В условиях острой конкурентной борьбы не только отдельных хозяйствующих субъектов, но и целых территорий (муниципалитетов, регионов, стран) поиск источников их развития является крайне важной задачей, стоящей перед органами власти всех уровней. Как свидетельствует мировой опыт, одним из таких источников является формирование в приоритетных отраслях экономики (машиностроение, металлургия, химическая, лесопромышленный комплекс, сельское хозяйство и т.п.) вертикально интегрированных структур, так или иначе подконтрольных государству .

По этой причине в настоящее время основу экономик развитых стран мира составляют крупные компании, носящие характер транснациональных. Ключевой характеристикой данных структур, позволяющей повысить уровень их конкурентоспособности на мировых рынках, является создание единых технологических цепочек добавленной стоимости в рамках одной организационной структуры, что ведет к возможности минимизации издержек производства за счет использования трансфертных цен, устранения «двойной маржинализации» и нулевой рентабельности на промежуточных технологических этапах. Их деятельность позволяет концентрировать производственный, денежный и товарный капитал, увеличивать скорость его воспроизводства, внедрять инновации, производить продукты с высокой добавленной стоимостью, выходить на мировые рынки .

При этом следует отметить, что функционирование вертикально интегрированных структур в экономике России характеризуется некоторыми особенностями, которые определяются условиями формирования данных компаний после разрушения основных производственных цепочек, вызванным распадом СССР. В основном их создание происходило в 90-х гг. ХХ века в соответствии с федеральными и региональными нормативно-правовыми актами или через приобретение в ходе приватизации собственником недооцененных предприятий. Структура таких субъектов зачастую не позволяла полноценно реализовать вертикальную интеграцию производственного капитала, так как при принятии решении о вхождении в структуру использовался не экономический принцип (технологическая общность), а доступность активов для инициатора объединения. Поэтому эффективность функционирования таких компаний зачастую крайне низкая. Эти обстоятельства обусловили актуальность данного исследования.

Целью исследования является изучение теоретико-методических основ вертикальной интеграции, обоснование направлений и инструментов повышения ее роли в формировании технологических цепочек добавленной стоимости и обеспечении на основе этого роста экономики России и повышения уровня ее конкурентоспособности.

Основной научной гипотезой исследования является положение о том, что в настоящее время рост экономик развитых стран мира и их технологическая модернизация обеспечивается за счет функционирования крупных вертикально интегрированных структур, которые производят продукцию высокого передела, являющуюся конкурентоспособной на мировых рынках, вносят значительный вклад в формирование добавленной стоимости (ВВП) страны и выступают «локомотивами» роста всей национальной экономики.

Для достижения поставленной цели были использованы методы анализа, сравнения, обобщения, экономико-математические методы, а также табличные и графические приемы визуализации данных.

Вертикальные интеграционные процессы в экономиках развитых странах мира начали особенно активно развиваться с 50-х гг. ХХ века . Сам же термин «вертикальная интеграция» впервые появился в англосаксонской литературе в 60-х гг.

Основное различие существующих определений вертикальной интеграции заключается в степени контроля одной фирмы над другой, который возникает в результате объединения различных технологических стадий цепочки добавленной стоимости. В настоящее время сложился подход (Г. Мюллер, Л. Фишер и др.), согласно которому под вертикальной интеграцией понимают долгосрочные контрактные взаимоотношения между независимыми хозяйствующими субъектами, находящимися на различных стадиях технологической цепочки . При этом не предусматривается ни слияния, ни смены права собственности. Вместе с тем, на наш взгляд, этот подход не является полностью верным, поскольку в данном случае не исключается риск оппортунистического поведения контрагентов, а также не выполняется основной закон вертикальной интеграции – нулевая рентабельность промежуточных стадий.

Существует и другой, противоположный подход, согласно которому контроль над собственностью является ключевым признаком вертикально интегрированных структур. (М. Аделман). Данная трактовка отражает мнение большинства экономистов о том, что вертикальная интеграция предполагает полный контроль фирмы над несколькими стадиями производства. При этом такая компания обычно создается через слияние (поглощение) и сочетает в себе контроль над собственностью и поведением участников.

Поэтому, на наш взгляд, вертикальная интеграция представляет собой экономическое, финансовое и организационное слияние независимых ранее хозяйствующих субъектов, участвующих на разных технологических стадиях производственного процесса в производстве, распределении и сбыте продукции с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

Основным элементом взаимодействия участников в рамках вертикального интегрированной структуры является звено «поставщик – потребитель» (рис. 1 ).

Рисунок 1. Звено взаимодействия участников в рамках вертикальной интеграции

На рисунке представлены два хозяйствующих субъекта, являющихся участниками интеграции: первое выступает поставщиком ресурсов для производственной деятельности, а второе – их потребителем. «Поставщик», «потребитель» вместе участвуют в производстве продукции и, соответственно, в формировании финансового результата (пунктирными линиями на рисунке представлены границы фирмы, обусловленные отношениями существующих прав собственности).

При этом в процессе взаимодействия «поставщик» продает сырье (материалы, полуфабрикаты, продукцию на реализацию и др.) хозяйствующему субъекту, являющемуся его «потребителем». В рамках выделенных границ отношения между предприятиями могут быть построены не на рыночной, а на иерархической координации взаимодействия участников, которые диктуются менеджментом головной компании (собственником) интегрированного образования. Это позволяет минимизировать транзакционные издержки и изыскивать дополнительные возможности, связанные с генерированием синергетических эффектов.

В действительности же в состав интегрированного образования может входить гораздо больше субъектов, формирующих цепочку, состоящую не из одного, а двух и более звеньев. В число участников также могут входить структуры, не связанные технологическими процессами, но они тоже вносят существенный вклад в совокупный эффект, поскольку обеспечивают необходимую финансовую и иную инфраструктуру.

Организационной формой вертикально интегрированных хозяйствующих субъектов являются холдинговая компания, стратегический альянс, вертикально интегрированный концерн, транснациональные корпорации (ТНК).

Выделяются два основных вида вертикальной интеграции:

1) «интеграция назад» (обратная) – компания приобретает либо усиливает контроль над поставщиками, что позволяет уменьшить зависимость ее хозяйственной деятельности от колебания цен на комплектующие изделия и прочих запросов поставщиков, добиться понижения их цены, улучшения качества сырья и материалов.

2) «интеграция вперед» (прямая) – объединение с последующими стадиями цепочки создания стоимости (потребителями произведенной продукции). Предприятие присоединяет к себе организации, выполняющие сбытовые функции (перевозка, логистика, сервис, собственно продажа) .

Схематично данные направления формирования вертикально интегрированной компании на примере нефтегазовой сферы представлены на рисунке 2 .

Рисунок 2. Вертикальная интеграция в нефтегазовой сфере

Составлено по: .

Вертикальная интеграция может быть полной и частичной . Полная интеграция означает, что вся продукция, произведенная на первой технологической стадии, поступает на вторую без продаж или закупок со стороны. Частичная интеграция существует в тех случаях, когда стадии производства не обладают внутренней самодостаточностью.

Среди других характеристик можно выделить длину, ширину и степень вертикальной интеграции.

Длина определяется числом звеньев в производстве и сбыте конечной продукции, объединенных (находящихся в собственности) или контролируемых одной фирмой.

Ширина вертикальной интеграции – число фирм одного звена цепочки производства или сбыта продукции, контролируемых одной фирмой-инициатором интеграции.

Степень вертикальной интеграции определяется тем, какой контроль имеет ее инициатор над интегрированными фирмами.

Вертикальная интеграция обеспечивает корпоративным структурам, возникающим на ее основе, значительные преимущества .

Во-первых, достигается увеличение объемов получаемой предприятием прибыли за счет решения проблемы «двойной маржинализации».

Во-вторых, уменьшается неопределенность в предложении комплектующих, осуществляется их поставка «точно в срок».

В-третьих, появляется возможность перераспределить риски по всей цепочке.

В-четвертых, уменьшаются транзакционные издержки.

В-пятых, возникает значительное количество побочных эффектов (овладение дополнительной информацией, оптимизация налогового бремени и т.п.).

В-шестых, диверсификация производства, позволяющая снизить общий риск хозяйствования .

Однако наряду с объективными преимуществами интеграции исследователи выявляют, а практика ее реализации иногда свидетельствует и о наличии потенциальных издержек такого объединения, к числу основных из которых можно отнести:

снижение эффективности производства и рост издержек на единицу продукции в связи с отказом от разделения труда и специализации;

увеличение масштаба фирмы усложняет процесс управления ею, а также обусловливает рост издержек на контроль и управление;

процессы слияния и поглощения сопряжены со значительным объемом финансовых расходов на совершение такого рода сделок;

вертикальная интеграция создает барьеры входа на рынок и обеспечивает монопольную власть фирм-продавцов. Это снижает конкуренцию на рынках промежуточной и конечной продукции.

снижение гибкости фирмы при изменении технологий;

• сложности при приспособлении разных корпоративных культур .

При этом основными факторами, которые отрицательно влияют на деятельность интегрированной бизнес-структуры, как правило, являются ошибки в планировании конечных результатов объединения, дестабилизирующие изменения рыночной ситуации в экономике, неэффективность вновь созданной организационно-управленческой структуры компании, несовместимость корпоративных культур, рост неконтролируемых статей расходов. Несмотря на это опыт свидетельствует о множестве удачных примеров вертикальной интеграции, благодаря чему компании вышли на качественно новый уровень организации бизнеса и добились быстрого его роста.

Для объективного анализа уровня вертикальной интегрированности компании необходимо наличие определенных показателей. Одним из первых таких критериев является предложенный Аделманом в 1955 году показатель измерения вертикальной интеграции как отношения добавленной стоимости к доходу от продаж. Высокоинтегрированные компании отличаются низкими расходами на закупку товаров и услуг по сравнению с продажами.

В другой работе (Perry, 1998) был представлен обзор показателей, которые применяются в настоящее время в качестве меры вертикальной интеграции. В качестве таких показателей предлагается также использовать отношение стоимости выпуска вертикально интегрированных фирм к суммарной стоимости производства в экономике; отношение числа занятых в вертикально интегрированных фирмах к совокупному числу занятых в экономике; отношение добавленной стоимости к объему промежуточного потребления .

На наш взгляд, наиболее обоснованный и универсальный подход к оценке вертикальной интегрированности экономики разработал в своих исследованиях С.С. Губанов. Для этого использовался такой показатель, как мультипликатор добавленной стоимости, под которым понималось отношение совокупной величины товарной массы в экономике к стоимости первичных сырьевых ресурсов.

Развивая данный научный подход, адаптируем его к уровню хозяйствующих субъектов и докажем, что основу экономик развитых стран мира в настоящее время составляют крупные вертикально интегрированные компании, являющиеся основным источником добавленной стоимости (ВВП) этих стран, производят продукцию высоких технологических переделов, являющуюся конкурентоспособной на мировых рынках.

Применительно к уровню хозяйствующих субъектов под мультипликатором добавленной стоимости будем понимать отношение совокупной величины товарной массы, произведенной предприятием, к стоимости первичных сырьевых ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот:

где: М i – мультипликатор добавленной стоимости i-го хозяйствующего субъекта;

ТМ i – совокупная величина товарной массы, произведенной i-м предприятием;

С i – стоимость первичных сырьевых ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот i-го предприятия;

Чем выше значение мультипликатора добавленной стоимости, тем большее количество стадий технологической цепочки и переделов проходит продукт, до того, как он превратится в конечный товар. Соответственно, для компаний, производящих в рамках единого технологического процесса продукцию с высокой добавленной стоимости, значение данного мультипликатора будут значительно выше, чем для дезинтегрированных хозяйствующих субъектов.

Апробируем данный методический инструментарий на примере крупнейших зарубежных и отечественных вертикально интегрированных компаний, ведущих свою деятельность в различных отраслях экономики (таких транснациональных компаний (ТНК), как Royal Dutch Shell, Sinopec, Daimler AG, BASF SocietasEuropaea и др.). Для этого были проанализированы их финансовые отчеты за последние несколько лет, позволяющие подтвердить истинность тезиса о большей эффективности интегрированных структур по сравнению с дезинтегрированными .

Значения мультипликатора добавленной стоимости по этим вертикально интегрированным структурам представлены на рисунке 3 .

Рисунок 3. Мультипликатор добавленной стоимости крупнейших зарубежных вертикально интегрированных компаний

Проведя анализ, можно сделать вывод о том, что крупные вертикально интегрированные структуры являются теми субъектами, которые вносят значительный вклад в формирование добавленной стоимости в экономике страны (ВВП), поставляют на рынок конкурентоспособный продукт высокого технологического передела и выступают «локомотивами» роста всей национальной экономики.

