В чем состоит особенность цели организации. Цели организации (предприятия, компании). Требования к целям

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Глава 1. Цели организации

Заключение

Список литературы

цель организация альтернатива

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные личные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации присуща определенная целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Глава 1. Цели организации

1.1 Понятие цели организации, основные характеристики цели

Цель - это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.

Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей - руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Области определения целей организации

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

Инновации. Целевые установки в этой области связанны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

Прибыльность, эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента - цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций - лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Характеристики целей.

Очень важный момент в обеспечении эффективного управления организацией - это сочетание целей организации и личных целеустремлений человека. Ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы, не противоречащей целям компании, - один из главных моментов в эффективном управлении. Люди, которые не знают, чему себя посвятить, какой цели добиваться. Подобны пушинке, летающей по воле ветра то в одну, то в другую сторону. С такими исполнителями даже идеально сформулированные цели организации вряд ли будут достигнуты.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать все свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, еще не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Николо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего».

В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний и ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ждать глубокое разочарование. То, что может сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Сосредоточение всех сил и ресурсов организации и направление их на достижение их на достижение какой-либо цели возможно только при решающем прорыве, при завоевании конкурентных позиций. Повседневная работа не должна быть экстремальной, она должна предусматривать эволюцию, а не скачкообразное развитие.

Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Без четко сформулированных целей нет и не может быть эффективного контроля за деятельностью организации.

Искусство управления состоит в способности из множества окружающих нас важных и неотложных задач выбрать те цели, которые являются наиболее приоритетными, достижение которых обеспечит устойчивое развитие организации.

Формулируя цели и делая их смыслом жизни организации, руководитель должен быть предельно осторожен и опаслив, постоянно задавать себе вопрос: «А что будет, если этого не делать?» неправильно поставленная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.

1.2 Классификация и значимость целей организации. Требования к целям

Многоплановость целей объясняется тем, что любая организация, любая экономическая система являются многоцелевыми. Определение приоритетности целей является в этом случае очень важной и сложной проблемой и, как правило, решается экспертным путем.

Стратегические и финансовые цели

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.

Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов. Трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочный перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам.

Стратегические цели компании важны по еще одной причине - они описывают стратегическое намерение фирмы - стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его признали перспективным.

Траекторные и точечные цели

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Долгосрочные и краткосрочные цели

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели - долгосрочные, а точечные - краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу.

Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.

Конечные и промежуточные цели

Любой интервал времени можно разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь в будущем за более продолжительный период. За планируемый период к конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными.

Цели различных уровней управления

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей. Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.

Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередко ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.

Цели и альтернативы действий

Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий «цель» и «альтернатива».

Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель - интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтернатива действия.

Взаимосвязанность и взаимозависимость категорий цели и альтернативы более наглядно можно проиллюстрировать с помощью метода «дерево решений», который предполагает разработку вариантов достижения целей различных уровней дерева целей, при этом дерево целей всегда можно развивать до такой степени детализации, чтобы на последнем уровне находились задачи, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей.

Цель в определенной степени формируется на основе анализа имеющихся в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности, к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей.

Взаимно поддерживающие цели

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнение всех заказов в течении двух недель. Невозможность сделать цели взаимноподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании цели и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реализации фирмы.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение цели. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников. Занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали бы большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе.

Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятные этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней организации. Есть две схемы децентрализованного установление целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из нижестоящих уровней в организации определяются свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели для организации. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей для организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

Установление целей для организации в целом;

Построение иерархии целей;

Установление индивидуальных целей.

Первая фаза.

Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели таким образом, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза.

При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей для организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза.

Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза.

Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через установленные ему персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут быть изменены. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения изначально определенных долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. В то же время постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

1.3 Построение «Дерева целей» и реализация системы целей

Первый этап. Разработка целей структурных подразделений.

От правильности разработки целей структурных подразделений зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентированно скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

Второй этап. Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей (см. Приложение 1). Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.

При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.

Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Третий этап. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Четвертый этап. Реализация целей.

Этот этап включает:

Закрепление целей за каждым исполнителем;

Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

Установление графика необходимых работ;

Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Пятый этап. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

Шестой этап. Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых следует добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз:

выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

установление общих для организации целей;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных целей.

Заключение

От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.

Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.

Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей - процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понята, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

Так же эффективность деятельности организации зависит от существования правильной миссии организации. Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.

