Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Внимание к проблеме трудовой мотивации серьезно возросло в последние два десятилетия. Одним из показателей роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консалтинговых компаний в сфере управления человеческими ресурсами. Это связано с тем, что компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы - в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Эффективное управление персоналом невозможно без понимания мотивов людей, побуждающих их выполнять определенные действия, направленные на удовлетворение своих потребностей в процессе трудовой деятельности. Поэтому важнейшей функцией руководителя является построение эффективной системы мотивирования сотрудников. Создание такой системы невозможно без предварительного изучения мотивационной сферы сотрудника. Мотивы, потребности и ценности не могут быть идентичными для всех сотрудников организации, они всегда индивидуальны, поэтому важно уметь правильно выявлять и использовать мотивы каждого сотрудника.

Цель данной работы - научиться формировать и исследовать мотивационный профиль сотрудника, позволяющий определять способ воздействия на работника с целью повышения эффективности его работы. Методика, применяемая в данной работе, была разработана английскими учеными Шейлой Ричи и Питером Мартином, она позволяет количественно оценить степень значимости каждого мотивационного фактора для сотрудника.

Задачи, решаемые в ходе работы:

1.Изучение основных теорий мотивации: процессуальных и содержательных

2.Изучение методики формирования мотивационного профиля

3.Проведение исследования мотивационного профиля сотрудников компании «N» с целью выработки рекомендаций по воздействию на работников для повышения эффективности работы компании.

Глава 1

1.1 Исторические истоки проблемы мотивации

Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей посредством их мотивации предпринимались с древних времен. Еще около 2 тыс. лет до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы.

Более интенсивное осмысление проблем мотивации работников началось в период зарождения капитализма. В 1776 г. представитель классической политэкономии А. Смит писал, что основными мотивами деятельности человека являются экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоде, естественное желание улучшить собственное положение.

Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации трудовой деятельности внесли представители научной школы управления Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт и Л. Гилбретт, Г. Эмерсон. Ф. Тейлор изучил особенности производственных процессов на нескольких предприятиях и пришел к выводу, что основной причиной низкой производительности труда работников является несовершенная система стимулирования работников. Ф. Тейлор предложил использовать систему материальных стимулов, основным из которых является вознаграждение, которое для того чтобы производить надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы. Однако Ф. Тейлор рассматривал работников не как людей, личностей, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач. Он не смог понять, почему трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже значительно повысив его заработок. Ф. Тейлор лишь усовершенствовал операции и внедрил систему материального стимулирования, в то время как решение проблемы лежало в области управления человеческими взаимоотношениями.

Для более успешного, эффективного управления мотивацией необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться "поведенческая школа", которая исследовала поведение человека в производственной среде и зависимость его мотивации от морально-психологического состояния. Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Э. Мейо, психолог-клиницист. В 1927--1932 гг. он с коллегами проводил на заводах компании "Вестерн Электрик" в Хоуторне эксперименты в целях определения возможностей повышения производительности труда работников.

Эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей определяются не только действующей на предприятии системой материального стимулирования, но и многими социально-психологическими факторами. Ученые стали придавать большое значение психологическим мотивам поведения людей в процессе производства, проблемам групповых отношений, групповым нормам, коммуникационным барьерам, неформальным организациям, гуманизации взаимоотношений администрации и работников.

Дальнейшее формирование научных подходов к проблеме мотивации обогатилось рядом содержательных и процессуальных теорий мотивации, которые будут рассмотрены в работе более детально, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клеланд, В. Врум и др.

1.2 Мотивационный процесс

Мотивация- процесс побуждения сотрудников к деятельности через различные мотивы поведения (мотиваторы) для достижения личных целей (целей сотрудника) и целей организации, которые должны совпадать.

Рассмотрим основные элементы мотивации.

v Мотив - индивидуальная цель, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

v Потребность - нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

v Интерес - конкретное выражение осознанных потребностей. Содержанием интересов могут быть предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворять те или иные потребности людей.

v Средства удовлетворения потребностей - средства, при помощи которых человек добивается желаемого.

v Вознаграждение - удовлетворение потребности.

Мотивационный процесс включает в себя следующие стадии:

1. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на следующие группы:

· материальные (физиологические) - потребности в пище, воде, воздухе, одежде и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии

· духовные - потребности в самоактуализации и самовыражении человека через творчество.

· социальные - потребности в привязанности, принадлежности коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе.

2. Вторая стадия - поиск путей удовлетворения потребности (купить еду, поступить в ВУЗ, заняться самообразованием)

3. Третья стадия - определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чтобы удовлетворить потребность.

4. Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность удовлетворения его потребности.

5. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности.

6. Шестая стадия - оценивание справедливости вознаграждения. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Теперь видно, что процесс мотивации имеет четкую структуру. Но существуют факторы, которые сильно усложняют процесс мотивации.

1. Неочевидность мотивов. Можно догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде выявить их очень сложно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются наиболее значимыми в мотивационном процессе человека.

2. Изменчивость мотивационного процесса. С течением времени потребности людей могут изменяться. Поэтому могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

3. Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае люди будут вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.3 Содержательные теории мотивации

В настоящее время существует два основных направления теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Наиболее известными содержательными теориями являются:

· теория потребностей Маслоу;

· теория существования, связи и роста Альдерфера;

· теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;

· теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

Теория Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

· люди постоянно ощущают какие-либо потребности;

· люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

· группы потребностей расположены в иерархическом подчинении друг другу;

· потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

· если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

· обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии

· потребности, находящиеся в основании пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения

· потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

· потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня

В соответствии с теорией Маслоу, существует 5 групп потребностей, расположенных в иерархическом порядке:

Физиологические потребности К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребность безопасности Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспеченности и стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного минимума, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребность при надлежности к социальной группе Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Отношение к таким сотрудникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства, таким людям надо создать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы. А также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

П отребность признания и уважения Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми нужно использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение различных титулов, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград.

Потребности самовыражения Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе. Политике и т.п. Данные потребности в гораздо боьшей степени, чем другие потребности, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, помогающие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов, например:

· потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т.д.)

· далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу,

· удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

· Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерф ера К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Потребности роста включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. К данному виду относятся и потребности принадлежности к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя потребности признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию.

Эти группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, располагаются иерархически. Однако между ними есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только сверху вниз: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей потребности более высокого уровня. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность более низкого уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда Теория Дэвида Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потре бность достижения Проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачам, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы этот результат они получили в одиночку.

Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена.

Как ни странно, но люди с высокой потребностью достижения не занимают должностей высших уровней в управленческой иерархии, так как там требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы они пойти. Поэтому с уверенностью можно сказать, что человеку, занимающемуся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает на большом заводе, высокая потребность достижения может создавать много проблем ему и окружающим его членам коллектива.

Потребность соучастия Проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в коллектив.

Потребность властвования. Является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать. На совей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач…

Двухфакторная теория Герцберга Во второй половине 1950-х гг. XX в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал факторами условий труда («гигиенические») и мотивирующими факторами (табл.)

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивацией не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствует физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу.

1.4 Процессуальные теории. Теория ожиданий Врума

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность - не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Модель мотивации по Вруму выглядит следующим образом. (см. Рис.1)

Рис.1. Модель мотивации по Вруму

Ожидания результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если сотрудники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов(Р-В)-вознаграждений -есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый результат.

Валентность- ценность вознаграждения. Это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, то мотивация будет ослабевать.

В соответствии с теорией ожиданий, руководство организации должно сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации необходимо устанавливать точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справ едливости Адамса Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих определенную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Теория Портера-Лоулера Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (см Рис.2). Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определятся ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Рис.2 Модель мотивации Портера-Лоулера

Глава 2

2.1 Мотивационный профиль

Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника, представленные в виде гистограммы (см. Рис.3) На основании данных такой гистограммы можно судить о значимости каждого мотиватора для сотрудника.

Методика формирования мотивационного профиля

Мотивационный профиль заполняется с помощью специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.

Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3. Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

4. Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными.

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

Тест используется следующим образом:

В тесте 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важен для него, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе не существенным, ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будут распределены 363 балла. Почему между ответами следует распределять именно одиннадцать баллов? Именно одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифференциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться.

Почему в профиль включены именно 33 утверждения?

Чтобы сопоставить каждый из факторов со всеми другими факторами, требуется сделать 12 ? 11 = 132 сопоставления. Если для каждого вопроса-утверждения предлагать по четыре варианта на каждый вопрос, то для определения количества требуемых утверждений следует 132 разделить на 4, что дает 33.

Завершив работу над тестом, мы получаем общий результат по каждому из 12 мотивационных факторов. Большое количество баллов, присужденных какому-либо фактору, свидетельствует о его высокой значимости для сотрудника, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности относительно прочих факторов. Для каждого фактора приводится мода распределения (наиболее часто встречающееся значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и самое высокое значение), значения которых были получены в исследованиях Ш.Ричи и П.Мартина путем опроса 1355 менеджеров и профессионалов различных отраслей (см Рис.4). По отклонению значения данного фактора от значений моды и медианы мы можем судить о высокой или низкой значимости данного фактора. Отклонение начиная от 10 баллов считается значимым.

2.2 Изучение мотивационного профиля

Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника.

Следует начинать с рассмотрения значений показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных, полученной в ходе исследований Ш. Ричи и П. Мартина. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности.

При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что работник, с одной стороны, требует постоянной интенсивной стимуляции, а с другой -- периодической слабой стимуляции или чего-то среднего между этими двумя крайними вариантами?

Мотивационный профиль позволяет оценить все мотиваторы сотрудника во взаимодействии и разработать план мероприятий, с помощью которых можно воздействовать на сотрудника для повышения эффективности его работы. Пример анализа мотивационного профиля будет рассмотрен в следующей главе.

Цели, для которых можно использовать мотивационный профиль.

1. Отбор персо нала . Мотивационный профиль представляет возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. Время, затраченное на анализ мотивационного профиля, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

2. Управление переменами. Мы живем в эпоху постиндустриального общества, когда весь мир находится в процессе постоянного обновления.

Отсюда можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопределенности и способные эффективно действовать в ее условиях..

Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привлекать и отбирать людей, способных эффективно действовать в условиях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым требованиям. Безусловно, мотивационный профиль будет очень полезен при решении подобных проблем.

3. Формирование команд. Мотивационный профиль может оказать колоссальную помощь при построении команд в организации. Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.

При построении команды выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут успешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны почувствовать, что их потребности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен.

3. Формирование мотивационного профиля сотрудника компании «N» В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников финансовой компании «N».

В ходе исследования был протестирован 31 сотрудник компании. Каждый профиль был проанализирован и были разработаны рекомендации по воздействию на сотрудников с целью повышения эффективности работы.

Пример рекомендации для одного из сотрудников, разработанной на основе мотивационного профиля (см. Рис5):

Сотрудник:

Иванов Иван

Финансовый контролер

Значимые мотиваторы:

1. Высокий заработок и материальное поощрение (1)

2. Физические условия работы (2)

3. Структурирование (3)

4. Признание (6)

Одним из важных мотивационных факторов для данного сотрудника является Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность сотрудника в деньгах должна совпадать с потребностями бизнеса. Обязательно должна иметь место логическая взаимосвязь между вкладом сотрудника в работу и получаемым вознаграждением, т.е. необходимо внедрение системы KPI-ключевых показателей результативности.

У данного сотрудника имеют большое значение и другие мотиваторы.

Физические условия работы обязательно должны быть соответствующими и приемлемыми для бесперебойного выполнения сотрудником его функций. Следует отметить, что в соответствии с двухфакторной теорией Герцберга потребность в хороших условиях труда- гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточном проявлении которого у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если данный фактор будет достаточным, то сами по себе не вызовет удовлетворения работой и не сможет мотивировать человека на что-либо.