Поэтому важной задачей для федеральных и региональных органов власти России является осуществление трансформационных преобразований в экономике страны путем ликвидации ее дезинтегрированности и восстановления технологических цепочек добавленной стоимости в приоритетных отраслях народного хозяйства.

Для анализа текущей ситуации в экономике России были выбраны крупные отечественные вертикально интегрированные компании: химическая промышленность (ОАО «ФосАгро), нефтехимия (ОАО «ЛУКОЙЛ»), агропромышленный комплекс (АПХ «Мираторг»), машиностроение (ОАО «КамАЗ»), целлюлозно-бумажная промышленность (ОАО «Архангельский ЦБК). Проанализированы финансовые отчеты за последние несколько лет, позволяющие выявить особенности их функционирования и оценить уровень их вертикальной интеграции.

Динамика рассчитанного нами мультипликатора добавленной стоимости данных компаний в 2010 – 2014 гг. представлена на рисунке 4 .

Рисунок 4. Мультипликатор добавленной стоимости крупнейших отечественных вертикально интегрированных компаний

В целом, следует отметить, что значения мультипликатора добавленной стоимости Лукойла в 2010 – 2014 гг. ниже целого ряда зарубежных компаний-конкурентов (например, у Sinopec его значения превышают 10, BP plc. – 6, Royal Dutch Shell – 5), что в долгосрочной перспективе может быть фактором, ограничивающим его конкурентоспособность на мировых рынках энергетической, а главное, нефтехимической продукции. При этом за более длительный период и вовсе наблюдается снижение значений данного показателя: с 5,06 в 1999 году до 3,6 – в 2014 году. Одной из причин этого может быть некоторая трансформация бизнеса компании, увеличение товаров первого и второго переделов в общем объеме ее продукции и снижение доли продукции глубокой переработки.

Относительно невысокие значения мультипликатора на ОАО «КамАЗ» по сравнению с зарубежными компаниями-аналогами (например, на Daimler – 2,0-2,5) могут свидетельствовать о том, что существуют потенциальные возможности к дальнейшему формированию единой технологической цепочки производства, полному обеспечению хозяйственной деятельности компании материалами и комплектующими высокого качества и собственного производства. Именно формирование вертикально интегрированной структуры полного цикла, на наш взгляд, позволит повысить его конкурентоспособность компании за счет оптимизации издержек производства.

Повышению конкурентоспособности ОАО «Архангельский ЦБК» будет способствовать дальнейшее развитие производства и организация выпуска продукции еще более высоких переделов, т.е. осуществление интеграции «вперед» (например, организация производства мелованной бумаги и других товаров с высокой добавленной стоимостью).

Успешный опыт построения вертикально интегрированной структуры в сельском хозяйстве показывает АПХ «Мираторг». Полученные нами цифры свидетельствуют о высоком уровне вертикальной интеграции компании на уровне мировых лидеров отрасли. Формирование единой технологической цепочки по переработке сырья, производству и продаже конечной продукции обеспечивает высокую рентабельность холдинга, которая в 2013 году по показателю EBITDA составила 28,45 %.

В целом следует отметить, что значение мультипликатора добавленной стоимости в среднем по экономике России значительно ниже уровня развитых стран мира. Так, по расчетам С.С. Губанова и других исследователей, это значение в нашей стране составляет около 1,3-1,5, а в Соединенных Штатах Америки – 12,8, других развитых странах мира – 11-13 единиц .

Данные цифры свидетельствуют о том, что основные технологические цепочки в экономике России в настоящее время разрушены и ее основу составляют большое количество дезинтегрированных хозяйствующих субъектов, производящих в рамках одного предприятия продукцию лишь нескольких переделов. Объем российских высокотехнологичных товаров с высокой добавленной стоимостью ограничен, и они являются неконкурентоспособными на мировых рынках по сравнению с продукцией крупнейших ТНК, производящих аналогичную продукцию. Поэтому решение данной проблемы является крайне актуальной задачей для федеральных и региональных органов власти, поскольку лишь в этом случае удастся осуществить реальное технологическое перевооружение промышленности России, провести ее неоиндустриализацию на основе инноваций.

Создание вертикально интегрированных структур полного технологического цикла в экономике России предполагает разработку государственной политики, которая побуждала бы предприятия к созданию интегрированных образований и снижала издержки субъектов от рода объединения. Эта политика должна базироваться на использовании целого комплекса как прямых , так и косвенных инструментов (программно-целевое управление, устранение административных и прочих барьеров, прямое государственное инвестирование, льготные кредиты, лизинг, субсидирование процентной ставки, специальные налоговые режимы, протекционизм и т.п.). Однако на данный момент такая политика, способствующая развитию вертикальной интеграции в России, пока еще не сложилась.

В целом, формирование вертикально интегрированных структур – это целенаправленный процесс, обеспечивающий достижение стратегических целей развития предприятий и отраслей. На современном этапе развития экономики России исходя из задач, стоящих перед данными компаниями, основным инициатором их создания, на наш взгляд, должно стать государство в лице соответствующих федеральных и региональных органов государственной исполнительной власти. Основные этапы формирования вертикально интегрированных структур в отраслях экономики представлены на рисунке 5 .

Рисунок 5. Основные этапы формирования вертикально интегрированных структур в экономике

Составлено по:

Предпосылкой к формированию вертикально интегрированных структур в отраслях экономики (машиностроение, лесопромышленных комплекс, АПК и т.д.) является наличие межотраслевых связей между производителями и переработчиками продукции. Ключевой задачей, решаемой при этом, является создание хозяйствующей структуры, устойчивой к влиянию факторов внешней и внутренней среды, а также использование конкурентных преимуществ от эффекта масштаба и технологической зависимости интегрируемых стадий производства (обеспечение консолидации финансовых потоков, снижение потребности в оборотных средствах, увеличение совокупных активов, централизация бизнес-процессов).

Начальной фазой проектирования вертикально интегрированных компаний является проведение научных исследований, экспертизы и обоснование целесообразности объединения конкретных предприятий, находящихся на различных стадиях технологической цепочки, в форме вертикальной интеграции.

При этом определение наиболее эффективной формы при создании интегрированной структуры в данной ситуации весьма важно. Ее выбор должен осуществляться на основе соответствующих критериев, которые определяются исходя из анализа основных организационно-экономических и правовых форм интеграции, а также целей и задач формируемой интегрированной структуры.

К процессам по проектированию, управлению и контролю при формировании вертикально интегрированных структур помимо органов власти целесообразно привлекать координационные и совещательные органы. Они будут обеспечивать научно-методическое и общественное сопровождение данных процессов.

При проектировании и формировании интегрированных структур целесообразным является активное использование комплекса следующих экономических инструментов, стимулирующих процессы такого объединения предприятий:

1. Инструменты бюджетной политики:

предоставление субсидий за счет средств федерального и регионального бюджетов на компенсацию части процентной ставки по привлеченным кредитам;

осуществление прямых бюджетных инвестиций и предоставление кредитов;

предоставление государственных гарантий;

• софинансирование мероприятий по развитию интегрированных структур на долевых началах с другими участниками.

2. Инструменты инвестиционной политики:

предоставление инвестиционного налогового кредита;

• реструктуризации кредиторской задолженности хозяйствующих субъектов, входящих в состав проектируемой структуры, перед бюджетной системой;

3. Инструменты налоговой политики:

совершенствование налогового законодательства на территории функционирования проектируемой вертикально интегрированной структуры;

• предоставление налоговых льгот хозяйствующему субъекту;

При этом формируемая структура в своей хозяйственной деятельности должна быть экономически эффективной. Важнейшим критерием эффективности проведенной компанией вертикальной интеграции является ее способность в процессе дальнейшего функционирования в долгосрочном периоде создавать добавленную стоимость.

Таким образом, одним из ключевых условий проведения модернизации, неоиндустриализации отечественной экономики и превращения России в промышленно развитую державу является преодоление технологической разрозненности хозяйствующих субъектов, как это было во времена СССР, а также отмечается сейчас в развитых странах мира. В такой ситуации именно вертикальная интеграция может обеспечить реальную диверсификацию и структурную перестройку экономики, смычку добывающих и обрабатывающих отраслей.

Кожевников С.А. Вертикальная интеграция – ключевой путь развития экономики России // Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем: Материалы IX Всероссийской научно-практической internet-конференции. Уфа: ИСЭИ УНЦ РАН, 2015. С. 219-222.

Кожевников С.А. Институциональные и экономические основы вертикальной интеграции // Проблемы развития территорий. 2015. № 4(78). С. 142-156

Межов И.С., Бочаров С.Н. Организация и развитие корпоративных образований. Интеграция. Анализ взаимодействий. Организационное проектирование. Новосибирск, 2010.

Орехов С.А., Решетько И.И. Реализация эффекта вертикальной и горизонтальной интеграции в системе управления конкурентоспособностью нефтегазовых структур // Транспортное дело России. 2013. № 6-2.

Островская Е.Н. Зарубежный опыт в области формирования и развития вертикально интегрированных структур // Наука и молодежь: новые взгляды и решения: сборник научных статей по итогам международной научно-практической конференции. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2012. С. 136-138.

Островская Е.Н. Формирование вертикально интегрированных объединений предприятий в промышленности: дис. … канд. экон. наук. Санкт-Петербург, 2015. С. 114-119.

Хантуева Е.А. Интегрированные корпоративные структуры: зарубежный опыт создания и функционирования [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами. – URL: http://www.uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/914-2011-12-26-10-07-09 (дата обращения: 18.06. 2016)

Шишков И.С. Оценка эффективности формирования вертикально интегрированных структур // Вестник УГАЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. 2013. № 2 (4). С. 42-45.

Fisher L. Verticale Integration in der nordamerikanishen Landwirtshaft, Berichte iiber Landwirtshaft. Berlin. 1960. P. 337.

Harrigan K.R. Vertical Integration and corporate strategy // The Academy of Management Journal, 1985. V. 28. № 2. P. 397-425.

Input-Output Accounts Data / Bureau of Economic Analysis. – URL: http://bea.gov/industry/io_annual.htm (accessed:18.06.2016).

Miller G. Die landwirtshaftliche Erzeugung in der Vertikalen Integration, Berichte iiber Landwirtshaft. Berlin. 1961. H. 3. P. 414.

Spengler J. Vertical Integration and Antitrust Policy // Journal of Political Ekonomy. 1950. Vol. 58. PP. 347-352.

Количество просмотров публикации: Please wait

Джон Стаки (John Stuckey) директор McKinsey, Сидней
Дэвид Уайт (David White) бывший сотрудник McKinsey
Журнал «Вестник McKinsey » № 3(8) за 2004 год

Руководителям любой крупной компании рано или поздно приходится решать вопросы вертикальной интеграции. Авторы этой статьи, которая хотя и стала классикой за десятилетие с момента ее первой публикации, но не утратила своей актуальности, подробно рассматривают четыре самых распространенных основания для вертикальной интеграции. Но главное, они призывают руководителей компаний не стремиться к вертикальной интеграции, если можно иначе создать или сохранить стоимость. Вертикальная интеграция бывает успешной только в одном случае - если она жизненно необходима.

Вертикальная интеграция - стратегия рискованная, сложная, дорогая и практически необратимая. Невелик и список успешных случаев вертикальной интеграции. Тем не менее некоторые компании берутся реализовывать ее, предварительно даже не проведя должного анализа рисков. Цель этой статьи - помочь руководителям принимать грамотные решения об интеграции. В ней мы рассматриваем разные ситуации: одним компаниям действительно необходима вертикальная интеграция, другим лучше применить альтернативные, квазиинтеграционные стратегии. В заключение мы описываем модель, которую целесообразно использовать при принятии таких решений.

Когда стоит интегрироваться

Вертикальная интеграция - это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля. Возьмем, к примеру, производство жидкого чугуна и стали - две стадии традиционного сталелитейного производства. Жидкий чугун производят в доменных печах, заливают в термоизолированные ковши и в жидком виде транспортируют в находящийся неподалеку, обычно на расстоянии полукилометра, сталелитейный цех, где затем разливают по сталеплавильным агрегатам. Эти процессы почти всегда осуществляет одна компания, хотя иногда жидкий металл продают и покупают. Так, в 1991 г. компания Weirton Steel несколько месяцев продавала жидкий чугун компании Wheeling Pittsburgh, расположенной от нее почти в 15 км.

Но такие случаи - редкость. Специфичность основных фондов и высокая частота трансакций вынуждают технологически тесно связанные пары покупателей и продавцов обсуждать условия непрерывного потока сделок. На этом фоне растут трансакционные издержки и риск злоупотребления рыночной властью. Поэтому с точки зрения эффективности, снижения издержек и рисков лучше, чтобы все процессы выполнял один владелец.

