Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно . Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление. Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.

Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся

Рис. 31. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы Анализ силового поля состоит из шести шагов.

изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими. На диаграмме это выглядит следующим образом (рис. 31):

Шаг 1 Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. После анализа решаемой проблемы, сбора и интерпретации данных текущее состояние дел должно стать более понятным. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице 13:

Таблица 13 СИТУАЦИЯ Наихудшая текущая Идеальная Важн

силы Легкость изменения силы Важно

силы Легкость изменения силы группой другими людьми группой другими людьми Движущие силы Сдерживающие силы Лист 1 Лист 2 Лист 3 Шаг 2 Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Необходимо зафиксировать их на большом листе. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже (табл. 14): Определение Рейтинг Ключевое влияние - жизненно важно устранить эту силу для решения проблемы 4 Значительное влияние - определенно поможет решению проблемы, если мы сможем изменить эту силу 3 Изменив эту силу, мы достигнем некоторого прогресса, но вряд ли это существенно повлияет на ситуацию в целом 2 Незначительное влияние на проблему 1 Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.

Шаг 3 Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.

Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом (табл. 15):

Таблица 15 Определение Рейтинг Сила, которую легко изменить 4 Сила, которая может быть изменена с некоторыми усилиями 3 Сила, которую очень трудно изменить полностью, но возможно изменить незначительно, прилагая большие усилия 2 Стойкая, не поддающаяся изменению сила 1 При оценивании сил таким способом группа должна обсудить, кто конкретно сможет оказать влияние на все эти силы.

Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.

Шаг 5 На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.

Теперь, когда группа поняла, на чем следует сосредоточить свои усилия, она может начать разработку плана действий, то есть перейти к шагу 6.

Шаг 6 Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.

Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:

Что именно нужно сделать?

Кто будет это делать?

Где это будет делаться?

Как это будет распространяться и поддерживаться?

Анализ силового поля является очень мощным методом для генерации идей решения проблемы и последующего их ранжирования. Стоит только участникам группы овладеть данным методом, как они начинают получать удовольствие от его применения.

Проведение анализа силового поля включает в себя следующие шаги: 1.

Определить наихудшую и наилучшую из всех возможных ситуаций. 2.

Выделить сдерживающие силы и оценить их. 3.

Выделить движущие силы и оценить их. 4.

Оценить возможности влияния на данные силы. 5.

Выявить приоритетные области для дальнейшего рассмотрения. 6.

Составить план действий по решению проблемы.

Разработка программы изменений найма и отбора персонала промышленного предприятия на примере Сызранской ТЭЦ

2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».

Изменения в организации предполагают деление участвующих сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.

Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять.

Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил». (рис. 2)Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:

Движущих;

Сдерживающих.

Рис. 2. Применение диаграммы К. Левина

Движущие силы:

1. Поддержка руководства.

Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в производство продукции. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.

2. Система обучения.

Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.

Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.

Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.

3. Конкуренция:

Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество продукции играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.

Сдерживающие силы:

1. Недостаток финансирования.

2. Недостаток специалистов

3. Сопротивление персонала.

Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.

Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:

1. темпа осуществления изменения;

2. степени управления со стороны менеджера;

3. необходимости привлечения внешних экспертов;

4. сосредоточение внешних сил.

Самой весомой сдерживающей силой в данном случае являеться недостаток специалистов.

Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.

Рис.3 Стратегический континуум

Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:

директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);

основанная на переговорах (признание законности интересов
других);

нормативная (использование внешних консультантов);

аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);

ориентированная на действие (большое вовлечение людей).

Предприятием будет выбрана директивная стратегия изменения, так как решение данного вопроса находиться в компетенции руководства.

Анализ производительности труда на предприятии и в основных отраслях производства

Ряд динамики представляет собой ряд расположенных в хронологической последовательности числовых значений статистического показателя, характеризующих изменения общественных явлений во времени...

Анализ производства с помощью применения контрольных карт

Первоначально карты использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции...

Анализ рабочего времени работников организации "ЛЛК-Интернешнл"

Первой задачей на пути к эффективному распределению времени - это понимание того, на что именно вы сейчас тратите свое время. Определить это можно только одним способом - провести хронометраж. Хронометраж (франц. chronomйtrage, от греч...

Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании ООО "Ашан-Красногорск"

Одним из практичных представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Размораживание состоит в том...

Динамика производственно-экономического потенциала Ростовского электровозоремонтного завода

Основные целевые критерии эффективности стратегического решения по развитию предприятия является обеспечение развития его производного экономического потенциала...

Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ОАО "Агентства воздушных сообщений"

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в нем угрозу. Видение положительных моментов смешивается с боязнью ввергнутся в неразбериху. Обычно изменения обозначают риск...

Разработка программы изменений найма и отбора персонала промышленного предприятия на примере Сызранской ТЭЦ

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении...