Следующий значимый фактор - Признание. Если сотрудник с высоким значением данного фактора не получает признания, которое ему необходимо, либо считает, что другие сотрудники получают большее признание, при одинаковом наборе выполняемых функций, то согласно процессуальным теориям мотивация такого сотрудника будет ослабевать. Обеспечения признания можно добиться опубликованием результатов работы внутри компании, введением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для организации. Также, чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому можно установить нормативы производительности. Следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались.

Для данного работника большое значение также имеет фактор Структурирование работы. Это полезное качество при работе в сфере финансовых услуг. Люди с высокой потребностью в структурировании работы скрупулезно придерживаются всех правил и требований отрасли и поэтому идеально подходят для занятия этим бизнесом, защищая его от санкций со стороны регулирующих органов.

Таким людям доставляет удовольствие демонстрировать руководству свои знания в области правил и процедур. Одним из направлений мотивации может быть проведение тренингов и тестирование на знание установленных процедур и правил и умение соответствовать им, что создает у этих людей чувство защищенности (от неверных действий).

Для данного сотрудника важно обеспечение стабильных условий работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. Недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам.

У большинства сотрудников большое значение имеют факторы:

1. Высокий заработок и материальное поощрение

2. Структурирование

3. Физические условия

4. Признание

Высокое значение фактора Физические условия работы у многих сотрудников, говорит о том, что возможно они неудовлетворенны имеющимися условиями, т.к. согласно имеющейся базе данных малое количество респондентов придавало значение этому фактору. Руководству компании необходимо провести беседу с сотрудниками и выяснить, существуют ли действительно проблемы, связанные с условиями труда. И если такие проблемы существуют, то их обязательно нужно устранить, иначе у людей может возникать чувство неудовлетворенности своей работой.

Высокое значение факторов и Признание говорит о том, что в компании необходимо вводить систему KPI (КПР) - систему ключевых показателей результативности, так люди хотят иметь высокий заработок (фактор Высокий заработок и материальное поощрение ) и понимать за что они его получают (фактор Признание ).

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI - декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

Система KPI - хорошая мотивация для сотрудников. Они знают, за что получают материальное вознаграждение и как его можно увеличить. Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными.

Если сотрудники с высокой потребностью в признании не получают его в настоящее время, а также не будут иметь представления о перспективах признания в будущем, они будут против внедрения новой системы. Обязательно нужно информировать сотрудников о вводимых переменах. Если люди увидят перспективы новой системы (перспективы увеличения заработка и завоевания признания), то перемены будут только приветствоваться.

Проблема внедрения KPI в данной компании.

Для многих людей в компании важными факторами являются структурирование и высокий заработок .

Очевидно, что сотрудники с потребностью в высоком заработке будут встречать перемены отрицательно, если перемены могут изменить их заработок в меньшую сторону.

Сотрудники будут мотивированными только в том случае, если изменения в компании повлекут за собой увеличение заработков.

То, что важным фактором для сотрудников является потребность в структурировании, также осложняет процесс внедрения новой системы оценки в компании. Люди с высоким значением данного фактора отрицательно относятся к любым переменам, для них очень важна стабильность. Нужно разъяснить персоналу необходимость введения новой системы, обосновать свои предложения, принять во внимания предложения тех сотрудников, которых сильнее всего коснутся перемены. Сотрудники обязательно должны видеть смысл в переменах.

Заключение

В данной работе были изучены основные теории мотивации, на основании которых был разработан Мотивационный профиль сотрудника. Была изучена методика формирования и изучения мотивационного профиля сотрудника, позволяющая количественно оценить значимые мотивационные факторы каждого работника.

При помощи методики, изложенной в данной работе, был составлен мотивационный профиль для сотрудников компании «N», в соответствии с которым были разработаны рекомендации, как для повышения эффективности работы каждого сотрудника компании, так и для всей организации в целом. Формирование и исследование мотивационного профиля - лишь небольшая часть системы по работе с персоналом, которая должна быть внедрена в организации для ее эффективного функционирования. Необходимо более детальное изучение мотивационной среды сотрудников, проведение различных дополнительных исследований, которые могут дать более точную оценку мотивационных факторов сотрудников компании, для того, чтобы можно было разработать мотивационные схемы для данной организации, которые смогли бы реально повысить эффективность работы компании.

Большинство современных западных организации в большей или меньшей степени имеют свои мотивационные модели, практическое применение которых позволяет им держаться на плаву и даже увеличивать объемы производства. Для Российских компаний подобный метод работы с персоналом в настоящий период времени - явление достаточно редкое, что недопустимо в современном мире ожесточенной конкуренции. Если российские компании хотят выходить на лидирующие позиции на мировом рынке, независимо от вида деятельности, которым они занимаются, они должны уделять большее внимание своему персоналу и мероприятиям по совершенствованию методов стимулирования работников.

Задача менеджеров по персоналу -- максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, т. е. «замотивированы». Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, достаточно ответить на вопрос: «Какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании?» Безусловно, это человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи.

Подобные документы

Мотивация и стимулы в управлении персоналом. Основные виды самомотивации персонала. Характеристика основных типов трудового мотивационного профиля. Использование мотивационного профиля на примере фармацевтического персонала аптечной организации.

дипломная работа , добавлен 30.01.2011


Понятие и задачи мотивации. Этапы мотивационного процесса. Анализ теорий мотивации - содержательных (Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга) и процессуальных (ожидания, справедливости, постановки целей, партисипативного управления, Портера-Лоулера).

курсовая работа , добавлен 06.06.2011


Основы мотивационного менеджмента. Исследование мотивации работников финансового сектора. Предпосылки для пересмотра системы стимулирования. Факторы, влияющие на рост лояльности сотрудников к компании. Мероприятия и пути усиления мотивации сотрудников.

реферат , добавлен 11.09.2010


Система мотивации трудовой деятельности продавцов-консультантов в магазине "Reebok", оценка ее недостатков и наличия демотивирующих факторов. Внедрение регулярного мониторинга общекорпоративного и персонального мотивационного профиля сотрудников.

дипломная работа , добавлен 29.02.2012


Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.