На схеме 1 показаны типы издержек, рисков и координационные проблемы, которые нужно учитывать при принятия решений об интеграции. Сложность в том, что эти критерии зачастую противоречат друг другу. Например, вертикальная интеграция хотя обычно и снижает некоторые риски и трансакционные издержки, но в то же время требует крупных стартовых капиталовложений, и, кроме того, эффективность ее координации часто бывает весьма сомнительной.

Есть четыре обоснованные причины для вертикальной интеграции:

• слишком рискованный и ненадежный рынок (наблюдается «провал» или «несостоятельность» вертикального рынка);
• у компаний, работающих в смежных звеньях производственной цепи, больше рыночной власти, чем у вас;
• интеграция даст компании рыночную власть, поскольку компания сможет устанавливать высокие входные барьеры в отрасль и проводить ценовую дискриминацию в разных сегментах рынка;
• рынок еще окончательно не сформировался, и компании необходимо вертикально «интегрироваться вперед» для его развития, или рынок находится в упадке, и независимые игроки уходят из смежных производственных звеньев.

Между этими причинами нельзя ставить знак равенства. Первая предпосылка, несостоятельность вертикального рынка, - самая важная.

Несостоятельность вертикального рынка

Вертикальный рынок считается несостоятельным, когда совершать трансакции на нем слишком рискованно, а составлять контракты, которые могли бы застраховать от этих рисков, и контролировать их исполнение слишком дорого или невозможно. У несостоятельного вертикального рынка есть три характерных признака:

• ограниченное число продавцов и покупателей;
• высокая специфичность, долговечность и капиталоемкость активов;
• высокая частота трансакций.

Кроме того, на несостоятельном вертикальном рынке особенно ярко проявляются неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм, то есть проблемы, оказывающие воздействие на любой рынок. Ни одна из этих характеристик сама по себе не свидетельствует о несостоятельности вертикального рынка, но в совокупности они почти наверняка предупреждают о такой опасности.

Продавцы и покупатели. Количество продавцов и покупателей на рынке - наиболее важная, хотя и самая непостоянная переменная, которая сигнализирует о несостоятельности вертикального рынка. Проблемы появляются, когда на рынке есть только один покупатель и один продавец (двусторонняя монополия) или ограниченное количество продавцов и покупателей (двусторонняя олигополия). На схеме 2 показаны структуры таких рынков.

Специалисты в области микроэкономики считают, что на таких рынках рациональные силы спроса и предложения сами по себе не устанавливают цены и не определяют объемы сделок. Скорее, условия сделок, особенно цена, зависят от соотношения сил продавцов и покупателей на рынке, а это соотношение непредсказуемо и нестабильно.

Если на рынке есть только один покупатель и один поставщик (особенно при долгосрочных отношениях, предусматривающих частые сделки), то оба обладают монопольным положением. Поскольку условия на рынке изменяются непредсказуемым образом, между игроками часто возникают разногласия и оба могут злоупотреблять своим монопольным положением, что создает дополнительные риски и издержки.

Для двусторонних олигополий особенно актуальна и сложна проблема координации. Когда на рынке, к примеру, есть три поставщика и три потребителя, то каждый игрок видит перед собой пять других, с которыми ему придется разделить общий излишек. Если участники рынка будут действовать неосмотрительно, то в борьбе друг с другом передадут излишек потребителям. Избежать такого развития событий можно было бы, создав монополию в каждом звене отраслевой цепи, но этого не разрешает антимонопольное законодательство. Остается другой вариант - интегрироваться вертикально. Тогда вместо шести игроков на рынке останутся три, каждый будет соперничать только с двумя претендентами на свою долю излишка и, вероятно, вести себя более разумно.

Мы воспользовались этой концепцией, когда одна компания обратилась к нам за помощью: она никак не могла решить, сохранять ли ей ремонтный цех для нужд сталеплавильного производства. Анализ показал, что компании гораздо дешевле обошлись бы услуги внешних подрядчиков. Однако мнения руководителей компании разделились: одни хотели закрыть цех, другие были против, опасаясь сбоев в производстве и зависимости от малочисленных внешних подрядчиков (в радиусе 100 км действовало всего одно предприятие, которое ремонтировало крупную технику).

Мы рекомендовали закрыть ремонтный цех, если он не выдержит конкуренции в выполнении планово-профилактического ремонта и работ, не требующих сложной машинной обработки. Объем этих работ был заранее известен, они выполнялись на стандартном оборудовании, и с ними легко справилось бы несколько внешних подрядчиков. Риск был невелик, как и уровень трансакционных издержек. В то же время мы посоветовали оставить на заводе отдел по ремонту крупногабаритных деталей (но значительно сократить его), чтобы он выполнял только аварийные работы, для которых нужны очень большие токарные и токарно-карусельные станки. Прогнозировать потребность в таком ремонте сложно, делать его мог только один внешний подрядчик, а издержки от простоя оборудования были бы огромными.

Активы. Если проблемы такого рода возникают лишь при двусторонней монополии или двусторонней олигополии, не говорим ли мы тогда о некоем рыночном курьезе, не имеющем практического значения? Нет. Многие вертикальные рынки, на которых, казалось бы, присутствует множество игроков с каждой стороны, на самом деле состоят из тесно переплетенных между собой групп двусторонних олигополистов. Эти группы формируются потому, что специфичность, долговечность и капиталоинтенсивность активов настолько повышают издержки по переключению на других контрагентов, что из видимого множества покупателей лишь малая часть имеет реальный выход на продавцов, и наоборот.

Есть три основных вида специфичности активов, которые определяют деление отраслей на двусторонние монополии и олигополии.

• Специфичность местоположения. Продавцы и покупатели размещают основные фонды, например угольную шахту и электростанцию, на близком расстоянии друг от друга, снижая таким образом транспортные расходы и затраты на хранение складских запасов.
• Техническая специфичность. Одна или обе стороны инвестируют в оборудование, которое может быть использовано только одной или обеими сторонами и не представляет большой ценности при любом другом использовании.
• Специфичность человеческого капитала. Знания и навыки работников компании имеют ценность только для отдельных покупателей или заказчиков.

Специфичность активов высока, например, в вертикально интегрированной алюминиевой отрасли. Производство состоит из двух основных стадий: добычи бокситов и производства глинозема. Рудники и обогатительные комбинаты обычно находятся недалеко друг от друга (специфичность местоположения) по нескольким причинам. Во-первых, стоимость транспортировки бокситов несопоставимо выше стоимости самих бокситов, во-вторых, при обогащении объем руды уменьшается на 60-70%, в-третьих, обогатительные комбинаты приспособлены к переработке сырья определенного месторождения с его уникальными химическими и физическими свойствами. Наконец, в-четвертых, смена поставщиков или потребителей либо невозможна, либо связана с запретительно высокими издержками (техническая специфичность). Именно поэтому две стадии - добыча руды и производство глинозема - оказываются взаимосвязанными.

Такие двусторонние монополии существуют, несмотря на очевидное множество продавцов и покупателей. В действительности на предынвестиционной фазе взаимодействия добывающего и обогатительного предприятий еще нет двусторонней монополии. Многие добывающие компании и производители глинозема кооперируются по всему миру и участвуют в тендерах каждый раз, когда предлагается разработка очередного нового месторождения. Однако на постинвестиционной стадии рынок быстро превращается в двустороннюю монополию. Добытчик и обогатитель руды, разрабатывающие месторождение, экономически привязаны друг к другу специфичностью активов.

Поскольку отраслевые игроки хорошо знают про опасность провала вертикального рынка, добычей руды и производством глинозема обычно занимается одна компания. Почти 90% трансакций с бокситами производится в вертикально интегрированной среде или квазивертикальными структурами, например совместными предприятиями.

Автосборочные предприятия и поставщики комплектующих также могут попасть в жесткую зависимость друг от друга, особенно когда какие-нибудь комплектующие подходят только для одной марки и модели. При высоком объеме инвестиций в разработку компонента (капиталоемкость активов) комбинация независимый поставщик - независимое автосборочное предприятие весьма рискованна: слишком велика вероятность того, что одна из сторон воспользуется случаем и пересмотрит условия договора, особенно если модель имела большой успех или, наоборот, потерпела неудачу. Автосборочные компании, чтобы избежать опасностей, связанных с двусторонними монополиями и олигополиями, тяготеют к «интеграции назад» или, по примеру японских автопроизводителей, к созданию очень тесных договорных отношений с тщательно отобранными поставщиками. В последнем случае надежность отношений и договоренностей защищает партнеров от злоупотребления рыночным положением, что нередко случается, когда технологически зависимые друг от друга компании держатся на расстоянии.

Двусторонние монополии и олигополии, возникающие на постинвестиционных стадиях в силу специфичности активов, - самая распространенная причина провала вертикального рынка. Эффект специфичности активов многократно усиливается, когда активы капиталоемки и рассчитаны на длительный срок эксплуатации, а также когда из-за них держится высокий уровень постоянных издержек. При двусторонней олигополии вообще велик риск нарушения графика поставок или сбыта, а высокая капиталоемкость активов и большие постоянные издержки особенно увеличивают убытки, вызванные срывом производственных графиков: слишком значительны масштабы прямых потерь и упущенной прибыли при простоях. Кроме того, из-за долгого срока эксплуатации активов увеличивается период времени, на протяжении которого могут появиться эти риски и затраты.

Сведенные воедино, специфичность, капиталоемкость и длительная эксплуатация часто становятся причиной высоких издержек по переключению как для поставщиков, так и для потребителей. Во многих отраслях именно этим объясняется большинство решений в пользу вертикальной интеграции.

Частота трансакций. Еще один фактор провала вертикального рынка - частые трансакции при двусторонних олигополиях и высокой специфичности активов. Частые сделки, переговоры и торги увеличивают издержки по той простой причине, что создают больше возможностей для злоупотребления рыночной властью.

Схема 3 отражает релевантные механизмы вертикальной интеграции в зависимости от частоты трансакций и характеристик активов. Если продавцы и покупатели взаимодействуют редко, то, независимо от степени специфичности активов, в вертикальной интеграции обычно нет необходимости. Если специфичность активов невелика, рынки эффективно работают, используя стандартные контракты, скажем лизинговые или товарно-кредитные соглашения. При высокой специфичности активов контракты бывают довольно сложными, но в интеграции все равно нет нужды. Примером могут служить крупные государственные заказы в строительстве.

Даже если частота трансакций велика, низкая специфичность активов смягчает ее негативные эффекты: например, поход в продовольственный магазин не предполагает сложного переговорного процесса. Но когда активы специфичны, долгосрочны и капиталоемки, а сделки заключаются часто, вертикальная интеграция, скорее всего, оправданна. В противном случае трансакционные издержки и риски будут слишком высоки, а составление детальных, исключающих неопределенность договоров - делом чрезвычайно сложным.

Неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм. Три дополнительных фактора оказывают важное, хотя и не всегда явное влияние на вертикальные стратегии.

Неопределенность не позволяет компаниям составлять договора, которыми можно было бы руководствоваться в случае изменения обстоятельств. Неопределенность в работе упомянутого выше ремонтного цеха обусловлена тем, что невозможно предсказать, когда и какие случатся поломки, насколько сложными будут ремонтные работы, каково будет соотношение спроса и предложения на местных рынках услуг по ремонту оборудования. В условиях высокой неопределенности компании лучше оставить ремонтную службу у себя: наличие этого звена технологической цепи повышает стабильность, снижает риск и затраты при ремонте.

Ограниченная рациональность также не позволяет компаниям составлять контракты, в которых подробно описывались бы детали трансакций при всех возможных вариантах развития событий. Согласно этой концепции, сформулированной экономистом Гербертом Саймоном, способность людей решать сложные проблемы ограниченна. Роль ограниченной рациональности в провале рынка описал Оливер Уильямсон, один из учеников Саймона.

Уильямсон также ввел в экономический оборот такое понятие, как оппортунизм: при возможности люди часто нарушают условия коммерческих соглашений в свою пользу, если это соответствует их долгосрочным интересам. Неопределенность и оппортунизм часто оказываются движущей силой в вертикальной интеграции рынков услуг НИОКР и рынков новых продуктов и процессов, полученных благодаря НИОКР. Эти рынки часто становятся несостоятельными потому, что главный продукт НИОКР - информация о новых изделиях и процессах. В мире неопределенности ценность нового продукта неизвестна покупателю до тех пор, пока он не попробует его «на зуб». Но и продавец неохотно раскрывает информацию до момента оплаты товара или услуги, чтобы не выдать «секрет фирмы». Идеальные условия для оппортунизма.

Если для разработки и внедрения новых идей нужны специфические активы или если разработчик не может защитить свои авторские права, запатентовав изобретение, компании, вероятно, извлекут выгоду из вертикальной интеграции. Для покупателей это будет создание собственных подразделений НИОКР. Для продавцов - «интеграция вперед».

