Метод 5 почему. Метод «5 почему», или Как докопаться до сути любой проблемы

Благодарим Пресс-центр ПАО «Ульяновский автомобильный завод» за предоставление данного материала.

Если ты задаёшь вопрос, значит, ты уже знаешь половину ответа.

Мы живем в стремительном, требовательном, ориентированном на результат мире. Новые технологии дают нам доступ к огромным объемам информации за считанные доли секунды. Проблемы должны решаться мгновенно; результаты мы хотели бы получить еще вчера, а ответы — незамедлительно.

Мышление людей, зачастую, поверхностно. Они затрагивают проблему и выдают сразу решение, что приведет к тому, что через некоторое время эта проблема снова всплывет в рабочем процессе. Эффективное устранение проблемы невозможно без выявления истинных причин или, как еще говорят, первопричин проблемы.

Как же найти первопричину проблемы?

На сегодняшний день в мире разработано множество различных методов и приемов, используемых при поиске первопричины и проверенных практикой в течение длительного времени.

Одним из наиболее простых и эффективных методов считается метод «Пять почему».

Истоки использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения идут от философов IV-III вв. до н. э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции принято считать Сократа. Однако первым, предложившим использовать принцип "Пять почему?" для сокращения или ликвидации потерь и увеличения производительности стал Сакити Тоёда.

Название метода - "Пять почему?" происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти первопричину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос - «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Число пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то, что метод называется «Пять почему» для поиска первопричин в каждом конкретном случае может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.

Примеры:

В настоящее время техника определения первопричины «Пять почему» широко используется в концепциях бережливого производства, так как имеет массу достоинств. Во-первых, метод легок и универсален, может быть использован в тандеме с другими инструментами бережливого производства, во-вторых, имеет широкую сферу применения, в третьих, не заменим при решении проблем связанных с человеческим фактором и межличностными отношениями и наконец, он экономит время — для анализа обычно достаточно 10 минут.

Таким образом, «Пять почему» — это эффективный инструмент как индивидуального, так и коллективного изучения путей возникновения той или иной проблемы и выявления первопричины проблемы.

Внедрение бережливого производства на механосборочном предприятии начинается с проекта по созданию стандартизированных рабочих мест. Работа организована по уже отработанной схеме...

• Как то Генри Форд сказал: «бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов». Мертвые грузы – это не только ненужные, бесполезные вещи, ...
• На многих заводах, где не продвигается кайзен, часто можно услышать следующие мнения: «Не происходит ли, что идеи кайдзен не распространены...
• В конце позапрошлого века основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор отметил, что на одних и тех же работах, ...
• Одной из основ бережливого производства является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий. Данный метод позволяет...
• Как реализовать идеи бережливого производства во вспомогательных подразделениях, например в инструментальном производстве? Обычно Лин-проекты касаются в первую очередь основного производства...

Одной из основ является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий.

Данный метод позволяет вести последовательный поиск корневой причины проблемы. Вопросы «почему» необходимо задавать для сужения, или наоборот, расширения формулировки проблемы. Делать это нужно столько раз, сколько необходимо для определения начальной (или корневой) проблемы, при этом в среднем достаточно задать пять таких почему. Это делается для того, чтобы получить дополнительную информацию, способную помочь при решении проблемы. Ответы конкретно указывают, в каком направлении следует двигаться.

Записав исходную формулировку проблемы, спросите себя, почему Вы хотите ее решить, получив ответ, используйте его для формулирования нового вопроса «почему?». И так продолжать этот процесс, пока постановка задачи не станет чересчур абстрактной и отдаленной от исходной.

Необходимо учитывать, что в зависимости от выбранных вопросов и ответов меняется последовательность получаемых формулировок задач. И упустив некоторые вопросы и ответы, можно лишиться целого ряда решений. Поэтому можно (но не обязательно) на каждый вопрос давать несколько ответов, и на каждый ответ задавать несколько вопросов.