Разработка стратегии инновационных изменений предприятия

Анализ силового поля Левина используется, чтобы различить, какие факторы в ситуации или организации направляют или отдаляют человека к/от желаемого состояния, и какие противостоят движущим силам.Этот анализ нужен для того...

Разработка стратегии ООО "La Dolce Vita"

Данный метод представления изменения в виде анализа поля сил. Ситуация, как находящаяся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействует движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие...

Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"

В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем...

Разработка стратегии развития ООО "Первой розничной компании"

Модель БКГ имеет весьма ограниченный характер. Как показала практика, по темпам роста и доле рынка можно подтвердить всего лишь около 6% различий в ликвидности бизнеса. Объясняется это тем...

Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

В своей работе я хотела бы рассмотреть два из самых эффективных на мой взгляд, метода повышения корпоративной культуры: 1. Проведение корпоративных праздников 2. Проведение тренингов Рассмотрим сначала проведение праздников...

Совершенствование системы управления персоналом предприятия на примере ЗАО "АКС-Инвест"

Анкетирование проводилось в октябре 2012 года. Было опрошено 14 сотрудников ЗАО «АКС-Инвест». Результаты представлены в таблице Таблица 3. Результат анкетирования сотрудников ЗАО «АКС-Инвест» 1...

Специфические методы исследования

Управление изменениями и конфликтами в организации

Факторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил (рис. 2) был предложен Левиным...

Концепция анализа «силового поля» - это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

Что такое «силовое поле»?

«Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Как выглядит модель «силового поля»?

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа «силового поля»

Рис. 1. Модель анализа «силового поля»

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля» ?

1.Определите вопрос.

2.Уточните его:

o В контексте настоящей ситуации

o В контексте желаемой ситуации

3.Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

4.Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

Как можно облегчить проведение анализа «силового поля»?

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» - конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организационная характеристика и анализ факторов внешнего окружения промышленного предприятия Сызранская ТЭЦ. Диагностика кадрового менеджмента предприятия. Анализ системы найма персонала и разработка программы отбора кадров на основе модели К. Левина.

курсовая работа , добавлен 02.02.2014


Анализ ассортиментной политики предприятия по товарной группе пива. Разработка модели по совершенствованию деятельности базового предприятия в области ассортиментной политики и управления качеством реализуемого пива на примере ЗАО "ТД Перекресток".

дипломная работа , добавлен 15.08.2010


Входной контроль качества на промышленном предприятии. Инвестирование в процессы контроля качества на промышленном предприятии. Анализ процесса "Входной контроль качества" в ОАО "ГМС Нефтемаш". Анализ процесса по отношению к типовым требованиям.

дипломная работа , добавлен 23.05.2015


Теоретический аспект анализа общего внешнего окружения организации: задачи, методы, порядок проведения. Определение значения анализа и оценки факторов внешней среды предприятия для менеджеров. Анализ производителей, поставщиков, потребителей, конкурентов.

курсовая работа , добавлен 09.12.2013


Учет факторов внешнего окружения. Область внешнего окружения, значимость фактора, текущее состояние, возможное будущее состояние, угрозы и возможности предприятия, частота мониторинга. Ранжирование факторов по частоте мониторинга. Стратегическая реакция.

контрольная работа , добавлен 20.12.2008


Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности. Разработка прогноза развития ситуации и оценка перспектив. Разработка организационной структуры управления предприятием. Построение функциональной модели предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.09.2011


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил». Курт Левин писал «Вопрос удерживается в равновесии в результате взаимодействия двух противоположных наборов сил - тех, которые стремятся способствовать изменениям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохранить статус-кво (сдерживающие силы)» Таким образом, до начала изменений силовое поле находится в равновесии сил, благоприятствующих изменениям и противостоящим им. Левин говорит о существовании квази-постоянного социального равновесия. Для любых перемен существующий статус кво, или равновесие должно быть нарушено-либо путем добавления благоприятствующих изменениям условий или же путем сокращения противостоящих сил. Курт Левин предполагает, всякий раз, как движущие силы оказываются сильнее противостоящих сил статус кво будет нарушен, или, проще говоря, произойдет изменение. Применительно к ОАО «Серпуховский завод «Металлист» и изменению ассортиментной политики на нем анализ поля сил будет выглядеть следующим образом:

Потенциал. Наличие финансовых средств (количество которых неизменно сокращается).

Движущие силы:

• 1. Падение спроса на имеющуюся продукцию.
• 2. Конкуренция.
• 3. Совершенствование производственных технологий.
• 4. Наличие финансовых средств.
• 5. Требования клиентов к качеству выпускаемой продукции.