Например, компания EMI, разработчик первого компьютерного томографа, должна была бы «интегрироваться вперед» в дистрибуцию и сервисное обслуживание, как это обычно делают другие производители высокотехнологичного медицинского оборудования. Но у нее в то время не было соответствующих активов, а чтобы создать их с нуля, нужно было много времени и средств. Компании General Electric и Siemens со своими интегрированными структурами НИОКР, технологического инжиниринга и маркетинга произвели конструкторский анализ томографа, разработали свои, более совершенные модели, обеспечили обучение, техническую поддержку и обслуживание заказчиков и захватили ведущие позиции на рынке.

Хотя неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм - явления повсеместные, они не всегда одинаково ярко выражены. Именно этим объясняются некоторые интересные особенности вертикальной интеграции по странам, отраслям и периодам времени. Например, японские сталелитейные и автомобильные компании менее «интегрированы назад» - в отрасли-поставщики (узлы и комплектующие, инженерно-технологические услуги), чем их западные коллеги. Но они работают с ограниченным кругом подрядчиков, с которыми поддерживают прочные партнерские отношения. Вероятно, кроме всего прочего, японские производители готовы доверять внешним контрагентам еще и потому, что для японской культуры оппортунизм - явление гораздо менее характерное, чем для западной.

Защищаясь от рыночной власти

Провал вертикального рынка - самый главный аргумент в пользу вертикальной интеграции. Но иногда компании интегрируются потому, что у смежников более выгодные рыночные позиции. Если в одном из звеньев отраслевой цепи больше рыночной власти и потому аномально высокие прибыли, игроки из слабого звена будут стремиться проникнуть в сильное. Другими словами, это звено привлекательно само по себе и может интересовать игроков как из отраслевой цепи, так и извне.

Отрасль промышленного производства бетона в Австралии известна жесткой конкуренцией, поскольку входные барьеры на рынок низкие, а спрос на продукцию, однородную и типовую, цикличный. Участники рынка часто ведут ценовые войны, и у них низкие доходы.

Добыча песка и гравия для производителей бетона, напротив, чрезвычайно прибыльный бизнес. Количество карьеров в каждом регионе ограниченно, а высокие издержки по транспортировке песка и гравия из других регионов ставят высокие барьеры для входа на этот рынок новых игроков. Немногочисленные игроки, защищая общие интересы, устанавливают цены гораздо выше тех, которые сложились бы в конкурентной рыночной среде, и получают значительную сверхприбыль. Существенная доля издержек при производстве бетона приходится на дорогостоящее сырье, поэтому компании - производители бетона «интегрировались назад» в карьерный бизнес, главным образом за счет поглощений, и теперь три крупных игрока контролируют почти 75% промышленного производства бетона и карьерных разработок.

Важно помнить, что выход на рынок через поглощение далеко не всегда приносит поглощающей стороне желаемые плоды, ведь она может отдать капитализированный эквивалент излишка в форме завышенной цены за поглощаемую компанию. Часто игроки из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи платят слишком высокую цену за компании из более сильных звеньев. В австралийской отрасли промышленного производства бетона в результате как минимум нескольких поглощений карьеров стоимость для компаний-покупателей уничтожалась. Недавно один из крупных производителей бетона поглотил меньшего по размеру интегрированного производителя гравия и бетона, заплатив столько, что соотношение цены и денежного потока компании составило 20:1. При стоимости капитала поглощающей компании порядка 10% очень трудно найти оправдание столь высокой переплате.

У игроков из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи, безусловно, есть стимулы для продвижения в более влиятельные, однако вопрос в том, смогут ли они интегрироваться так, чтобы связанные с интеграцией издержки не превзошли ожидаемых выгод. К сожалению, судя по нашему опыту, это удается редко.

Руководители таких компаний часто ошибочно полагают, что как инсайдерам отрасли им легче войти в другие звенья отраслевой цепи, чем претендентам со стороны. Однако обычно технологически разные звенья отраслевой цепи так сильно различаются между собой, что у «чужаков» из других отраслей, даже если у них те же знания и навыки, бывает гораздо больше шансов выйти на новый рынок. (Новые игроки, кстати, также могут разрушить потенциал отраслевого звена: раз барьеры для входа преодолевает одна компания, это может получиться и у других.)

Создание и использование рыночной власти

Вертикальная интеграция может быть разумной в стратегическом плане, если ее цель - создать или использовать рыночную власть.

Входные барьеры. Когда большинство конкурентов в отрасли вертикально интегрированы, неинтегрированным игрокам, как правило, сложно выйти на рынок. Чтобы стать конкурентоспособными, им нередко приходится обеспечивать свое присутствие во всех звеньях отраслевой цепи.Из-за этого растут капитальные затраты и экономически обоснованный минимальный уровень производства, что фактически повышает входные барьеры.

Алюминиевая промышленность - одна из отраслей, в которой вертикальная интеграция способствовала повышению входных барьеров. До 1970-х годов шесть крупных вертикально интегрированных компаний - Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser и Alusuisse - доминировали во всех трех звеньях: в добыче бокситов, производстве глинозема и выплавке металла. Рынки промежуточного сырья, бокситов и глинозема были слишком малы для неинтегрированных трейдеров. Но даже интегрированные компании не горели желанием выложить 2 млрд долл. (в ценах 1988 г.), необходимые для обоснованного по масштабам выхода на рынок в качестве интегрированного игрока.

Даже если бы новичок преодолел этот барьер, ему нужно было бы сразу же найти готовые рынки для сбыта своей продукции - около 4% от мирового объема производства алюминия, на которые увеличилось бы производство. Нелегкая задача в отрасли, растущей со скоростью примерно 5% в год. Не удивительно, что высокие входные барьеры в отрасли появились в основном благодаря стратегии вертикального интегрирования, которой следуют крупные компании.

Примерно такие же барьеры для входа существуют и в автомобильной промышленности. Автопроизводители обычно «интегрированы вперед» - у них есть свои дистрибьюторские и дилерские (на франчайзинговой основе) сети. Компании с мощной дилерской сетью обычно владеют ею целиком и полностью. Для новичков рынка это означает, что они должны инвестировать больше средств и времени в развитие новых обширных дилерских сетей. Если бы не прочные, налаженные за многие годы дилерские сети американских компаний, японские производители в свое время отвоевали бы гораздо большую долю рынка у американских автогигантов вроде General Motors.

Тем не менее создавать вертикально интегрированные структуры, чтобы возводить входные барьеры, зачастую очень дорогое удовольствие. Более того, успех при этом не гарантирован, а если объем сверхприбыли довольно велик, то изобретательные новички в конце концов найдут лазейки в воздвигнутых укреплениях. Производители алюминия, например, в какой-то момент потеряли контроль над отраслью, главным образом потому, что компании-чужаки проникли в нее через совместные предприятия.

Ценовая дискриминация. Благодаря «интеграции вперед» в определенные потребительские сегменты компания может извлекать дополнительную выгоду из ценовой дискриминации. Возьмем, к примеру, пользующегося рыночной властью поставщика, чьи потребители занимают два сегмента с разной степенью чувствительности к ценовым изменениям. Поставщик хотел бы максимизировать свою прибыль, установив более высокую цену в потребительском сегменте с малой чувствительностью и более низкую - в сегменте с высокой чувствительностью. Но он не может этого сделать, потому что потребители, получающие товар по низкой цене, будут перепродавать его по более высокой потребителям из соседнего сегмента и в конечном счете подорвут эту стратегию. «Интегрируясь вперед» в низкоценовые потребительские сегменты, поставщик сможет предотвратить перепродажу своей продукции. Известно, что производители алюминия интегрируются в самые чувствительные к ценовым изменениям сектора производства (производство алюминиевых банок, кабеля, литье комплектующих для автосборки), но не стремятся в сектора, в которых почти нет опасности замещения сырья и поставщиков.

Виды стратегии на разных стадиях жизненного цикла отрасли

Когда отрасль только зарождается, компании часто «интегрируются вперед», чтобы развивать рынок. (Это особый случай провала вертикального рынка.) В первые десятилетия существования алюминиевой промышленности производители интегрировались в производство алюминиевых изделий и даже товаров широкого потребления, чтобы «протолкнуть» алюминий на рынки, которые традиционно использовали сталь и медь. Первые производители стекловолокна и пластика точно так же обнаружили, что преимущества их продукции по сравнению с традиционными материалами были оценены по достоинству только благодаря «интеграции вперед».

Однако, по-нашему мнению, одного этого обоснования для вертикальной интеграции недостаточно. Интеграция будет успешной только в том случае, если приобретаемая компания владеет уникальной запатентованной технологией или известным брендом, которые трудно скопировать конкурентам. Не имеет смысла приобретать новый бизнес, если компания-покупатель не сможет получать сверхприбыль хотя бы несколько лет. К тому же новые рынки будут успешно развиваться, только если у нового продукта есть явные преимущества по сравнению с существующими или аналогичными продуктами, которые могут появиться в ближайшее время.

Когда отрасль достигает стадии старения, некоторые компании интегрируются, чтобы заполнить пустоту, образовавшуюся после ухода независимых игроков. По мере старения отрасли слабые независимые игроки уходят с рынка, и положение ключевых игроков оказывается уязвимым перед лицом все сильнее концентрирующихся поставщиков или потребителей.

Например, после того как в середине 1960-х годов в США начался упадок сигарного бизнеса, ведущему в стране поставщику - корпорации Culbro пришлось приобрести все дистрибьюторские сети на ключевых рынках Восточного побережья США. Ее основной конкурент, компания Consolidated Cigar, уже занималась сбытом, а дистрибьюторы Culbro «потеряли интерес» к сигарам и с большей охотой стали торговать другими товарами.

Когда вертикальная интеграция не нужна

Вертикальная интеграция должна быть продиктована только жизненной необходимостью. Эта стратегия слишком дорога, рискованна, и ей очень трудно «дать задний ход». Иногда вертикальная интеграция необходима, но очень часто компании идут на чрезмерную интеграцию. Объясняется это двумя причинами: во-первых, интеграционные решения часто принимаются исходя из сомнительных оснований, и во-вторых, руководители забывают о большом количестве других, квазиинтеграционных стратегий, которые на поверку могут оказаться гораздо предпочтительнее полной интеграции в плане затрат и экономической выгоды.

Сомнительные основания

Часто решения о вертикальном интегрировании ничем не обоснованы. Случаи, когда стремление снизить цикличность, обеспечить выход на рынок, пробиться в сегменты с большей добавленной стоимостью или стать ближе к потребителю могли бы оправдать такой шаг, крайне редки.

Снижение цикличности или изменчивости доходов. Эта распространенная, но часто недостаточно веская причина для вертикальной интеграции - вариация на старую тему, что будто бы диверсификация корпоративного портфеля выгодна акционерам. Данный аргумент неправомерен по двум причинам.

Во-первых, доходы в смежных звеньях отраслевой цепи положительно скоррелированы и подвержены влиянию одних и тех же факторов, таких как изменение спроса на конечный продукт. Значит, объединение их в одном портфеле заметно не отразится на общем уровне риска. Например, так обстоят дела в отрасли добычи цинковой руды и выплавки цинка.

Во-вторых, даже при отрицательной корреляции доходов сглаживание цикличности корпоративных прибылей не так уж и важно для акционеров - они могут диверсифицировать собственные инвестиционные портфели, чтобы снизить несистемный риск. Вертикальная интеграция в данном случае выгодна менеджменту компании, но не акционерам.

Гарантии снабжения и сбыта. Принято считать, что если у компании есть свои источники снабжения и каналы сбыта, то значительно снижается вероятность, что ее вытеснят с рынка, что она падет жертвой ценового сговора или пострадает от кратковременного дисбаланса спроса и предложения, возникающего иногда на промежуточных товарных рынках.

Вертикальная интеграция может быть оправдана, когда угроза вытеснения с рынка или «несправедливое» ценообразование свидетельствуют либо о провале вертикального рынка, либо о структурной рыночной власти поставщиков или потребителей. Но там, где рынок исправно функционирует, незачем владеть источниками снабжения или каналами сбыта. Игроки рынка всегда смогут продать или купить любое количество товара по рыночной цене, даже если она кажется «несправедливой» в сравнении с издержками. Интегрированная компания, действующая на таком рынке, только обманывает себя, устанавливая внутренние трансфертные цены, отличающиеся от рыночных. Более того, компания, интегрировавшаяся на этом основании, может принимать неверные решения относительно уровня производства и загрузки мощностей.

Структурные особенности продающей и покупающей сторон рынка - те самые неявные, но критически важные факторы, которые определяют, когда нужно взять на себя снабжение и сбыт. Если для обеих сторон характерны принципы конкуренции, то интеграция не принесет пользы. Но если структурные особенности порождают провалы вертикального рынка или постоянный дисбаланс рыночных позиций, интеграция может быть обоснованной.