курсовая работа , добавлен 19.01.2016


Смысл и эволюция понятия мотивации. Направления деятельности предприятия. Анализ структуры персонала по стажу работы, уровню образования, возрасту. Исследование системы стимулирования. Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля сотрудников.

дипломная работа , добавлен 25.04.2017


Основные элементы мотивационного механизма. Принципы и методика его формирования. Сущность основных теорий мотивации. Анализ уровня стимулирования сотрудников на предприятии. Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014


Формы мотивации работников. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Принципы организации и система оплаты труда, структура персонала. Анализ нематериальной составляющей системы мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма.

дипломная работа , добавлен 28.04.2014


Сущность, основные принципы и методика формирования мотивационного механизма. Анализ существующего механизма мотивации рекламного агентства ООО "Юпитер", его влияние на кадровую структуру компании. Недостатки системы стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 02.06.2011


Теоретические основы мотивационного процесса. Общая характеристика основных современных теорий мотиваций. Анализ деятельности, системы мотивации и особенностей управления персоналом в компании "Макдоналдс", рекомендации по улучшению их эффективности.

Ученые выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль...

Ученые предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.

Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого - возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем , они разработали тест (см. приложение ). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см. диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.

В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значение ( мода ), среднее значение ( медиана ), а также самое низкое и самое высокое значения ( диапазон ). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода - 27, медиана - 19, диапазон - 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

Потребность в четком структурировании работы , наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

Потребность в социальных контактах : в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода - 27, медиана - 25, диапазон - 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения , предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0–45. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0–88. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим - достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.

Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их . Мода - 36, медиана - 36, диапазон - 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

Потребность во влиятельности и власти , стремление руководить другими - показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0–78. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

Потребность быть креативным , анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5–81. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

Потребность в самосовершенствовании , росте и развитии как личности. Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7–84. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

Потребность в интересной, общественно полезной работе . Мода - 41, медиана - 43, диапазон - 15–97. Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.

Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Ничего не скажу нового - желания движут миром... И если вы создаете эффективный бизнес, первостепенная задача - найти сотрудников, мотивация которых совпадает в этом вопросе с вашей. В посткризисной экономике этот вопрос стоит особенно остро. Меняются приоритеты бизнеса, а вместе с тем и требования к персоналу. И вот мы уже стали задавать ключевым сотрудникам вопрос не про процесс, а про результат. И тщательно проводить оценку при приеме на работу.
Можно ли заранее предугадать, сможет ли топ-менеджер справиться с поставленными перед ним задачами? И каким образом оценить его мотивацию? А ведь знание мотивационного профиля сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он будет ее делать. Понять, с каким мотивационным профилем топ-менеджер будет полезен компании, а кто окажется изгоем, не так-то просто.

Разберемся в терминах...

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек? Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение сотрудника. Внешних переменных в процессе работы будет предостаточно. Однако человек выберет "генеральную линию партии" согласно внутренним стимулам. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. Несколько простых принципов:

1. Мотивационный профиль представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов, а также учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.

2. Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковыми набором мотивов и их иерархической структурой. Однако для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать некий типаж, который включал бы в себя комплекс мотивов или потребностей. Об этом поговорим позже.

3. Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Если перевести на язык бизнеса, наша задача - под определенный профиль должности найти именно того сотрудника, чей мотивационный профиль совпадает с целями компании. Другими словами, компании нужен сотрудник, который покажет результат, реализуя при этом свои личные мотивы.

Согласно описанным принципам мотивации нам следует учитывать несколько мотивов в иерархии, но ставку следует сделать на доминирующий мотив. Иногда, не углубляясь в различия, говорят о ядерной потребности. Именно этот самый первый мотив является важным для конкретного человека. Это именно то, что хочет человек больше всего, без чего он не может жить. И несмотря на то что мотивационный профиль на протяжении жизни меняется, доминирующий мотив или ядерная потребность по сути своей остается неизменной. Нам остается лишь рассмотреть мотивационные типы. Главным критерием в их классификации будут те самые доминирующие мотивы.

Мотивационный тип сотрудника

Итак, как уже говорилось, для упрощения процедуры познания мира, а также оценки личности различными авторами были предложены разнообразные классификации типов сотрудников.

В связи с нестабильной экономической ситуацией стала популярна концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова . Профессор Герчиков сместил в умах российских HR-ов акцент с внешних стимулов на внутренние, доказав, что деньги не решают всех проблем. По его мнению, существуют пять типов трудовой мотивации. Сотрудников с инструментальным типом мотивируют только деньги, а работа сама по себе не является ценностью. Для сотрудника с профессиональной мотивацией, наоборот, основной движущей силой является содержание работы, возможность решить амбициозную профессиональную задачу. Работника с хозяйским типом мотивируют самостоятельность, ответственность за порученное дело. Сотрудник патриотического (лояльного) типа ценит командность, а мотивирует его осознание собственной нужности организации. И, наконец, есть работники, которых ничто не может мотивировать на трудовую деятельность. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским.

Безусловно, чистых типов не бывает. В каждом из нас уживается несколько мотивов, причем, чем больше когнитивная сложность человека, тем мотивационный профиль его более сложный.

Однако факт, подкрепленный исследованиями В. Герчикова, остается фактом - условно 4/5 всех работников работают не за деньги. Если говорить о практике, то, понимая бизнес-задачу, а также согласно последней профиль позиции нашей целью является подбор кандидата с определенным мотивационным профилем. Нужен директор по персоналу, способный создать новую команду эффективных управленцев с четко измеримыми результатами? Подчинение генеральному директору, который ставит стратегические задачи? Отлично! Безусловно, нужно выбирать топ-менеджера с высоким профессиональным и патриотическим стенами и с низким показателем хозяйственности. А вот на позицию генерального директора, управляющего бюджетом и имеющего неограниченную самостоятельность в принятии решений, необходим хозяйственный тип с высоким показателем профессиональности и желательно с хорошей патриотической мотивацией.

Трудовые ценности

Другая интересная классификация мотивационных типов принадлежит Константину Харскому . Точнее, эта классификация вытекает из его идеи ценностного управления.

Ценностное управление - это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.