Список литературы

Менеджмент О.С. Виханский, А.И. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп.-М.: Экономистъ, 2005-670 с.

2. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1996. 138с.

Карданская Н.А. Принятие управленческого решения. - М.:ЮНИТИ, 2001.-407с.

Томсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / А.А. Томсон мл., Дж. Стрикленд. Вильямс, 2003.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой., Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.

Размещено на www.allbest.

Подобные документы

Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Сущность перехода от оперативного к стратегическому управлению. Понятие функций и целей организации. Стратегическое управление как реализация целевого подхода в управлении. Классификация целей организации и исследование ее функций. Уровни дерева целей.

курсовая работа , добавлен 31.10.2013


Понятие и классификация целей организации, их значение и функции. Теоретико-методологические аспекты разработки целей современной организации. Построение дерева целей. Основные проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 25.03.2012


Понятие цели организации и ее характеристика. Свойства целей и требования, предъявляемые при их разработке. Совершенствование организационной структуры, целей и задач на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ". Внешняя среда предприятия, анализ персонала.

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Цели организации и их классификация. Свойства целей и требования к ним. Процесс установления, выработки и декомпозиции целей. Этапы управления достижением целей. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр).

дипломная работа , добавлен 30.10.2010


Анализ дерева целей и дерева систем организации, схема их взаимодействия. Построение и разметка дерева целей и дерева систем, обозначение и нумерация всех целей, подцелей, систем и подсистем. Методики составления функционально-системной матрицы.

практическая работа , добавлен 20.12.2014


Природа и сущность функций предприятия. Цели организации: понятие, классификация, характеристика. Описание целевого подхода к управлению. Методы построения дерева целей. Общая характеристика организации "X5 Retail group", ее миссия и основные функции.

курсовая работа , добавлен 17.12.2014


Понятия миссии и цели организации, их общая характеристика, формулирование и свойства. Требования, предъявляемые при разработке целей организации. Разработка миссии, целей и задач, совершенствование структуры управление предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 06.01.2012


Структура, силы и средства организации, ее целевое начало. Широкое и узкое понимания миссии, классификация целей и требования к ним. Место цели в процессе формирования и деятельности организации, выявление достоинств и недостатков системы, их устранение.

реферат , добавлен 28.10.2011


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от периода времени цели делятся на долгосрочные и краткосрочные . В основе разделения целей на эти типы лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, а долгосрочные цели - через три-пять лет.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерны гораздо большие, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Важное значение имеет направление установления целей .
В зависимости от специфики отрасли, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Однако, как показывает зарубежная практика, существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
1)доходы организации;
2)работа с клиентами;
3)потребности и благосостояние сотрудников;
4)социальная ответственность.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
1.В сфере доходов:
-прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
-положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
-производительность, материалоемкость и т.п.;
-финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала и т.п.;
-мощности организации, количество единиц техники и т.п.;
-разработка, производство продукта и обновление технологии.
2.В сфере работы с клиентами:
-работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
3.В сфере работы с сотрудниками:
-изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,
устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
-человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
4. В сфере социальной ответственности:
-оказание помощи обществу: объем благотворительности, сроки про
ведения благотворительных акций и т.п.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
-цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
-цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
Требования к целям. Цели необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.
Накопленный в бизнесе опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Во-первых, цели должны быть достижимыми, но не заниженными.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении (выход новых требований, новые возможности роста и т.п.).
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.В-пятых, цели должны быть совместными. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Цели не должны противоречить друг другу.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.

Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.

К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.

В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.

Другие общие цели , за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).

Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.

Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.

Третью категорию целей образуют специфические цели , которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.

Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.

Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).

Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.

Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.

Таблица 1 Характеристики целей организации

ХАРАКТЕРИСТИКА МИССИЯ ОБЩИЕ ЦЕЛИ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ЗАДАЧИ

1. По уровням управления
1. Организация в целом	Единая миссия на неопределенный срок	Несколько целей на длительную перспективу
2. Функциональная область		Единая общая цель или частичное достижение нескольких целей	Несколько целей в средне- и краткосрочном аспекте
3. Подразделение			Одна или несколько целей, как правило краткосрочных	Несколько задач для отдельных работников или групп
4. Работник или малая группа				Одна или несколько взаимосвязанных задач
2. По элементам характеристики
1. Горизонт определения цели	Не определен	Долгосрочный и среднесрочный	Среднесрочный и краткосрочный	Краткосрочный
2. Уровень обеспечения реализации	Организация в целом	Одна или несколько функциональных областей	Одно или несколько подразделений	Отдельный работник или малая группа
3. Количество устанавливаемых целей в определенный момент времени	Одна для всей организации	Одна для функциональной области или несколько для нескольких областей	Одна для подразделения или несколько для нескольких подразделений	Одна для работника или несколько для малой группы
4. Число уровней целей	Один для всей организации	Несколько для организации и один для функциональной области	Несколько для функциональной области и один для подразделения	Несколько для подразделения или малой группы и один для конкретного работника

Цели организации

Введение

Общество состоит из огромного количества различных организаций. Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт.