Несколько раз мы были свидетелями интересной ситуации: группа олигополистов - поставщиков сырья для довольно фрагментированной отрасли со слабой властью покупателя - «интегрировалась вперед», чтобы избежать ценовой конкуренции. Олигополисты понимают, что бороться за долю рынка, ведя ценовые войны, недальновидно, кроме, пожалуй, очень коротких периодов, но все равно не могут противостоять искушению увеличить свою долю рынка. Поэтому они «интегрируются вперед» и тем самым закрепляют за собой всех крупных потребителей своей продукции.

Такие действия обоснованны, когда игроки избегают ценовой конкуренции и когда цена, которую компании-олигополисты платят за поглощение своих промышленных потребителей, не превышает их чистую приведенную стоимость. И «интеграция вперед» выгодна, только если помогает сохранить олигопольную прибыль в верхних звеньях отраслевой цепи, там, где существует постоянный дисбаланс сил.

Обеспечение дополнительной стоимости. Мнение, будто компании должны стремиться в звенья отраслевой цепи с большей добавленной стоимостью, обычно высказывают те, кто придерживается еще одного изрядно устаревшего стереотипа: надо быть ближе к потребителю. Следование этим советам приводит к более высокой «интеграции вперед» - в направлении конечного потребителя.

Может быть, положительная корреляция между прибыльностью звена отраслевой цепи, с одной стороны, и абсолютной величиной его добавленной стоимости и близостью к потребителю - с другой, и существует, но мы считаем, что эта корреляция слаба и нестабильна. Стратегии вертикальной интеграции, основанные на этих предпосылках, обычно разрушают акционерную стоимость.

Излишек, а не добавленная стоимость или близость к потребителю - вот что приносит действительно высокие прибыли. Излишек - это доход, получаемый компанией после покрытия всех издержек по ведению бизнеса. Размер излишка и добавленной стоимости (которая определяется как сумма всех издержек и надбавок минус стоимость всех материалов и/или компонентов, закупаемых в смежном звене отраслевой цепи) одного из звеньев отраслевой цепи может оказаться пропорциональным только в результате случайного стечения обстоятельств. Однако излишек чаще всего образуется на ближайших к потребителю стадиях, потому что именно там, как утверждают экономисты, открывается прямой доступ к кошельку потребителей и, соответственно, излишку потребителя.

Следовательно, общая рекомендация должна быть такой: «Интегрируйтесь в те звенья отраслевой цепи, где можно получить максимальный излишек, независимо от близости к потребителю или абсолютной величины добавленной стоимости». Тем не менее помните, что звенья со стабильно высоким излишком нужно защищать входными барьерами, а затраты на преодоление этих барьеров новым игроком, входящим в сектор путем вертикальной интеграции, не должны превышать излишек, который он сможет получить. Обычно одним из входных барьеров становятся специальные знания, необходимые для ведения нового бизнеса, и их часто нет у новичков, несмотря на опыт, приобретенный в смежных звеньях отраслевой цепи.

Рассмотрим, к примеру, отраслевую цепь цементной и бетонной индустрии в Австралии (см. схему 4). В каждом отдельном звене излишек не пропорционален добавленной стоимости. На самом деле звено с наибольшей добавленной стоимостью, то есть транспортировка, не приносит достойной отдачи, в то время как сектор с наименьшей добавленной стоимостью - производство зольношлаковой пыли создает значительный излишек. Кроме того, излишек не сконцентрирован в ближайшем к потребителю секторе, а если и образуется, то на первичных стадиях. Размер излишка на разных звеньях отраслевой цепи значительно варьируется, и его нужно определять в каждом конкретном случае.

Квазиинтеграционные стратегии

Руководство компаний иногда идет на чрезмерную интеграцию, упуская из виду множество альтернативных квазиинтеграционных решений. Долгосрочные контракты, совместные предприятия, стратегические альянсы, лицензии на право использования технологий, владение активами и франчайзинг требуют меньших инвестиций и в то же время оставляют компаниям больше свободы, чем вертикальная интеграция. К тому же эти стратегии надежно защищают от провала вертикального рынка и от поставщиков или потребителей с большей рыночной властью.

Совместные предприятия и стратегические альянсы, к примеру, позволяют компаниям обмениваться определенными видами товаров, услуг или информацией и в то же время поддерживать формальные деловые отношения по всем остальным позициям, сохранять свой статус независимых компаний и не подвергаться риску антимонопольного преследования. Потенциальная взаимная выгода может быть максимизирована, а конфликт интересов, присущий торговым отношениям, минимизирован.

Именно поэтому в 1990-х годах большинство заводов в алюминиевой промышленности превратились в совместные предприятия. Через подобные структуры проще обмениваться бокситами, глиноземом, ноу-хау и знаниями местной специфики, налаживать олигополистическую координацию и управлять отношениями между глобальными корпорациями и правительствами стран, на территории которых они работают.

Владение активами - еще один вид квазиинтеграционной структуры. Владелец оставляет за собой право собственности на ключевые активы в смежных звеньях отраслевой цепи, но отдает их в управление внешним подрядчикам. Например, производители автомобилей или паровых турбин владеют специализированным инструментом, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производить ключевые компоненты. Они заключают договора с подрядчиками на производство этих компонентов, но остаются собственниками средств производства и таким образом защищают себя от возможного оппортунистического поведения подрядчиков.

Похожие соглашения можно заключать и с компаниями из нижних звеньев отраслевой цепи. Франчайзинговые соглашения позволяют предприятию контролировать дистрибуцию, не отвлекая на это существенные финансовые и управленческие ресурсы, что было бы неизбежно при полной интеграции. Франчайзер не стремится владеть материальными активами, так как они не являются специфическими или долгосрочными, но остается собственником нематериальных активов, таких как торговая марка. Имея право отменить франчайзинговое соглашение, франчайзер контролирует стандарты. Например, корпорация McDonald’s в большинстве стран, в которых она работает, жестко следит за ценами, качеством продукции, уровнем сервиса и чистоты.

Если речь идет о покупке или продаже технологии, то в качестве альтернативы вертикальной интеграции нужно рассматривать лицензионные соглашения. Рынки технологий и НИОКР подвержены риску провала, поскольку изобретателям трудно защищать свои авторские права. Иногда изобретение имеет ценность только в совокупности с особыми дополнительными (комплиментарными) активами, например опытными специалистами по маркетингу или поддержке клиентов. Лицензионное соглашение может быть хорошим решением проблемы.

На схеме 5 представлена методология принятия решений для разработчика новой технологии или продукции. Мы видим, например, что когда разработчик защищен от подделок патентами или коммерческой тайной, а дополнительные активы либо не имеют большого значения, либо их можно найти на рынке, тогда нужно заключать лицензионные соглашения со всеми желающими и проводить долгосрочную ценовую политику.

Эта стратегия обычно подходит для таких отраслей, как нефтехимия и косметика. Когда копировать технологию становится проще, а важность комплиментарных активов растет, вертикальная интеграция может оказаться необходимой, как мы показали на примере компьютерного томографа.

Изменение вертикальных стратегий

С изменением структуры рынка компании должны корректировать свои интеграционные стратегии. Среди структурных факторов чаще других меняется количество продавцов и покупателей и роль специализированных активов. Конечно, компаниям следует пересмотреть стратегии, даже если они просто оказались ошибочными, и для этого не обязательно ждать каких-либо структурных изменений.

Продавцы и покупатели

В середине 1960-х годов нефтяной рынок демонстрировал все симптомы вертикальной несостоятельности (см. схему 6). Четыре крупнейших продавца контролировали 59% продаж отрасли, восемь крупнейших - 84%. Примерно так же обстояли дела у покупателей. Возможных комбинаций адекватных друг другу покупателей и продавцов было совсем мало, поскольку нефтеперерабатывающие заводы могли работать только с определенными сортами нефти. Активы были капиталоемкими и долгосрочными, трансакции - очень частыми, а необходимость постоянно модернизировать заводы повышала уровень неопределенности. Не удивительно, что спотового рынка нефти почти не существовало, большинство трансакций производилось в рамках компании, а если контракты с внешними подрядчиками и заключались, то на 10 лет - чтобы избежать трансакционных издержек и рисков, связанных с торговлей на нестабильном, вертикально несостоятельном рынке.

Однако за следующие 20 лет структура рынка претерпела фундаментальные изменения. В результате национализации нефтяных запасов странами - членами ОПЕК (заменившими «Семь сестер» множеством национальных компаний-экспортеров) и увеличения числа экспортеров - не членов ОПЕК (таких как Мексика) значительно снизилась концентрация продавцов. К 1985 г. доля рынка, контролируемая четырьмя крупнейшими продавцами, упала до 26%, а восемью - до 42%. Существенно снизилась концентрация собственности на нефтеперерабатывающие предприятия. Более того, благодаря технологическим усовершенствованиям уменьшилась специфичность активов, поскольку современные заводы могут перерабатывать значительно больше сортов нефти и делать это с меньшими издержками по переключению.

Все это подтолкнуло развитие эффективного рынка сырой нефти и заметно снизило потребность в вертикальной интеграции. По приблизительным подсчетам, в начале 1990-х годов около 50% трансакций происходило на спотовом рынке (где торгуются даже крупные интегрированные игроки), а количество неинтегрированных игроков стало быстро расти.

Дезинтеграция

Сдвиг в направлении вертикальной дезинтеграции, происходивший в 1990-е годы, был вызван тремя основными факторами. Во-первых, в прошлом многие компании интегрировались без достаточных на то оснований и теперь, хотя никаких структурных изменений не происходило, должны были дезинтегрироваться. Во-вторых, появление мощного рынка слияний и поглощений увеличивает давление на чрезмерно интегрированные компании и вынуждает их реструктурироваться - либо добровольно, либо по принуждению скупщиков их акций. И в-третьих, во многих отраслях по всему миру начались структурные изменения, которые усиливают преимущества торговли и уменьшают связанные с ней риски. Первые две причины очевидны, а третья, на наш взгляд, требует пояснения.

Во многих отраслевых цепях из-за увеличения числа покупателей и продавцов уменьшились издержки и риски, связанные с торговлей. Дерегулированию подверглись такие отрасли, как телекоммуникации и банковские услуги, что позволяет новым игрокам выходить на рынки, прежде занятые национальными монополиями или олигополиями. Кроме того, по мере экономического развития многих стран, в том числе Южной Кореи, Китая, Малайзии, появляется все больше потенциальных поставщиков во многих отраслях, например бытовой электронике.

Также глобализация потребительских рынков и необходимость становиться «местными» в любой из стран присутствия вынуждает многие компании создавать производственные мощности в регионах, в которые они раньше экспортировали свою продукцию. Это, конечно, увеличивает число покупателей комплектующих.

Еще один фактор, уменьшающий издержки и увеличивающий положительные эффекты торговли, - возрастающая потребность в большей производственной гибкости и специализации. Производителю автомобилей, например, который использует в своем производстве тысячи комплектующих и узлов (при этом они постоянно усложняются, а их жизненный цикл укорачивается), очень трудно удерживать лидирующие позиции по всей цепи. Ему гораздо выгоднее сосредоточиться на дизайне и сборке, а комплектующие закупать у специализированных поставщиков.

Важно и то, что сегодняшние менеджеры поднаторели в использовании квазиинтеграционных стратегий, например долгосрочных привилегированных отношений с поставщиками. Во многих отраслях снабженческие подразделения стараются установить более тесные связи с поставщиками. В автомобильной промышленности США, например, компании отказываются от жесткой вертикальной интеграции, сокращают количество поставщиков и развивают стабильные партнерские отношения лишь с несколькими независимыми поставщиками.

Однако есть и противоположная тенденция - к консолидации. В то время как конгломераты разукрупняются, их составные части оказываются в руках компаний, которые с их помощью увеличивают свои доли на определенных рынках. Но, по-нашему мнению, факторы, которые стимулируют формирование отраслевых структур, способных конкурировать на глобальном уровне, гораздо сильнее.

Дезинтегрируются не только отраслевые цепи: под воздействием рынка многие компании вынуждены дезинтегрировать собственные бизнес-структуры. Более дешевые зарубежные производители заставляют компании из развитых стран постоянно сокращать издержки. Технологические достижения в области информационных и коммуникационных технологий снижают издержки двусторонней торговли.

