертами из разведки, которые предупреждали против вторжения на Кубу (Janis, 1982). Наконец, на рис. 18.10 перечислены дефекты процесса принятия решения, обусловленные групповым мышлением и ведущие в конечном счете к неправильным решениям.

Дженис проанализировал также два успешных групповых решения - решение администрации Трумена реализовать План Маршалла (который помог восстановлению Европы после Второй мировой войны) и преодоление администрацией Кеннеди советских попыток установить ракеты на Кубе. В более поздних публикациях Дженис сформулировал некоторые меры предосторожности, позволяющие избежать ошибок группового мышления.

Прежде всего, по его мнению, членам группы следует рассказать о групповом мышлении, его причинах и следствиях. В частности, он предлагает: лидеру группы поощрять атмосферу открытого спора и не одобрять открыто какую-либо позицию до начала дискуссии; чтобы одному или более членам группы была открыто поручена роль «защитника дьявола», чтобы они активно подвергали сомнению решения группы во всех отношениях; чтобы привлекались внешние эксперты, которые будут спорить с группой и давать ей свежие подходы; и наконец, после того как группа пришла к согласию, следует организовать совещание «второго шанса», на котором члены смогут заново обсудить любые оставшиеся сомнения и оговорки (Дженис, 1985, 1982).

Теория Джениса получила и критические замечания. Прежде всего за то, что она основана на историческом анализе, а не на лабораторных экспериментах. Проведенные эксперименты дали смешанные результаты (см.: например: Turner, Pratkanis & Leve, 1992; McCauley, 1989; Calloway, Mariott & Esser, 1985; Longley & Pruitt, 1980; Courtright, 1978; Flowers, 1977). Очевидно, что процессы, которые Дженис называет групповым мышлением, весьма сложны, и в недавней работе была сделана попытка интегрировать их в более общую теорию группового принятия решений (Aldag & Fuller, 1993).

1. Для большинства людей термин социальное влияние означает прямую и преднамеренную попытку изменить их собственные убеждения, установки и поведение. Если человек реагирует на такое влияние, соглашаясь с желаниями влияющего - не изменяя при этом собственные убеждения и установки, - такая реакция называется уступкой. Если он при этом меняет свои убеждения и установки, такая реакция называется интернализацией. Многие виды социального влияния являются косвенными или - непреднамеренными. На человека может влиять даже просто присутствие другого индивида. На человека воздействуют также социальные нормы - неявно выраженные правила и представления о том, как следует себя вести и что думать. Результат прямого и преднамеренного социального влияния часто зависит от того, насколько человек лоялен к социальным нормам.

2. И человек, и животное быстрее реагируют в присутствии других представителей своего вида. Это социальное облегчение происходит и тогда, когда эти другие выполняют ту же задачу (соучастники, содеятели), и когда они просто наблюдают (зрители). Присутствие других повышает уровень мотивации. Это облегчает правильное выполнение простых реакций, но мешает выполнению сложных. У людей играют роль также когнитивные факторы, такие как интерес и оценка со стороны других.

3. Ничем не сдерживаемое агрессивное поведение, проявляемое иногда толпой, может быть результатом состояния деиндивидуации, при котором человек ослабляет самосознание, переживая слияние с группой и утрату своей идентичности. Анонимность снижает самоосознание, способствуя деиндивидуации. К последствиям деиндивидуации относятся: ослабление ограничений на импульсивное поведение, повышение чувствительности к непосредственным признакам и текущему эмоциональному состоянию, снижение интереса к оценке со стороны других. Пребывание в группе и чувство анонимности, однако, не обязательно ведут к повышению агрессивности.

4. Вмешательство свидетеля экстренной ситуации в ее течение менее вероятно, если он находится в составе группы, чем если он один. Два основных фактора, удерживающих людей от вмешательства, - это то, как будет определена ситуация, и распыление ответственности. Пытаясь выглядеть спокойными, свидетели могут определять ситуацию друг для друга как неэкстренную, создавая тем самым состояние коллективного неведения. Присутствие других распыляет ответственность, так что ни один человек не чувствует необходимости действовать. Свидетели скорее вмешаются, если эти факторы минимизированы, особенно если хотя бы один человек начинает помогать.

5. В ряде классических исследований конформизма Соломон Аш обнаружил, что единодушная группа оказывает сильное давление на индивида в направлении подчинения суждениям группы, даже когда эти суждения на самом деле и очевидно неверны. Гораздо меньшее подчинение наблюдается, когда в группе есть хотя бы один несогласный.

6. В ряде классических исследований подчинения Стенли Милграм показал, что обычные люди подчинятся приказу экспериментатора нанести сильный удар током невинной жертве. К факторам, совместно создающим сильную степень подчинения, относятся: социальные нормы (например, неявный договор о продолжении эксперимента до его завершения); надзор экспериментатора; буферы, отдаляющие человека от последствий его действий; оправдывающая роль науки, заставляющая людей отказаться от своей автономии в пользу экспериментатора. Существуют также споры по поводу этичности самих этих экспериментов.

7. Подчинение авторитету можно подорвать - и спровоцировать бунт, - если индивид входит в группу, у членов которой есть возможность обмениваться мнениями, оказывать друг другу социальную поддержку в несогласии и иметь в запасе социальные модели неподчинения. Но тогда индивиду, возможно, придется выбирать между подчинением авторитету и подчинением группе, которая решила взбунтоваться.