Сдерживающие силы:

• 1. Устаревшее оборудование.
• 2. Недостаточная квалификация персонала.
• 3. Негативное отношение части персонала к модернизации.
• 4. Плотный производственный график (отсутствие времени на реконструкцию производственных линий).
• 5. Высокая трудоемкость процесса.

Основной движущей силой, стимулирующей предприятие к изменениям, является падение спроса на имеющуюся продукцию (это можно заключить исходя из анализа показателей прибыли предприятия - она снижается из года в год) Фресс П., Пиаже Ж. Экспериментальная психология. М., Вып. У. 2010 - 451 с..

Среди сдерживающих сил устаревшее оборудование и загруженный график производства (предприятие не перестает выполнять заказы и функционирует в рабочем режиме) в совокупности делают глубокую реструктуризацию и модернизацию производственных линий не возможной (так как это срывает график поставки).

Конкуренция на рынке повышается вслед за либерализацией отрасли нефтедобычи и переработки, что и провоцирует повышение требований клиентов к продукции (больше выбор - выше требования). Поэтому графически они изображены равноценными.

Поскольку иногда проще ослабить сдерживающие силы, чем усилить движущие, руководству предприятия необходимо пересмотреть график работы и поставок, так как только в этом случае есть шанс на масштабную модернизацию оборудования Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c..

Программа изменений предполагает пять этапов:. Подготовительный. Размораживание. Изменение. Замораживание. Оценка. Подготовительный этап.

Успех изменения во многом зависит от того, как качественно будет проведена подготовительная фаза. Подготовительный этап включает в себя:

• - осознание необходимости изменений (определение проблемы);
• - определение уровня изменений и вероятной степени сложности;
• - определение сил, действующих при изменении (анализ поля сил);
• - выбор стратегии.

Если привязать эти пункты к конкретно рассматриваемой теме, то этот этап будет включать в себя собрания менеджеров высшего звена с целью определения основных направлений изменений (выявление причин проблем и «проблемных зон» на предприятии) и обсуждение вариантов проведения и реализации этих изменений.

II. Размораживание.

После того как на нашем предприятии была выявлена требующая решения проблема понижения спроса на выпускаемую продукцию, рабочая группа менеджеров проводит диагностику данной проблемы с целью выявить объект направления необходимого изменения. Вследствие чего руководство предприятия создает комиссию из управленческого персонала во главе со старшим менеджером по разработке программы изменений. Каждый член комиссии выдвигает свои предложения по предстоящим изменениям, в результате составляется примерный план мероприятий. Составляется программа изменений. Для этого необходимо: составить технико-экономический анализ работы предприятия; исследовать рынок, на котором присутствует завод (комплектующих нефтепереработки и добычи) и смежные с ним направления, провести тщательный мониторинг клиентов, конкурентов, поставщиков и всех возможных участников рынка. Осуществить программу маркетинговых исследований. Все это делается с целью выявления и определения товаров и продуктов, производство которых будет наиболее целесообразно с экономической точки зрения Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c..

III. Изменение.

Фактическая реализация стратегии изменений. Когда рабочая группа определила расширенный список продукции, а администрация и высший менеджмент утвердила его (вместе с собранием акционеров), начинается работа по сбору и закупке оборудования для модернизации производственной линии. Специалисты исследуют рынок и оформляют сделки по приобретению новых станков, установок, транспортного оборудования, комплектующих и расходных материалов к ним. Так же ведется поиск операторов и инженеров по управлению новым оборудованием, и проводятся курсы подготовки уже имеющихся сотрудников к работе на новом производстве. Осуществляется покупка, доставка и установка нового оборудования (пусконаладочные работы) и материалов для него. Торжественный запуск новой производственной линии.

IV. Замораживание.

На этом этапе происходит закрепление изменения. Персоналу и сотрудникам понадобится время для ознакомления с новым производством. На этом этапе возможны срывы, аварии, увольнения не справляющихся с новыми обязанностями. Очень важно принять меры по устранению этих негативных явлений и как можно быстрее ввести завод в нормальное «рабочее русло». Всячески поощрять инициативных рабочих, возможно пересмотреть систему мотивации, или разработать (совместно со специалистами) программу работы с новыми сотрудниками. Задача менеджмента на этапе: минимизировать процесс адаптации к новшествам и как можно быстрее наладить стабильный рабочий процесс Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c..

V. Оценка.

Это определение степени достижения результатов, желаемых последствий. В данном случае это будет видно из результатов финансовой деятельности предприятия на конец года. Если показатели прибыли будут повышаться относительно базового года (последнего года, когда предприятие выпускало свой прежний ассортимент) - значит изменения оказали положительный эффект. Так же важным показателем будет являться удельный вес новой продукции в общем объеме изготовленных предприятием продуктов (так как на предприятии осуществляется массовое производство, то отследить этот показатель будет сложно).