Хотя все эти факторы и способствуют дезинтеграции отраслевых цепочек и бизнес-структур, все же стоит сделать одно предостережение. Мы подозреваем, что некоторые руководители, стремясь избавиться от «лишних активов» и «придать компании бoльшую гибкость», могут в конце концов вместе с водой выплеснуть и ребенка - и даже не одного. Они дезинтегрируют некоторые функции и виды деятельности, жизненно важные в условиях несостоятельного вертикального рынка. В результате оказывается, что некоторые стратегические альянсы, на которые они переключились, - это легализованное пиратство, а некоторые «партнеры»-поставщики не прочь проявить свой норов, едва их конкуренты будут выдворены за дверь.

В любом случае решения по интеграции или дезинтеграции должны основываться на тщательном анализе и не приниматься по велению моды или по наитию. Поэтому мы разработали пошаговую методологию вертикальной реструктуризации (см. схему 7). Основная идея все та же: интегрируйтесь, только если это жизненно необходимо.

Использование методологии

Мы с успехом применяли эту методологию в ситуациях, когда наши клиенты должны были решить, оставлять то или иное производство у себя или приобретать нужную продукцию (услуги) на стороне. Среди таких дилемм можно назвать следующие:

• нужно ли на сталелитейном заводе оставить ремонтный цех в прежнем виде?
• нужен ли крупной горнодобывающей компании собственный юридический отдел или выгоднее пользоваться услугами юридической фирмы?
• печатать ли банку чековые книжки своими силами или заказывать их специализированным типографиям?
• нужно ли телекоммуникационной компании с 90-тысячным персоналом организовать собственный центр обучения или лучше привлекать инструкторов со стороны?

Мы также использовали нашу методологию для анализа стратегических проблем, например таких:

• какими частями бизнес-структуры - подразделениями по разработке новых продуктов, филиальной сетью, сетью банкоматов, центром обработки данных и т. д. - должен владеть розничный банк?
• какие механизмы использовать государственной научно-исследовательской организации, когда она предоставляет услуги и продает свои знания заказчикам из частного сектора?
• стоит ли горнорудной и обогатительной компании интегрироваться в производство металла?
• с помощью каких механизмов сельскохозяйственной компании проникнуть на японский рынок импортного мяса?
• должна ли пивоваренная компания избавиться от принадлежащей ей сети пивных ресторанов?
• должна ли добывающая газовая компания приобретать трубопроводы и электростанции?

Процесс

Процесс, отраженный на схеме 8, говорит сам за себя, но несколько моментов все же стоит пояснить.

Во-первых, принимая стратегическое решение, компании должны серьезно отнестись к количественной оценке различных факторов. Как правило, важно точно знать издержки по переключению (на тот случай, если компании придется сменить поставщика, по соглашению с которым она инвестировала в специфичные активы), а также трансакционные издержки, неизбежные в случае закупок или продаж третьим сторонам.

Во-вторых, в большинстве случаев при анализе преимуществ или недостатков вертикальной интеграции важно оценить поведение малых групп продавцов и покупателей. Такая методика, как анализ спроса и предложения, помогает увидеть весь спектр возможных действий, но ее нельзя использовать для детерминированного прогноза поведения (хотя для анализа более конкурентных рыночных структур она вполне подходит). Чтобы предсказывать действия конкурентов и выбирать оптимальную стратегию, часто приходится применять динамическое моделирование и конкурентные игры. Подобные методы решения проблем - это и наука и искусство в равной степени, и наш опыт показывает, что тут совершенно необходимо участие высших руководителей компании, чтобы они понимали и признавали допущения о поведении конкурентов, которые часто приходится делать.

В-третьих, этот процесс предполагает большую аналитическую работу, а на нее уходит много времени. Первичный, самый общий анализ предполагаемых шагов выявляет ключевые проблемы, позволяет выработать гипотезы и набрать материал для последующего более глубокого анализа.

В-четвертых, те, кто будет пользоваться нашей методологией, должны быть готовы к тому, что столкнутся с серьезной оппозицией. Вертикальная интеграция - один из тех последних бастионов стратегии бизнеса, где интуиция и традиции почитаются превыше всего. Универсальное решение этой проблемы предложить сложно, попробуйте привести примеры других компаний из вашей или аналогичной отрасли, которые наглядно проиллюстрируют ваши тезисы. Другой способ - атаковать ошибочную логику «в лоб», разложить ее на составные части и найти слабые звенья. Но, пожалуй, лучше всего - вовлечь все заинтересованные стороны в процесс анализа и принятия решений.

Вертикальная интеграция - стратегия сложная, капиталоемкая и долгосрочная, а потому сопряжена с риском. И не удивительно, что иногда руководители ошибаются - и дают дальновидным стратегам возможность учиться на чужих ошибках.

См., например: R.P. Rumelt. Structure, and Economic Performance. Harvard University Press, 1974.

См.: H.A. Simon. Models of Man: Social and Rational. New York, John Wiley, 1957, p. 198.

См.: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York, Free Press, 1975.

См.: D.J. Teece. Profiting from Technological Innovation // Research Policy, vol. 15, 1986, p. 285-305.

Понятия «сверхприбыль» и «излишек продавца» синонимичны.

См.: E.R. Corey. The Development of Markets for New Materials. Cambrige, MA, Harvard University Press, 1956.

См.: K.R. Harrigan. Strategies for Declining Business. Lexington Books, 1980, chapter 8.

В последние десятилетия российская экономика претерпела значительные структурные изменения. Особенно быстро эти изменения развиваются в отраслях, связанных с добычей и переработкой природных ресурсов, к которым относятся нефтяная, газовая, алюминиевая и другие области промышленности. Здесь доминирующее положение заняли новые для российской экономики холдинговые структуры, а именно вертикально интегрированные компании (ВИК), объединившие под своим контролем различные этапы производственного цикла, начиная от поиска и добычи сырья и заканчивая сбытом готовой продукции. Роль и значение их в отечественной экономике настолько велики, что можно с уверенностью говорить о том, что выход России из экономического кризиса в определяющей степени зависит от успешного развития этих компаний.

Перспективы развития экономики Российской Федерации непосредственным образом зависят от важнейшего народно-хозяйственного комплекса - нефтегазового, на долю которого приходится более четверти производственного объема страны, а также основная доля налоговых и валютных поступлений государства .

Формирование рыночной экономики требует проведения прогрессивных преобразований, связанных с глубокой реструктуризацией самого производства, а также изменения характера функционирования его хозяйственного механизма и межхозяйственных связей. Примером системных преобразований может служить создание вертикально интегрированных структур. В современной структуре нефтяного бизнеса вертикально интегрированные нефтяные компании занимают лидирующее положение, по причине их более высокой эффективности, по сравнению с неинтегрированными структурами.

В современной литературе существуют множество толкований понятия «вертикальная интеграция». Каждый из авторов, несмотря на схожесть, дает собственное определение.

Среди них выделяются :

Вертикальная интеграция – слияние компаний разных стадий одной технологической цепочки.

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция).

Вертикальная интеграция – это организационное объединение предприятий смежных технологических операций в рамках общей собственности.

Вертикальная интеграция – расширение границы фирмы путем включения в нее дополнительных технологических стадий переработки продукта (предшествующих или последующих).

Ряд исследователей выделяют разновидности вертикальной интеграции, представленные в таблице 1 .

Таблица 1

Классификация вертикальной интеграции предприятий

Типологический признак	Разновидности вертикальной интеграции	Характеристика
1. В зависимости от интегрирования стадий технологической цепочки	«Назад» или «вниз»	Объединение с предприятиями предыдущих технологических операций.
	«Вперед» или «вверх»	Объединение с предприятиями последующих технологических операций
2. В зависимости от объема интегрирования		Объединяются все этапы технологической цепочки
		Объединение лишь части входящих элементов технологической цепочки и производство остальных собственными силами
В зависимости от инициатора интегрирования	Прогрессивная	Объединение, инициатором которого выступает фирма-поставщик, стремящаяся поставить под контроль своих потребителей
	Регрессивная	Объединение, инициатором которого выступает фирма-потребитель, стремящаяся поставить под контроль своих поставщиков

Под вертикальной интеграцией, таким образом, понимается контроль одной фирмы (фирмы-интегратора) над двумя или несколькими последовательными стадиями производства и сбыта продукции. Под стадией производства и сбыта мы понимаем здесь любой процесс, в ходе которого к первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость, а продукт продвигается ближе к конечному потреблению.

Вертикальная интеграция обычно существуют в двух формах − производственной контрактации и интеграции собственности.

При производственной контрактации фирма-интегратор заключает долгосрочные контракты с производителями или первичными дилерами. , Контракты заключаются до начала производственного цикла, жестко фиксируют параметры законтрактованной продукции, технологию ее производства, сроки поставки и цены. Часто в таких контрактах устанавливается поставщик ресурсов для производства продукции. Таким образом, поставщик теряет контроль над собственной продукцией − и над процессом ее производства, и над процессом ее сбыта. Он не волен изменить технологию, источники закупки средств производства, покупателя.

Другой вид вертикальной интеграции − интеграция собственности, иногда называемая также корпоративной интеграцией. Интеграция собственности означает расширении собственнических прав на две и более стадий производства и сбыта продукции. Это более глубокий вариант интеграции, при которой фирма-интегратор получает в собственность часть активов интегрируемых агентов. При этом фирма-интегратор наряду с поставщиком может владеть и другими предприятиями производственной цепочки.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Вертикальная интеграция – процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства.

Можно выделить такие плюсы вертикальной интеграции:

• Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий.
• Сокращение издержек на производство продукции.
• Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия, которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависели, теперь внутренние и вы от них не зависите больше).

Также есть и минусы вертикальной интеграции:

• Вхождение в новый рынок требует опыта работы на этом рынке, а этого опыта нет.
• Увеличение зависимости от внешней среды (например, внутренний завод также зависит от своих поставщиков).
• Уменьшение гибкости (если раньше компания могла выбирать среди поставщиков, то теперь компании нужно учитывать и нужды своих «интегрированных» компаний) .

Таким образом, вертикальная интеграция – это слияние двух или более компаний, которые производят компоненты, необходимые для производства одного вида продукции. Все производственные процессы объединены в одной компании и следуют один за другим. Целью компаний при объединении в вертикальную структуру является сокращение трансакционных издержек, связанных с приобретением необходимых ресурсов.

В современной структуре нефтяного бизнеса вертикально интегрированные нефтяные компании занимают лидирующее положение, по причине их более высокой эффективности, по сравнению с неинтегрированными структурами. Вертикально интегрированные компании - это производственные и организационные объединения, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Основой институциональной структуры нефтяной промышленности Российской Федерации являются нефтяные компании, интегрированные по вертикальному принципу (ВИНК), доля которых в нефтегазовом бизнесе превышает 90% общего объема производства. Специфика построения производственной цепочки и среды функционирования ВИНК обуславливают потенциальные риски различной степени вероятности возникновения и тяжести воздействия на компанию. В этих условиях проблема устойчивости и анализа факторов ее формирующих приобретает приоритетное значение, как для нефтяных компаний, так и для всей российской экономики, что и обуславливает актуальность преобразований для устойчивости и определения степени влияния на нее основных факторов функционирования компаний .

Вертикальная интеграция имеет ряд отрицательных сторон:

• излишние издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения;
• потери при быстрой смене технологий;
• потери при непредсказуемости спроса, так как затруднена возможность более надежно защитить и координировать производство продукции.

Источники повышения эффективности деятельности таких компаний:

• возможность организации интенсивного информационного обмена между подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов, полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
• возможность экономии, по средствам более рационального использование площадей, мощностей, более легкого сбора информации о рынке, меньших расходов на осуществление сделок;
• гарантия продажи продукции в периоды низкого спроса;
• технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии;
• возможность экономии на издержках рыночных трансакций;
• возможность существенного ускорения оборота капитала и окупаемости затрат .

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности компании при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне устанавливают возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе определяют возможности, которые появятся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности ее традиционных рынков. Интеграционный рост возможен, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли. Необходимость диверсификационного роста возникает в компании в тех случаях, когда отрасль не дает возможностей для ее дальнейшего роста или возможности роста за пределами отрасли более привлекательны.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по более эффективным направлениям технической политики, использовать более эффективную систему взаиморасчетов, в том числе в результате применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность производителей на внешнем рынке, а также более рационально решать задачи использования производственной и социальной инфраструктуры. Организационная интеграция, осуществляемая последовательно по технологической цепочке выпуска продукции для удовлетворе­ния потребностей субъектов рыночных отношений, обеспечивает в итоге создание условий для повышения эффективности и оптими­зации технических и финансовых функций вертикально интегрированных компаний. Существуют разные направления развития таких компаний. Развитие получают нефтедобывающие производства. Извлекаемое при этом в возрастающих объемах сырье традиционно экспортируется в различные регионы. Сырьевой и технологический потенциалы компании формируются на основе вовлечения в ее структуру отраслей промышленности, непосредственно связанных с добычей и последующей переработкой углеводородного сырья. Это направление развития более прогрессивно, хотя и не отвечает полностью требованиям современности.