Но что такое организация, и какие общие черты характерны для любой организации? Абстрагируясь от отдельных, частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, задачи, для решения которых она создана и существует, и управление, формирующее и приводящее в движение потенциал организации.

Таким образом, организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение определенных целей.

Наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы;

Наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

Наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей).

Если существуют устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (частные и государственные предприятия, учреждения, общественные формирования и т. д.).

Любая организация, независимо от своего размера и вида деятельности, испытывает необходимость в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Без этого невозможна рациональная и эффективная работа организации, планирование, контроль и оценка достигнутого.

1. Миссия – основная цель организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Неудивительно, что преуспевающие организации имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.

Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

2. Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, в компании первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели:

1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год;

2) увеличить продвижение по службе на 15% в год;

3) снизить текучесть кадров на 10% в год.

Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Это становится важным при выполнении контрольных функций.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Кроме того, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

3. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления

В целях развития стратегического мышления на предприятиях, которые руководствуются принципами стратегического управления, плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

Только когда каждый руководитель - от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня- отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на более низкий уровень управления, рассмотрим следующий пример. Допустим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации устанавливает плановый объем прибыли по корпорации в целом на уровне 5 млн. долл. на следующий год. Предположим также, что после совещания корпоративного руководства совместно с пятью исполнительными директорами каждого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу - получить к концу года прибыль в 1 млн. долл. (т. е. если каждое из предприятий получит прибыль в 1 млн. долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн. долл.). Конкретный результат был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее предположим, что генеральный директор предприятия Х после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 1 млн. долл. потребует продажи 100 000 единиц продукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед. х 100 000 ед. = 1 млн. долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства - 100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генеральный директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела - доведение объема продаж до 100 000 ед. с плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, менеджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в 100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наименования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.

Такой подход к установлению плановых показателей сверху вниз является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установлены цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уровней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и разработка стратегии начинаются с нижних уровней управления организаций, а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последовательным, обобщенным или скоординированным. Установление целей снизу вверх без управления сверху почти всегда говорит от отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.

4. Анализ целей организационных систем

Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной системы заложен целенаправленный характер ее функционирования.

Развитие методологии анализа целей направлено на исследование целого ряда взаимосвязанных проблем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах, его свойств, характеристик и т. д. Разрабатываются методы и процедуры (как правило, с элементами эвристики) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выявление и обработку субъективной экспертной информации о целях организационных систем.

В последние годы методы формирования и анализа целей были расширены за счет привлечения возможностей и средств машинной имитации. В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и т. д.

Цели различаются по уровням иерархии. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция.

В организационных системах существует состязательность и взаимодополняемость целей.

Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Он задаются в качественном виде, определяющем обще направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляться с помощью «точечной» формулировок на основе использования целевых нормативов.

Формирование целей организационной систем должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих ее цели и критерии (в содержательном или даже в количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т. д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей.

Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенными в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы не полностью, разрозненны. Установить их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрируют определенную устойчивость лишь в среднем.

Формирование целей организации- своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы снимается целый ряд неопределенностей, устанавливается более ясное, согласованное понимание.

Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено еще и тем, что в процессе функционирования организации могут меняться внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование.

Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов.

Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа. Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

Один из основных принципов построения дерева целей- полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие ей свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является их нормирование по значимости.

Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Заключение

Определение целей организации является первым и, может быть самым существенным этапом планирования.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает состояние, действующее как движущая сила.

Библиографический список

1. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М., 1998

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997

3. Грачев М.В. Суперкадры – М.,1993

4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент – М., 1992

5. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М., 1992

6. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М., 1998

7. Семь нот менеджмента. – М., 1998

Т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
• определить основные принципы конкурентной борьбы;
• выработать общую базу для разработки целей организации;
• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. , представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Цели организации

Главная исходная база для формирования целей организации — и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли .
2. Инновационные цели . Без разработки и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
4. Цели повышения эффективности деятельности . Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Показатели эффективности деятельности организации и маркетинга

Определение целей деятельности и их оценка напрямую связаны с выбором соответствующих .