Мне лично нравится эта теория потому, что К.В. Харский проследил на первый взгляд очевидную, но не признаваемую многими владельцами бизнеса связь: "ценности собственников - тип менеджмента их компаний - ценности сотрудников - тип мотивации". Если это принять, то вопрос о качестве персонала отпадает сам собой. В компаниях приживаются те, кто соответствует по своим ценностям и мотивам типажу владельца. Со свойственным ему умением описывать яркие аллегоричные образы он расставляет по местам виталистов, материалистов, эмоционалов и идеалистов.

Идеологические ценности включают в себя любые идеи, все, что связано с творчеством, религиозные и политические идеологии, все, что связано с информацией. Идеалистов мотивируют идеи, ради воплощения их в реальность он готов трудиться.

Материальные ценности включают в себя все, что непосредственно связано с деньгами в широком смысле. Так, к материальным ценностям следует отнести: деньги, зарплату, накопления, карьеру, место работы, должность. Естественно, что материалистов и мотивирует то, чему можно найти денежный эквивалент.

Эмоциональные ценности включают в себя все переживания, характерные для человека, - любовь, дружба, ненависть, покой, душевное равновесие, гордость и т.д. Эмоциональные ценности имеют внутреннее представление, могут быть описаны словами, но они настолько субъективны, что каждый человек переживает немного по-своему. Эмоционалы работают за чувства. Одни - из-за любви к своему руководителю, коллективу, другие - за возможность гордиться своей компанией.

Витальные ценности включают в себя все, что связано с самой жизнью: сохранение жизни, сохранение и укрепление здоровья, продолжение рода, дети, экология. Виталисты работают потому, что так делает большинство.

Прослеживая взаимосвязь базовых ценностей кандидатов с типологией менеджмента компаний, К.В. Харский описывает "цирк" с принципами работы за кусок мяса (т.е. за деньги), "театр" - как место реализации эмоций и чувств сотрудников и "церковь" - компании, дающие сотруднику смысл.

"Цирком" будут удовлетворены материалисты, лояльность которых определяется размером и своевременностью "еды" - зарплатой и всяческими социальными благами. В таких компаниях люди работают, пока все хорошо (т.е. пока платят зарплату вовремя), и именно те люди, для кого зарплата - ответ на вопрос, почему он ходит на работу. В "театр" не случайно попадают и надолго остаются работники с потребностью испытывать эмоции и яркие чувства. На вопрос о пожеланиях всегда в первую очередь отвечают "хороший коллектив", "доброжелательный начальник". Одна моя коллега сказала, что она хочет уволиться потому, что не получает в последнее время одобрения от руководителя. Вот так банально! Работая на благо компании по 12 часов в сутки, она хочет услышать от владельца, что она молодец, все делает правильно и что от нее зависит успех бизнеса. Она не реализует потребность в получении положительных эмоций (одобрении руководства), и вот результат - нелояльность к компании. А "церковь" - место встречи идеалистов и идеологов. В едином порыве сотрудник и компания-"церковь" строят светлое будущее. И если идею компании сотрудник разделяет, он с ней остается сколько угодно долгое время, переживая временные трудности. Такие компании берут на работу молодых стажеров совсем без зарплаты. И, поверьте, такие желающие есть. Резон молодежи понятен - их приобщают к великой идее компании, дают возможность приобрести уникальные знания, которые они не смогут прочитать ни в одной книжке.

Сигналы топ-личности

Не хочу обходить стороной классику жанра - теорию Макса Люшера. В недавнем прошлом отгремели бурные споры о том, как именно использовать методику цветового выбора и что именно она диагностирует. Уже давно использую этот инструмент в работе, выделяя характерные типажи с набором сигналов.

"В качестве сигналов личности, - писал М. Люшер, - я описываю и анализирую в дальнейшем те указывающие знаки, которые использует один человек, чтобы дать другому человеку понять, какого рода личностью он хотел бы считаться. Мы понимаем эти сигналы, хотя по большей части и бессознательно, с поразительной точностью. Они применяются отчасти неосознаваемо, а отчасти - совершенно преднамеренно. И точно так же в полутьме сознания мы понимаем их завуалированные намерения и тренируемся в этом сигнальном языке в процессе нашей повседневной жизни" .
М. Люшер выделяет четыре цветовых типа и описывает их с помощью ведущих потребностей и характерных паттернов поведения:

Красный тип - потребность в достижении, обладании, лидировании. Основной темой красного типа являются активность, стремление к успеху, достижению поставленных целей. В трудовой жизни - это безусловные лидеры, которые стремятся к власти, должности и большим полномочиям.

Зеленый тип - потребность в отстаивании собственной позиции. Основной темой в жизни зеленого типа являются самоутверждение, саморазвитие. Основные ценности в управлении - четкость, прозрачность, понятность, стандарты, исполнительская дисциплина. Это уверенные в себе топы, которым порой не хватает рискованности.

Желтый тип - потребность в эмоциональной вовлеченности, яркости переживаний и общении. Их назначение в бизнесе - устанавливать деловые контакты, представлять интересы компании. Как правило, являются неформальными лидерами и редко занимают высокий пост. Если это только не связано с особенностями бизнеса.

Синий тип - потребность в глубокой привязанности. Эдакие корпоративные психотерапевты, для которых позитивная атмосфера - лучший трудовой мотиватор.
Никогда не достигают первого уровня в управлении бизнесом, но на ключевых позициях являются цементирующим звеном корпоративных отношений.
О сигналах этих типажей можно говорить долго. Например, М. Люшер считал, что наиболее ярким сигналом цветового типа является манера говорить. Так, человек с синим типом поведения говорит мягко и тихо, часто расслабленно и вяло. У него практически отсутствует жестикуляция. Человек с красным типом поведения разговаривает громко и жестко, использует характерные вертикальные жесты. Человек с зеленым типом поведения говорит артикулированно (отчетливо) и, поскольку он тщеславен, напористо, пытаясь оказать давление. Человек с желтым типом поведения разговаривает быстро и иногда неотчетливо, торопливо, несобранно. При разговоре часто использует "открытые" жесты.