Комплексное развитие всех составляющих звеньев компании, предполагающей взаимоувязанный рост отраслей специализации, производственной и социально-бытовой инфраструктуры, вспомогательных и комплектующих производств. При таком направлении формирования хозяйственного комплекса появляется реальная возможность достижения гармоничного развития всех подсистем компании, оптимизации объемов созда­ваемых мощностей по переработке ресурсов, комплексного и рационального их использования. Концепции развития, положенные в основу этого направления, базируются на определении системы технико-экономических показателей, из числа которых первостепенное значение имеют измерители экономической эффективности производства, капитальных вложений, использования основного капитала, мероприятий природоохранного содержания .

В состав вертикально интегрированных нефтяных компаний входят структуры, обеспечивающие все этапы производственного цикла - от добычи до транспорта и переработки нефтепродуктов. При этом можно выделить три основные составляющие нефтяных вертикально интегрированных компаний: компании, занятые непосредственно производственной деятельностью (добычей, переработкой, сбытом продукции, а также выполнением геологоразведочных работ); сервисное звено (строительные, консалтинговые, машиностроительные фирмы, материально-техническое снабжение и др.); финансовое звено. Создание национальных вертикально интегрированных нефтяных компаний, сосредотачивающих в своих структурных подразделениях весь цикл основных процессов отрасли, имеет еще и то преимущество, что практически ликвидируются потери сырья. В настоящее время наблюдается тенденция превращения крупных компаний, заинтересованных в дальнейшем росте, в транснациональные .

Повышение роли вертикальной интеграции, как преобразования структуры управления, в регулировании процессов преобразования всей экономики и обеспечении экономического роста в течение последующих десятилетий должно стать определяющим фактором высокой конкурентоспособности экономики.

Главной задачей энергетической стратегии России является определение путей достижения качественно нового состояния топливно-энергетического комплекса (ТЭК), роста конкурентоспособности его продукции и услуг на мировом рынке на основе использования потенциала и установления приоритетов развития комплекса, а также формирования мер и механизмов государственной энергетической политики с учетом прогнозируемых результатов ее реализации.

Отрасли нефтегазового комплекса (НГК) принадлежат к числу базовых отраслей российской промышленности. Стабильное их функционирование имеет принципиальное значение для развития всех сегментов отечественной экономики: доля комплекса в топливно-энергетическом балансе России составляет около 70%, в поступлениях от экспорта энергоносителей – более 93% в производстве ТЭК - около 55%, в промышленном производстве России - более 12%. Однако и ему, в той или иной степени, присущи многие ее недостатки и проблемы .

Проблема повышения качества и конкурентоспособности требует решения ряда научно-технических, производственных, экономических, социальных и экологических задач. Известно, что конкурентоспособность предприятия, в том числе и вертикально интегрированных нефтяных компаний определяется несколькими факторами, наиболее значимым из которых является наличие у компании эффективно функционирующей системы менеджмента качества продукции, но самым главным критерием повышения конкурентоспособности является присутствие на рынке конкуренции как таковой. В тоже время, структура НГК России имеет олигопольный характер и характеризуется наличием доминирующих на рынке нефтегазовых компаний, которые осуществляют деятельность на всех сегментах рынка: добыча и переработка углеводородов, хранение, оптовая, мелкооптовая и розничная реализация нефте- и газопродуктов.

Рассматривая непосредственно нефтяную отрасль, стоит отметить, что в течение 2004-2010 гг. сохраняется устойчивая тенденция дальнейшего роста экономической концентрации и сокращения количества независимых участников рынка, а также увеличения присутствия на рынках компаний с государственным участием. В частности, продолжает сокращаться количество малых независимых добывающих нефтяных компаний и объем добываемой ими нефти (с1998 г. по2008 г. объем их добычи снизился в два раза – с 10% до 5%). Количество независимых АЗС за последние три года снизилось с 70% до чуть более 50%. Расширение розничных сетей вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) характеризуется, в том числе, отказом от франчайзинговых (джобберских) схем работы и осуществлением выкупа (аренды) активов розничных сетей операторов рынка, ранее осуществлявших реализацию брэндированных нефтепродуктов ВИНК. Схематически на примере Роснефти неэффективности ВИНК представлены на рис. 1 .

Рис.1. Неэффективность ВИНК на примере Роснефти

В тоже время, в 2006 году произошло поглощение Сибнефти Газпромом, а 2007 году на торгах, проводимых РФФИ в связи с банкротством ЮКОСа, Роснефть приобрела основные его активы, фактически поглотив одного из лидеров нефтяной отрасли, и стала первой среди ВИНК по добыче, переработке и экспорту нефти .

В целом же хозяйственные отношения в нефтяной отрасли имеют гражданско-правовой характер и осуществляются на основе законодательства Российской Федерации, действующего применительно и к иным секторам экономики.

Анализ хозяйственной деятельности показывает высокий уровень экономической концентрации и наличие вертикальной интеграции, обусловленные наличием барьеров для входа и осуществления рентабельной деятельности на рынках нефтепродуктов. При этом основными проблемами, с которыми сталкиваются потенциальные и действующие участники рынка, являются :

Ограничение или отсутствие доступа независимых участников рынка к мощностям по переработки нефти;

Ограничение или отсутствие возможности независимых участников рынка поставлять нефтепродукты в отдельные регионы;

Ограничение или отсутствие доступа независимых участников рынка к мощностям по хранению нефтепродуктов;

Наличие хозяйствующих субъектов, которые доминируют на рынке хранения нефтепродуктов и одновременно осуществляют розничную реализацию нефтепродуктов;

Наличие у ВИНК большого административного ресурса; высокие первоначальные затраты.

В 2007-2008 гг. резко возросло количество нарушений антимонопольного законодательства в сфере нефти и нефтепродуктов, выявленных антимонопольными органами. ВИНК доминируют (в том числе коллективно) на рынках добычи и переработки нефти, свободный рынок нефти практически отсутствует: более 80% нефти в Российской Федерации добывается пятью крупными ВИНК (Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Сургутнефтегаз, Газпром), более 75% российской нефти перерабатывается на заводах, контролируемых теми же пятью ВИНК. Почти вся добытая ВИНК нефть направляется на переработку на собственные НПЗ и на экспорт. Доля свободного рынка нефти от общего объема поставок нефти в Российскую Федерацию составляет около 15-20%. Небольшой сегмент независимого от ВИНК рынка нефти в основном ограничен поставками на НПЗ Уфимской группы и на Московский НПЗ: 40% свободного рынка формируется на Уфимской группе НПЗ, около 20% - на Московском НПЗ, на иных НПЗ – по 5-7%. Доминирование ВИНК на рынках добычи и переработки нефти определяет монопольную структуру реализации нефтепродуктов крупным оптом с НПЗ. Основные мощности НПЗ загружены переработкой собственной нефти ВИНК. Распределение оставшихся мощностей осуществляется среди небольшого количества крупных трейдеров. Независимые компании, не имея возможности использовать мощности НПЗ со своей нефтью, вынуждены покупать нефтепродукты на оптовом рынке по цене, включающей маржу сбытов ВИНК или трейдеров .

ВИНК используют давальческую схему переработки нефти как на «чужих» НПЗ, так и на собственных. Различные схемы «замещения по объемам», перераспределение корзины нефтепродуктов на выходе с НПЗ, а также использование транзитных поставок затрудняют оценку географических границ рынков и долей участников в оптовых поставках на внутренний рынок в региональном разрезе.

Вместе с тем, при распределении нефтепродуктов для дальнейшего внутреннего потребления оптовый рынок непосредственно связан с региональными рынками хранения и мелкооптовой реализации нефтепродуктов. Для осуществления хозяйствующим субъектом оптовой (и мелкооптовой) реализации нефтепродуктов на региональных рынках необходимы собственные мощности или доступ к мощностям по хранению иных хозяйствующих субъектов. Таким образом, доминирование ВИНК при крупнооптовой реализации нефтепродуктов с НПЗ (межрегиональный рынок) и наличие в большинстве регионов сбытов ВИНК, доминирующих на рынках хранения нефтепродуктов (региональные рынки), определяют монополизацию региональных оптовых рынков нефтепродуктов. Оптовые поставки нефтепродуктов с НПЗ ВИНК своим региональным сбытам производятся в приоритетном порядке (объемы, цены). При этом существует негласное правило: ВИНК не продает нефтепродукты оптом в регионы, где присутствует сбыт данного ВИНК. Это вынуждает независимых участников рынка либо закупать нефтепродукты у ВИНК, либо искать альтернативные схемы поставки (поставка партии частями из разных регионов, через соседние регионы с арендой мощностей по хранению, с использованием автотранспорта и др.), что приводит к нерентабельности работы. Создание же новых мощностей по хранению нефтепродуктов зачастую нецелесообразно, в связи с наличием уже существующих мощностей (включая законсервированные), достаточных для удовлетворения спроса на услуги по хранению.

В 67 субъектах Российской Федерации (более 75%) на рынках хранения нефтепродуктов присутствуют хозяйствующие субъекты, доминирующие (в т.ч. совместно) с долей более 50%, в 57 регионах это сбытовые подразделения ВИНК. Экономическая концентрация на рынках хранения нефтепродуктов характеризуется подавляющим преобладанием единоличного доминирования: из 67 монополизированных рынков на 59-ти – долю более 50% занимает одна компания, в 50 регионах это сбытовые подразделения ВИНК, в 9 – независимые участники рынка. Более 50% АЗС принадлежат независимым операторам . Вместе с тем, в 62 регионах присутствуют хозяйствующие субъекты, которые доминируют (в том числе совместно) на рынках розничной реализации различных нефтепродуктов, и во всех 62 случаях на рынках присутствуют сбыты ВИНК. В 57 регионах ВИНК единолично доминируют на рынках розничной реализации нефтепродуктов, независимые компании – в 18. В связи с тем, что снабжение АЗС осуществляется регулярными поставками мелкооптовых партий нефтепродуктов, существенным препятствием развития конкуренции является наличие хозяйствующих субъектов, которые доминируют на рынках хранения и мелкооптовой реализации нефтепродуктов и одновременно осуществляют розничную реализацию нефтепродуктов.

Сложившееся устройство рынка, порожденного и поддерживаемого всеми крупнейшими ВИНК, наносит ущерб эффективности и самим ВИНК. Рынок нефтепродуктов, являясь непрозрачным, разделяется на зоны влияния различных ВИНК в оптовом и розничном сегментах. Ориентированность на экспорт, непрозрачность существующей системы продаж нефтепродуктов, способствует недоверию между ВИНК – каждая из которых контролирует ситуацию только в зонах своего, как правило, доминирующего влияния. Общее описание сложившейся структуры выглядит следующим образом: добываемая ВИНК нефть перерабатывается на собственном НПЗ и реализуется на собственных АЗС вне зависимости от территориальной удаленности этих объектов производственной цепи друг от друга. Несмотря на очевидную привлекательность торговли нефтью и нефтепродуктами между ВИНК, этого не происходит.

Конечно отчасти подобная ситуация сложилась в силу географических факторов. В случае если бы на российском рынке присутствовали международные нефтяные компании в большем количестве, чем на данный момент, это бы неизбежно привело к повышению уровня конкуренции на внутреннем рынке. Это бы в свою очередь привело к переходу компаний на новый уровень развития, где большая прозрачность и использование передовых технологий было бы необходимым условием выживания на рынке.

Однако данный вариант идет в разрез с концепцией энергетической и политической независимости РФ как государства. Высокая значимость данной отрасли для страны в целом приводить к необходимости идти на компромиссы в вопросах развития ВИНК с точки зрения свободного рынка. Надо отметить, что подобная дилемма присуща всем странам с высокой сырьевой зависимостью.

Для решения вышеизложенных проблем необходимо создать национальную нефтяную биржу и государственный нефтяной резерв. Главная цель формирования в России биржевого рынка нефти и нефтепродуктов состоит в обеспечении участников рынка эффективным механизмом совершения и исполнения сделок на рынке, а также в повышении эффективности, прозрачности и инвестиционной привлекательности предприятий нефтяной отрасли. Создание биржевого рынка в России позволит решить целый ряд важнейших задач, в числе которых: обеспечение устойчивости внутреннего рынка нефтепродуктов и выявление экономически обоснованного уровня цен на внутреннем рынке; формирование необходимой рыночной информации в нефтяной отрасли; обеспечение возможностей страхования рисков от неблагоприятного колебания цен на реальный товар для производителей и потребителей нефти и нефтепродуктов .