Очень часто таким показателем считают . При этом исходят из того, что максимизация прибыли — это главная цель деятельности организации.

Обычно приводятся следующие аргументы в защиту данной точки зрения:

1. Максимизация прибыли — это формальная цель, ради которой существует организация. Того, кто вложил капитал, интересуют не конкретные проекты, а прибыль.
2. Прибыль — это конечная награда за эффективный труд и создание ценностей для потребителей.
3. Прибыль является простым и понятным критерием для оценки эффективности хозяйственных решений. Это главный критерий выбора лучших решений.

Когда в качестве главной и единственной цели деятельности организации рассматривается максимизация прибыли, то такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Организация стремится добиться, скорее, удовлетворительного, нежели максимального объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель при формулировании целей, ориентированных на потребителей и нововведения.

Максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернативных стратегий может использоваться как первое приближение в поиске лучших решений. На последующий стадии анализа должны учитываться и другие критерии.

Выбор критерия эффективности деятельности некоммерческой организации

Прежде всего следует отметить, что наряду с организациями, живущими за счет своей прибыли, существуют также бесприбыльные организации . Выбор в качестве критерия эффективности деятельности школы или больницы противоречит самой идее создания подобных организаций. Однако прибыль может являться одним из показателей эффективности хозрасчетной составляющей в деятельности бесприбыльных организаций.

Ниже речь пойдет только об организациях, живущих за счет своей производственно-хозяйственной деятельности, которые будут называться компаниями.

Несмотря на преимущественное использование показателей прибыли для оценки успеха в бизнесе, им присущи определенные недостатки. Во-первых, на практике показателями прибыли менеджеры могут достаточно легко и просто манипулировать с целью получения фальсифицированных результатов. Самые разные и притом совершенно законные методы амортизационного учета оценки запасов, учета затрат на исследования и разработки, перевода иностранной валюты и в особенности множество вариантов регистрации новых приобретений могут превратить убытки по отдельным статьям затрат в бухгалтерском учете в большую отчетную прибыль и наоборот.

Безусловно, компании, заботящиеся о создании и поддержании благоприятного имиджа, в первую очередь провозглашают миссии, имеющие социальное звучание и обладающие высокой притягательной силой для всех групп компании и прежде всего для ее руководителей и сотрудников. Без этого трудно использовать такой важный инструмент управления, как (корпоративная культура). Правда, существует мнение, что цели миссии относятся к категории так называемых провозглашенных целей, "работающих на публику", а в числе скрытых, непровозглашенных целей обязательно содержится цель — получение прибыли.

Данное противоречие в известной мере может быть преодолено, если связать цели компании с целями . Поскольку в плане маркетинга прямым образом ставятся задачи реализации на выбранных рынках определенных продуктов, то целью такой деятельности является достижение планируемых показателей объема продаж, прибыли, рыночной доли. При этом приоритеты и величины данных показателей зависят от целей развития компании в целом. Таким образом, показатель прибыли естественным образом вписывается в цели плана маркетинга, а достижение его определенных результатов способствует выполнению более общих целей деятельности компании.

Сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин заключается в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они всего лишь надеются на получение удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности — это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

Второй по значимости после прибыли показатель для многих компаний — это рост , оборота или величины активов . Некоторые руководители полагают, что существует связь между величиной компании и предельной прибыльностью. До тех пор пока компания не войдет в число ведущих игроков, считают они, она будет уязвимой в отношениях с более сильными конкурентами. Другие указывают на связь между размерами компании и оплатой труда ее руководителей.

Поэтому все большее распространение находит многоаспектный, а не ориентированный на 1-2 показателя, характер определения целей деятельности компании. Как результат такой методологической переориентации все более широкое хождение находит многокритериальный подход к оценке эффективности деятельности компаний. Так, журнал Forbes использует систему ранжирования 500 лучших компаний США, включающую следующие оценочные критерии: средний за последние 5 лет уровень прибыльности ( их суммарной рыночной стоимости и прибыль на инвестируемый капитал), темпы роста объема продаж, доходность акций, а также абсолютные значения объемов продаж, чистого дохода и доли прибыли в цене за последний год.