Знание сигналов цветовых типажей и умение видеть их в общей картинке личности позволяют нам определить ведущий мотив сотрудника и предсказать его поведение.

Современная обработка классиков

Анализируя классификации авторов, можно увидеть схожее описание типов. Так, например, люмпенский тип В. Герчикова словно брат-близнец виталиста К. Харского. В описании лояльного (патриотического) типа угадываются черты эмоционала и люшеровского синего типажа...
Интересной мне показалась типология мотивации Ирены Бетановой, за которой угадывалась классическая основа Макса Люшера. Она выделила основные группы потребностей топ-менеджеров, описав их понятиями "власть", "стабильность", "социальные контакты" и "развитие". Вот именно последнего типа мне не хватало у классика цветового теста. А ведь именно они "предпочитают профессиональный рост, совершенствование себя, персонала и управляемых процессов; ищут оптимальные пути решения проблем; испытывают потребность создавать, отстраивать новые направления, функции, решать креативные задачи" . Некий микс люшеровских основных цветов, где угадываются и мотив власти красного, и мотив саморазвития зеленого, а также пластичность и желание строить коммуникации желтого.

Оценить по достоинству

Неважно, какую именно типологию вы выберете. Повторюсь, важно четко определить требуемый мотивационный профиль кандидата под требования к должности, на которую рассматривается сотрудник. В свою очередь, профиль должности должен исходить из основных задач, которые будут поставлены перед топ-менеджером, а также из особенностей бизнеса и корпоративной культуры компании.

Пример. Так, если компания планирует запустить start-up проект, то задачи топ-менеджера будут связаны с развитием нового направления, выведением на рынок нового продукта или услуги, расширением географии бизнеса и т.д. Таким образом, у эффективного топ-менеджера должна быть ярко выражена потребность создавать новое. Исходя из типологии И. Бетановой, это должен быть топ-менеджер с высоким показателем параметра "развитие" (3 балла). Однако при большой степени полномочий, параметр "власть" должен быть не ниже 2 баллов. Согласно типологии К. Харского это должен быть сотрудник с ценностями идеалиста, свято верящий в идею проекта и готовый работать ради воплощения ее в жизнь. По В. Герчикову, эффективным будет управленец с высоким показателем профессиональной мотивации, основной движущей силой которого будет возможность решить амбициозную задачу, а также с достаточно высоким показателем лояльности и хозяйской мотивацией.

Как именно оценить тип мотивации при приеме на работу?

Во-первых, существуют традиционные опросники, направленные на выявление мотивационного профиля сотрудников (например, опросник Ш. Мартина и П. Ричи, тест В. Герчикова Motype) .

Во-вторых, никто не отменял и основного метода оценки кандидатов - глубинного интервью. Этот инструмент оценки топ-менеджеров представляет собой комплекс открытых вопросов к кандидату, которые позволяют не только определить его профессиональные и личностные компетенции, но и раскрыть его мотивацию к труду. Вопросы должны быть направлены на выявление места работы в структуре его ценностей, например "Что вам дает работа? Конкретно эта должность?", "Ваша цель в ближайшие 1 - 2 года?", "Какой вы видите вашу карьеру?", "Где вы работаете через 5 лет?", "Опишите идеальный вариант работы для вас сейчас?". Полезно задавать проективные вопросы, например "Как вам кажется, что стимулирует людей работать эффективно?", "Опишите идеального руководителя". Вы можете проранжировать ответы кандидата, отмечая, что именно из стимулов он назовет в первую очередь. Так, например, согласно типологии И. Бетановой ответы кандидатов определенного типажа на проективные вопросы будут выглядеть так:

Капля дегтя в бочке меда

Одна маленькая зарисовка к оценке мотивации.
Один мой знакомый владелец бизнеса рассказал о собеседовании с кандидатом на вакансию директора по развитию. Ему импонировало, что тот, упоминая прошлую компанию, рассказал о своих управленческих задачах в терминах жесткого руководителя. Задача заключалась в реструктуризации бизнеса, и владелец искал безусловного лидера, способного взять ответственность на себя. Приступив к работе, новоиспеченный директор не смог найти общий язык с менеджерами в силу своей надменности и неуважения к личности. Позже владелец компании вспоминал неуспешного управленца, называя его "тот, с короной на голове".
Вопрос заключается в том, за счет чего или кого топ-менеджер реализует свою потребность? В данном случае потребность во власти управленец удовлетворял в подавлении подчиненных, а не в гармоничном управлении бизнесом.

По мнению американского психолога Р. Хогана , в основе компетенций управленца лежат четыре аспекта, в том числе и внутриличностные навыки, к которым относятся самосознание и самоконтроль, эмоциональная зрелость, эмоциональный интеллект. Если последние у кандидата недостаточно развиты, реализация потребности не будет иметь продуктивную направленность, а будет хаотически распространяться на отношения с подчиненными. Естественно, что в управлении бизнесом, решении бизнес-задач он будет неуспешен.

Сложность оценки заключается в том, что и успешные, и неуспешные управленцы одинаково хорошо проходят интервью. И у тех, и у других хорошая, если не блестящая карьера. Они обладают высокой эрудицией, не лишены харизматичности, зачастую яркие и амбициозные личности. Однако начало работы на новом месте является стрессом для любого человека и запускает механизмы психологической защиты.

Успешный менеджер, обладая высоким уровнем самосознания и эмоциональной зрелости, оценивает реальность, приспосабливается к ней и находит наиболее оптимальные пути решения проблем. То есть берет ответственность на себя, решает возникшую проблему, мотивирует подчиненных, делит успех вместе с командой. У неуспешного менеджера катализируются способы защиты из негативного прошлого опыта и на поверхность вылезают темные стороны личности. Он не умеет оптимально рассчитать силы, при этом, не справившись с задачей, оправдывает себя и винит обстоятельства или подчиненных.