Государственный нефтяной резерв. Такой резерв создан в США и создается в настоящее время в Китае. При создании резерва государство получает гарантии стабильного нефте- и нефтепродуктообеспечения, может регулировать внутренние, а в определенных ситуациях и экспортные цены. Нефтяной резерв следует рассматривать как страховочный инструмент, в котором должны быть заинтересованы как государство, так и владельцы нефти и нефтепродуктов. Кроме того, резерв может помочь государству в получении устойчивых и достаточно высоких доходов от активов, находящихся в его собственности: при низких ценах государство закупает нефть в резервный фонд, при высоких - распродает. США постоянно используют национальный резерв в таких целях, зарабатывая на этом сотни миллионов долларов.

Конкурентоспособность любого товара - его способность отвечать требованиям рынка данного вида товара. Оценка конкурентоспособности товара производится на основе сопоставления данной продукции с соответствующей продукцией других фирм. Конечной целью создания и работы системы менеджмента качества является максимальное удовлетворение потребителей и других причастных лиц. Для этого необходимо обеспечить наличие и гармонию между такими важными основополагающими элементами системы качества как ответственность руководства, документирование, организационная структура, ресурсы, процессы. От общепринятого определения данный подход отличает его целенаправленность на гармонизацию интересов через синергию ресурсов, структуры и документов, что наиболее актуально для нефтегазовой отрасли в настоящее время. Совершенствование системы управления, развитие информационной поддержки менеджмента неразрывно связаны со стандартизацией процессов управления, созданием нормативной, методической и регламентирующей базы .

К документам в сфере стандартизации, которые разрабатываются и внедряются на российских предприятиях, относятся национальные, отраслевые, корпоративные стандарты, законы, нормы и рекомендации в области стандартизации, общероссийские классификаторы технико-экономической, социальной и другой информации. В то же время для российских предприятий, ориентированных на международные рынки и стремящихся на равных конкурировать с западными компаниями, принципиальное значение приобретает сертификация на соответствие международным стандартам.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью организации.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации .

Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и ее потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы). Этот инструмент менеджмента действует строго в рамках так называемого железного треугольника проекта.

СМК основана на восьми принципах менеджмента качества :

1. Ориентация на потребителя - организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.
2. Лидерство руководителя - так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).
3. Вовлечение персонала - так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха.
4. Процессный подход - СМК организации не статичное образование и ее элементами
   являются процессы - через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечиваются любые изменения.
5. Системный подход к менеджменту - подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.
6. Постоянное улучшение - основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
7. Принятие решений, основанных на фактах - напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками - вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям).

Нефтяная, нефтехимическая и газовая отрасли в силу своей природы являются рискованными и опасными и представляют потенциальную угрозу для окружающей среды, а также для здоровья и безопасности людей.

Известно, что в современных рыночных условиях конкурентоспособность экономики, экономическая безопасность государства и состояние социально-экономической сферы зависят от конкурентоспособности бизнес-структур. Конкурентоспособность в современной мировой рыночной среде во многом определяется соответствием продукции международным стандартам качества. В странах с развитой рыночной экономикой соответствие бизнес-структур этим стандартам является заботой их владельцев, а в странах с развивающейся рыночной экономикой вопросы стандартизации и сертификации являются предметом государственной политики. К сожалению, в России эта проблема, даже после договорённостей правительства о вступлении в ВТО, на государственном уровне пока не понята, в связи с чем предприятия реального сектора экономики остаются в неведении относительно своего ближайшего будущего.

Стандарты организации нефтегазового комплекса (СТО НТК) серии 9000, базируясь на стандартах ИСО серии 9000, направлены на создание условий взаимной заинтересованности всех участников кооперации, как внутренней, так и внешней, в повышении результативности и эффективности как собственной производственно-хозяйственной деятельности, так и экономической эффективности производственной деятельности предприятия нефтегазового комплекса.

Комплекс стандартов предприятия нефтегазового комплекса на системы менеджмента качества включает в себя :

• СТО НТК 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Стандарт дает описание и содержит изложение основных положений подхода предприятия нефтегазового комплекса к системам менеджмента качества внутренних и внешних поставщиков и вводит дополнительную специальную терминологию, используемую на предприятиях нефтегазового комплекса не содержащуюся в ГОСТ Р ИСО 9000. Этот стандарт следует применять совместно с ГОСТ Р ИСО 9000 в отношении используемой терминологии; основных положений; принципов менеджмента качества;
• СТО НТК 9001 «Системы менеджмента качества. Требования. Часть I. Общие требования». Стандарт устанавливает, совместно с ГОСТ Р ИСО 9001, общие требования к системам менеджмента качества внутренних и внешних поставщиков. Требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 применяются в полном объеме. Дополнительные требования относятся: к общему менеджменту качества; менеджменту ресурсов, включая финансовое обеспечение основной деятельности организации; менеджменту основных производственных процессов, в особенности в отношении специальных характеристик продукции и процессов ее производства; мониторингу процессов системы менеджмента качества, включая ведение записей; менеджменту рисков безопасности;
• СТО НТК 9001 «Системы менеджмента качества. Требования. Часть II. Специальные требования». Стандарт устанавливает дополнительные требования, относящиеся к основным видам деятельности предприятия нефтегазового комплекса и распространяющиеся, как правило, на внутренних поставщиков;
• СТО НТК 9011 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по оценке систем менеджмента качества». Стандарт определяет порядок и правила оценки систем менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта предприятия нефтегазового комплекса второй и (или) третьей сторонами.
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть I. Руководство по анализу видов и последствий несоответствий при проектировании продукции и производственных процессов»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть П. Руководство по применению методов обработки и анализа данных»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть III. Руководство по планам качества»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть IV Проектирование продукции с использованием методов структурирования функции качества»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть V. Рекомендации по самооценке соответствия СМК»;
• СТО НТК 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть VI. Рекомендации по применению методов экономического анализа эффективности процессов менеджмента качества».

Можно говорить об эффективности менеджмента вертикально-интегрированных компаний, принимающих эти стандарты и обеспечении их конкурентоспособности в современном глобализирующемся мире.

Заключение

Условия работы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкими изменениями параметров общей экономической ситуации - темпов инфляции, динамики валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения, спадом производства в крупных секторах.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышленностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку.

В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогичными зарубежными компаниями не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большим плюсом и резервом), но и своими развитыми качествами, полученными в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных энергокомпаний, характеризуются необходимостью работы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к самостоятельному «стратегическому» мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точки зрения.

Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

Использование преимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.

Введение
1. Понятие вертикальной интеграции, ее плюсы и минусы
2. Преимущества ВИНК как комплексного преобразования структуры управления
3. Оценка конкурентоспособности продукции российских ВИНК на рынке
4. Системы менеджмента качества в нефтяной промышленности
Заключение
Список использованных источников

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

Горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

Эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

Объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

Слишком рискованный и ненадежный рынок;

Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

Несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

Организация имеет необходимые ресурсы;

Особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

Сеть распределения ограничена;

Компания обладает необходимым объемом ресурсов;

Преимущества стабильного производства особенно велики;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

Улучшение контроля качества;

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :

Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

Необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

Используются ресурсы капитала;

Требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

Материал предоставлен сайтом (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)

ПьерКарло Романо (PierCarlo Romano) для InTech

Есть одна единственная главная причина, по которой системные интеграторы недостаточно инвестируют в свой бизнес.

В сложные экономические времена производители стремятся держать как можно больше средств на расчетном счету, и, соответственно, меньше тратят на развитие бизнеса, т.к. в эти периоды, по естественным причинам, у них меньше уверенности в будущем. Многие системные интеграторы также хронически недостаточно инвестируют в развитие бизнеса, но, по совсем другой причине.

Большинство системных интеграторов ведут проектный бизнес, - в котором мало места гарантированному, регулярному доходу. Если средняя длительность проекта, скажем, четыре месяца, то портфеля заказов вряд ли хватит больше чем на 60 дней. А мы хорошо знаем, чем грозит финансовому состоянию компании даже небольшой простой. Что еще хуже, продавцы часто полностью поглощены процессом реализации уже выигранных проектов, и это отвлекает их от собственно продаж до тех пор, когда портфель заказов не начнет подходить к концу.

Как системный интегратор может разорвать этот замкнутый круг «перебивания с хлеба на воду» и начать инвестировать в бизнес, развивая собственную инфраструктуру, нанимая квалифицированных специалистов и находя новые рынки и заказчиков?

Единого решения этой проблемы нет. Но взвешенный подход и нужные инструменты позволят вам значительно улучшить способность к управлению собственным будущим.

Непрерывные процессы

Когда требования текущего проекта конфликтуют с долгосрочными инициативами, обычно выигрывает проект. Ориентация в кадровой политике только на инженеров и менеджеров проекта, обычно не приводит к непрерывной и последовательной работе по продажам. На деле, несколько «чистых» продавцов должны обеспечивать правильные бизнес-циклы продаж даже в те моменты, когда все ресурсы компании полностью заняты в текущих проектах.

С другой стороны, необходимо учитывать, что в некоторых специфических активностях, связанных с продажами, замены «технарям» просто нет. В этой связи, хорошо организованный и документированный процесс продаж должен обеспечивать их необходимую вовлеченность в процесс продаж, даже когда они заняты в текущих проектах.

Также необходима полноценная, непрерывно реализуемая маркетинговая программа. Ее основная цель - повышение узнаваемости бренда, что требует разнообразных и согласованных усилий. Бренд-маркетинг приносит хорошие результаты, однако, в долгосрочной перспективе. Вот почему он требует постоянных усилий.

Кроме того, есть и другие активности (создание контента, такого, как маркетинговые материалы), которыми также придется заниматься вашим техническим специалистам. Для того чтобы этот процесс не выходил из-под контроля, не «чах», он должен возглавляться и поддерживаться сотрудниками, не вовлеченными непосредственно в реализацию проектов.

Средства управления

Будучи инженерами, мы хорошо знаем, что для управления процессом, мы должны уметь его измерять. В нашем контексте это означает ясный и точный прогноз продаж, который заглядывает достаточно далеко в будущее. Этот прогноз - переменная процесса, обеспечивающая обратную связь в нашей системе управления. В Avid Solutions мы используем модель, которая учитывает доход, прогнозируемый на период в 15 месяцев:

· Реальные заказы (из системы учета проектов)

· Потенциальные заказы (opportunities (возможности) из нашей CRM-системы, с поправкой на коэффициент вероятности)

· Поток (ожидаемые повторяющиеся проекты от существующих клиентов)

· Скрытые возможности (доход от еще не идентифицированных opportunities)

Подобный прогноз, и использование соответствующих инструментов, позволяет нам минимизировать воздействие подъемов и спадов в продажах.

Основной и самый эффективный способ повысить будущие продажи - увеличить количество времени, которое каждый из сотрудников компании уделяет процессам, связанным с продажами. В совокупности с прогнозом продаж, это помогает нам предпринимать именно те действия, которые с наибольшей вероятностью позволят преодолеть ожидаемый спад - отстоит он от сегодняшнего дня на 3 месяца, или на год. К примеру, звонок «спящему» клиенту может неожиданно принести скорый проект, а вот работа с клиентом для того чтобы идентифицировать возможный проект, обосновать его и получить финансирование, может занять больше времени.

Плавный подъем

Цель - максимизировать спрос на услуги? Да, но не совсем. Так же, как техники, описанные выше, позволяют компенсировать спады, лучше избегать и резких взлетов. Медленный, последовательный рост имеет свои преимущества. Для достижения этого, процессы продаж и маркетинга должны быть нацелены на то, чтобы генерировать немного больше проектов, чем вы можете реализовать со своими ресурсами. Поэтому, вы можете использовать все эти техники для того, чтобы управлять спросом на услуги и сделать рост равномерным.

Первая техника по регулированию спроса - уметь говорить «нет». Конечно, тяжело сказать это слово после всех усилий, направленных на продажи. И, конечно, сложно всегда безошибочно оценить правильность такого хода, ведь надо учитывать текущий задел по проектам, графики, ресурсы, особенности клиента. Но, тем не менее, надо научиться делать говорить «нет».

Вторая техника - использовать внешние ресурсы, такие как независимых подрядчиков. Создавайте и развивайте отношения с ними еще до того, как они понадобятся вам. Тем более, процесс может быть двунаправленным. Они ведь не только могут понадобиться вам для реализации ваших проектов, но и могут привлечь ваши ресурсы для реализации своих. Это может быть довольно полезным, особенно, когда у вас недостаточная загрузка.

Обеспечить постоянный и регулируемый приток проектов - не самая легкая задача - но вышеописанные техники дадут вам больше контроля.

И когда он появится, вы сможете инвестировать в свое будущее.

ПьерКарло Романо - президент компании Avid Solutions, системного интегратора со штаб-квартирой в Северной Каролине, США. Он является членом совета CSIA и возглавляет его Статистический комитет.