8. Исследования конформизма и подчинения показывают, что ситуативные факторы сильнее определяют поведение, чем представляет себе большинство людей. Люди склонны недооценивать силу воздействия ситуации на поведение.

9. Меньшинство группы может привлечь ее большинство к своей точке зрения, если оно последовательно придерживается позиции несогласия, не проявляя при этом жесткости, догматичности или высокомерия. Меньшинство иногда добивается изменения приватных установок у членов большинства, даже если ему не удается добиться публичного признания.

10. Теория когнитивных реакций предполагает, что убеждение, вызванное некоторым сообщением, на самом деле есть самоубеждение, вызванное мыслями, рождающимися у человека во время чтения или прослушивания этого сообщения. Если сообщение вызывает мысли в поддержку отстаиваемой в нем позиции, человек будет склоняться к этой позиции; если сообщение вызывает мысли не в пользу предлагаемой позиции - например, контраргументы или сомнения в доверии источнику сообщения, - человек останется неубежденным.

11. Ход убеждения может двояким образом вызывать изменение убеждений и установок: прямым путем, когда индивид реагирует на содержание аргументов сообщения; или обходным путем, косвенно, если индивид реагирует на несодержательные признаки сообщения (например, только на количество аргументов) или на признаки контекста (например, на уровень доверия к источнику сообщения или на приятное окружение). Если сообщение связано с вопросом, имеющим личную значимость, порождаемые им мысли скорее будут реакцией на содержание аргументов сообщения. Когда вопрос не затрагивает личных интересов или когда люди не желают или не способны реагировать на суть сообщения, они судят о достоинствах последнего при помощи простой эвристики - по правилу большого пальца.

12. В процессе идентификации человек подчиняется нормам и принимает убеждения, установки и поведение группы, которую он уважает и которой восхищается. Люди используют такие референтные группы для оценки и регулирования своих мнений и действий. Референтная группа регулирует установки и поведение, применяя социальные вознаграждения и наказания или задавая систему отсчета, давая готовые интерпретации событий и социальных вопросов.

13. Большинство людей идентифицируют себя с более чем одной референтной группой, из-за чего может возникать противоречивое давление на их убеждения, установки и поведение. Взгляды студентов колледжа часто удаляются от референтных групп их семей и приближаются к референтной группе колледжа. В последующей жизни эти новые взгляды часто сохраняются, поскольку (а) они интернализуются и (б) после колледжа люди выбирают новые референтные группы - партнеров по браку и друзей, разделяющих их взгляды.

14. Когда группа принимает решение, часто возникает явление групповой поляризации: решение группы имеет ту же направленность, что и среднее от начальных мнений ее членов, но оно более экстремистское. Это не просто общественный конформизм; как правило, индивидуальные установки членов группы также смещаются в ответ на групповое обсуждение. Этот эффект частично объясняется информационным влиянием, когда члены группы узнают новую информацию и слышат новые аргументы, существенные для обсуждаемого решения. Члены группы высказывают больше аргументов в пользу своей первоначальной позиции или против нее и создают тем самым уклон в дискуссии, подталкивая окончательное решение дальше в направлении первоначальных позиций. Групповую поляризацию вызывает также нормативное влияние, при котором люди сравнивают свои первоначальные взгляды с нормами группы. Они могут подстраивать свою позицию так, чтобы она отвечала позиции большинства группы. Кроме того, группа может задавать систему отсчета, что заставляет ее членов воспринимать свою первоначальную позицию как слишком слабое или слишком умеренное выражение их реального отношения.

15. Анализ катастрофически плохих решений во внешней политике показывает, что сплоченная группа принимающих решение, у которой есть авторитарный лидер, может попасть в ловушку группового мышления, когда члены группы подавляют свое собственное несогласие ради достижения всеобщего согласия. Это порождает у всей группы иллюзию неуязвимости, моральности и единодушия. Это, в свою очередь, ведет к дефектному процессу принятия решений и неудачным решениям. Было выдвинуто предположение, что группового мышления можно избежать, если: лидер группы поощряет атмосферу открытого спора и не одобряет открыто какую-либо позицию до начала обсуждения; некоторым членам группы открыто поручается роль «защитника дьявола»; привлекаются внешние эксперты; и группе дается «второй шанс» - дополнительное совещание, на котором члены могут заново рассмотреть любые оставшиеся сомнения и замечания, связанные с решением.

Ключевые термины

«групповое мышление»

Альтруизм

Групповой эффект поляризации

Деиндивидуализация

Идентификация

Интернализация

Референтная группа

Социальное влияние

Социальное облегчение (фасилитация)

Социальные нормы

Уступка (уступчивость)

Вопросы для размышления

1. Если бы вы были членом университетской комиссии, которой было поручено рассмотреть, какой риск и какие выгоды связаны с предлагаемой программой исследований, голосовали ли бы вы за проведение эксперимента Милграма по подчинению? Почему да или почему нет?

2. Можете ли вы сказать, какие изменения в ваших верованиях и установках произошли после вашего знакомства с новой референтной группой?

3. Обсудите, каким образом информационные и нормативные влияния могут вызвать поляризацию группы при решении жюри. Как влияет феномен группового мышления на такие решения? Можете ли вы назвать конкретный судебный процесс, в ходе которого, вероятно, присутствовал данный феномен?