Как научиться различать успешного и неуспешного менеджера на этапе интервью? Обозначим некоторые маркеры поведения:

1. Успешный менеджер способен говорить о своих слабостях. Управленец, обладающий высоким уровнем самосознания, высоким эмоциональным интеллектом, способен давать оценку как своим сильным, так и слабым качествам. На основании самооценки умеет соотнести свои профессиональные возможности с поставленной задачей и, если она окажется не под силу, способен отказаться от предложения.
На моей памяти несколько примеров, когда кандидаты сомневались в своих силах и честно признавали это. Затем на финальном собеседовании проговаривали вместе с собственником сроки выполнения задачи и условия оплаты. Причем эти условия были адекватны этапам реализации задачи, да и собственным страхам тоже. К слову скажу, что все кандидаты прошли испытательный срок и выполнили поставленную задачу.

2. Неуспешный менеджер пользуется "костылями". Есть такая категория кандидатов, которые повторяют несколько раз за интервью одну и ту же информацию о своих успехах и достижениях. Кандидат, не уверенный в собственных силах, словно использует психологические "костыли" для того, чтобы в первую очередь убедить себя в своем профессионализме.

3. Успешный менеджер успех делит с командой. Управленец, ориентированный на работу в команде, обязательно упомянет о своих коллегах в позитивном ключе. Назовет всех по имени и не будет давать негативных оценок. Использует местоимение "мы".

4. Неуспешный менеджер противопоставляет себя другим. Если кандидат постоянно рассказывает историю про двух героев - "они" и "я", - успешным его не назовешь. О прошлом опыте говорят: "Я постоянно говорил им, что так делать не нужно!" или "У меня и у собственников было разное видение развития бизнеса". Как правило, такие менеджеры страдают негативной оценкой по отношению к окружающим, вплоть до проявления агрессии.

5. Успешный менеджер обладает чувством юмора. Способен на собеседовании шутить даже над собой (если это уместно), поскольку уверен в себе и не боится негативной оценки.

6. Неуспешный менеджер подозрителен и проецирует свои мысли и чувства на другого человека. Однажды мне пришлось задержаться на встрече, и собеседование с кандидатом я начала с опозданием на 10 мин. Первая фраза, прозвучавшая из уст кандидата, была такой: "Я полагаю, что это была проверка на стрессоустойчивость. Я сам использую такой прием, когда прошу подождать в приемной своих сотрудников". Мои попытки объяснить, что это было просто опоздание, не имеющее под собой особого смысла, ни к чему не привели. Кандидат был уверен, что все окружающие его люди что-то замышляют против него.

Список маркеров можно продолжать до бесконечности. Суть одна - управленец - прежде всего личность. И только объемно оценивая его мотивацию, мы можем делать вывод о том, справится ли он с поставленной перед ним задачей.

Библиографический список

1. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ-ВШЭ, 2003.
2. Харский К.В. Ценностное управление для бизнеса. М.: Политехника-Сервис, 2010. 289 с.
3. Люшер М. Сигналы личности: ролевые игры и их мотивы. Воронеж: НПО "МОДЭК", 1995. 176 с.
4. Бетанова И. Топ-мотив для топ-менеджера // Кадровик.ру. 2007. N 8.
5. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: Юнити-Дана, 2004.
6. Hogan, Curphy & Hogan, 1994, p. 499.

Читать также

• Диагностика мотивации
• Стратегия эффективной мотивации

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Тест «Мотивационный профиль» (Шейла Ричи, Питер Мартин)

Тест «Мотивационный профиль» (Шейла Ричи, Питер Мартин)

Как пользоваться тестом:

Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений, обозначенными буквами (а), (б), (в), (г). Если Вам кажется, что один из факторов наиболее важен для Вас, оцените его в 11 баллов; если Вы полагаете его вовсе несущественным, не присуждайте ему ни одного балла; в остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Следите за тем, чтобы были присуждены все 11 баллов.

Для получения наилучших ответов на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств.

Ответы на все вопросы Мотивационного профиля и подсчет результатов займет у Вас приблизительно один час.

Вопросы теста:

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…

а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где…

а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;
г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа…
а) была связана со значительным разнообразием и переменами;
б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;
в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;
г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая…
а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
б) едва ли была бы замечена другими людьми;

в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если…

а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;

в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;

г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…
а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на меня;
б) у меня был бы очень хороший оклад;

в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;
г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна…

а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;
б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;
в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение…

а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

в) является полезной и значимой для общества;
г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа…

а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;
в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…
а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая…
а) обеспечивает хорошие рабочие условия;

б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…
а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;
г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно…
а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;
б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;
г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где…

а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;

б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;
в) очень мало контактов с широким кругом людей;
г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если…

а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
в) мои достижения были бы оценены другими людьми;
г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…
а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;

г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должна предоставлять…
а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;
б) возможность лучше узнать своих коллег по работе;
в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

г) разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если…
а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;
б) осуществлялась бы изолированно, т. е. я должен был бы работать в одиночестве;
в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором я мог бы профессионально расти;

г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где…

а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;
в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где…

а) не существует разнообразия или перемен в работе;
б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
в) заработная плата не слишком высока;

г) условия работы недостаточно хорошие.

Большинство самых важных решений в бизнесе, как правило, связано с управлением людьми. Можно несколько лет идти к цели, так и не достигнув ее, а можно за несколько месяцев получить результат. Все зависит от правильного подбора команды и ее мотивации.

В чем заключается методика?

Каждый человек от природы имеет свой мотивационный профиль, который на протяжении жизни почти никогда не меняется. Профиль состоит из 12 потребностей (так давно решили Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы методики). Для одного человека важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, третий стремится к разнообразию в работе и т.д. Как уже было отмечено, профиль (значимость потребностей для человека) почти никогда не меняется, но постоянно меняется удовлетворенность человека в тех или иных потребностях.

Понимать потребности — значит понимать предрасположенность сотрудника к решению тех или иных задач и видеть его готовность нести ответственность за принятые решения.

Понимать текущую удовлетворенность потребностей — значит получать на сегодняшний день максимальную эффективность от решаемых сотрудником задач.

Как и когда мы используем тест?

Когда сотрудник устраивается на работу, он проходит тест. Выявляется его профиль и прикрепляется к личному делу.

Прежде чем принять определенное решение, понять куда развивать человека, предложить повышение или переход на другую должность — мы возвращаемся к результатам теста и оцениваем его предрасположенность. На это уходит несколько минут, но может уберечь нас от нескольких лет бесполезных вложений времени и денег.

В случае серьезного падения эффективности или мотивации во время работы, мы просим сотрудника пройти тест и выявляем причину. Ее можно понять по графам (потребностям), которые меньше всего удовлетворены.

Сейчас в WebCanape работает 60+ человек, и мы наконец-то смогли автоматизировать этот процесс. Сделали сервис, которым может воспользоваться любой желающий. Ссылку привожу в конце статьи.

Как это работает?

Во время тестирования сотрудник проходит несколько шагов, распределяя 11 баллов между 4 ответами в каждом вопросе (ссылка на тест в конце статьи). Тем самым, шаг за шагом определяется мотивационный профиль. Когда профиль сформирован и выявлены 12 базовых потребностей, по каждой шкале указывается удовлетворенность в %.

На выходе получаем графическое отображение 12 основных потребностей. Первая половинка столбца показывает, насколько данная потребность важна для человека (как правило, не меняется в течение жизни), вторая половинка показывает, насколько данная потребность удовлетворена на данный момент.

Особое внимание нужно обратить именно на те потребности, которые отображают большое расхождение.

Самое главное: как работать с результатами?

Представьте, что перед вами человек, которому некомфортно и плохо работать на своем месте. Вы обладаете знаниями его мотивационного профиля, и исходя из этого вам нужно сделать так, чтобы сотруднику нравилось его направление работы, и при этом он действовал эффективно: думал только о работе, предлагал свои идеи и решения, чтобы у него «горели глаза» и так далее.

Во-первых , зная профиль сотрудника, вы можете скорректировать систему мотивации, ввести новые наиболее актуальные мотивирующие мероприятия и/или устранить устаревшие, потерявшие свое значение для сотрудника. Например, повысить ему заработную плату, купить новый монитор, поручить руководство отделом, снять нелюбимую обязанность и прочее.

Во-вторых , вы можете помочь сотруднику осознать влияние его мотивационного профиля на возможности совершенствования и самомотивацию. Это представляет особую ценность в развитии персонала. Но здесь есть несколько важных правил.

Помните, ваш сотрудник — эксперт. Вам нельзя давать собственную оценку ситуации. Нельзя говорить: «Вот, я вижу, ты чем-то доволен, а чем-то недоволен». Нельзя советовать: «Я тебе сейчас расскажу, как и что сделать, чтобы ты не страдал». Это табу!

А что тогда можно? Выберите столбик (потребность), в котором самый большой разрыв. Попросите сотрудника кратко пояснить, почему, на его взгляд, возник этот разрыв. Не стоит выяснять у человека, как до этого дошло, и долго искать причину. Спросите, какие варианты решения проблемы видит сотрудник. Что можно предпринять, чтобы сократить разрыв, т. е. повысить удовлетворенность потребности?

Результатом такой работы с мотивационным профилем должен стать план действий по улучшению ситуации, подготовленный самим сотрудником. Важно, чтобы именно он сделал первый шаг на пути решения проблемы. Затем шаг второй. Третий. Идеально, если договоритесь к конкретной дате получить план, который можно согласовать с вышестоящим руководством и воплотить в жизнь. Это может быть предложение по другому распределению обязанностей в группе, по изменению системы премирования и т. д. В любом случае, вы получите рациональное решение изнутри и человека, готового взять ответственность за внедрение улучшений.

Пример беседы с подчиненным, для которого важно наличие большего свободного времени:

Руководитель: Что можно сделать и хотелось бы сделать на твоем уровне для улучшения ситуации? Ведь тебе это важно, ты из-за этого переживаешь. Но мы не советуем, не комментируем, ничего не обещаем и не оцениваем.

Подчиненный: Я не хочу оставаться на переработки, а у нас всегда переработки.
Р.: Хорошо, а почему это происходит?
П.: Потому что у нас большая нагрузка и не хватает человека в отделе.
Р.: Что можно сделать для того, чтобы это как-то изменилось?
П.: Возможно, как-то по-другому распределить должностные обязанности.
Р.: Вот ты представляешь, как это должно быть?
П.: Ну, у меня есть на эту тему мысли.
Р.: То есть у тебя есть свои должностные инструкции, а есть круг должностных инструкций для других людей.
П.: Да.
Р.: Но ты считаешь, что сейчас они распределены неправильно.
П.: Да.
Р.: То есть у тебя есть мысль, как по-другому распределить эти обязанности?
П.: Есть.
Р.: Готов ты ее оформить в виде документа?
П.: Да.
Р.: Сколько тебе нужно на это времени?
П.: Ну, три дня.
Р.: Правильно ли я тебя понял, что ко вторнику ты готов положить на стол руководителя проект предложения по поводу другого распределения обязанностей в отделе? Я ничего тебе не обещаю, это пока лишь твое мнение. Решение будет дано после обсуждения. Но мы понимаем, что тебя это волнует, для тебя это важно. Плюс ты видишь ситуацию по-другому. Сейчас это будет твоим вкладом в улучшение ситуации.
П.: Да.

В этом коротком разговоре руководитель выступает в роли коуча. Главный результат беседы — небольшая задача в SMART-формате : через три дня положить на стол руководителя предложение по другому распределению обязанностей — кратко, четко. Эта посильная задача на уровне полномочий сотрудника. Если получилось продумать и сформулировать такую задачу, значит, коуч был эффективен. Далее можно продумывать следующие важные шаги по устранению разрыва в потребности, но первый шажок уже сделан.

Кроме индивидуального подхода можно оценить мотивационный профиль отдела или компании и создавать систему мотивации в масштабе, соответственно, данного отдела или компании.

• (даем ссылку для сотрудников);
• (книга для HR-специалистов);
• (читать HR-ам для лучшего понимания).

Но обратите внимание, что правильно расшифровать и интерпретировать результаты теста может только профессиональный менеджер по персоналу, непосредственно знакомый с тестируемым человеком. Надеемся, что пригодится:)

Василий Чуранов, Юлия Марченкова и команда WebCanape