Практическое применение

• Почему станок загрязняется?
  «Потому что пропускает фильтр»
• Почему фильтр пропускает?
  „Потому что сетка фильтра грязная“
• Почему сетка фильтра грязная?
  „Потому что не была вовремя заменена»
• Почему она не была заменена вовремя?
  „Потому что нет плана обслуживания»
• Почему нет плана обслуживания?
  „Потому что до внедрения TPM никто об этом не заботился»
• Действие: ввести план обслуживания с фиксированной периодичностью

5 Почему – это методика, в которой последовательно задается один и тот же вопрос, она служит для определения причины, которая лежит в основе конкретного признака. Рассмотрим ситуацию, в которой ребенок впадает в истерику и отказывается идти в школу. В таблице 1 показано применение методики 5 Почему в данной ситуации.

Таблица 1: Пример методики 5 Почему – истерика ребенка

Чем глубже вопросы «почему», тем вероятнее, что причина ситуации будет раскрыта. В этом примере, родителю необходимо решить ситуацию, а именно сбить температуру у ребенка. Однако основной ее причиной является то, как родитель будет вести себя в борьбе за власть. В этом случае, воспитание родителя, это не то, что можно изменить. Но осознание основного предположения означает, что это можно подвергнуть сомнению или изменить.

Практический пример: большая пристань на Западном побережье

Обслуживающий персонал большой пристани Западного побережья жаловались на трудоемкий характер процесса сбора платы за краткосрочные стоянки (т.е. парковку для катеров), на это уходила большая часть времени вместо того, чтоб тратить его на более потенциально выгодные для стоянки катеров виды деятельности. С помощью стратегического планирования этот процесс был выбран для улучшения.

Первоначально ежедневный процесс сбора платы за краткосрочную стоянку занимал 12 часов и включал в себя 4 основные этапы:

1. Судовладелец пишет название лодки, ее номер и номер причала на конверте, который предоставляет пристань, вкладывает в него плату и опускает в сейф.
2. Обслуживающий персонал причала собирает все конверты дважды в день. Кассир обрабатывает содержание конвертов и вводит все указанные в нем данные в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно два часа в день.
3. Дважды в день работник пристани обходит доки и переписывает все названия лодок, их номера и номера причалов в форму и отдает эту форму кассиру для ввода в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно 10 часов в день.
4. Счета автоматически отправляются судовладельцам для оплаты расхождений в плате за пользование причалом ежемесячно.

Работники причала проинформировали руководство пристани, что большое количество данных дублировались – одна и та же информация записывалась на бумагу и потом вводилась в платежную систему. Они узнали, что другие пристани оснастили своих работников портативным устройством для ввода всей информации, которая потом загружается офисным работником в платежную систему. Руководство пристани запланировало выделить 100,000$ для внедрения этой автоматизированной системы, но перед этим привлекла третью сторону для 1) описания состояния текущего процесса и будущего процесса, 2) написания экономического обоснования для оправдания инвестиций, 3) создания документа с требованиями, необходимыми для осуществления.

Текущее состояние дел

Когда консалтинговая компания начала документировать текущее состояние, наиболее сильно выделялась деятельность по отправки счетов судовладельцам за краткосрочную стоянку (этап 4). Обычно данный этап не наблюдается в аналогичной ситуации при краткосрочной парковке автомобилей. Консультант предложил изучить этот подход к выставлению счета, прежде чем принимать технические решения. Клиент согласился; консультант приступил к сотрудничеству с работниками причала для более детального изучения этого процесса.

Почему отправляются счета

Проектная команда использовала методологию 5 Почему для изучения того, почему проводилась работа по отправке счетов судовладельцам. Итак, ситуация: ежемесячные счета автоматически рассылаются судовладельцам для сбора любых расхождений в плате за использование стоянки.

Таблица 2: 5 Почему – отправка автоматических счетов за расхождения в оплате

Валидация предположения

Основное предположение состоит в том, что судовладельцам нельзя доверять, при этом учитывая, что пользователи краткосрочной стоянки либо намеренно не платят, либо просто недоплачивают свои ежедневные стоянки. Многие из мероприятий, связанных с процессом сбора платы, были созданы для обеспечения того, что плата собрана в полном размере. Консультанты попросили оперативную команду проверить это предположение, используя данные, и создали стандартную форму для дальнейшего использования. Команда пристани изучила свои записи за последние два года и обнаружили, что 99,5% клиентов добровольно оплатили свою стоянку на причале; средняя сумма, которая была недоплачена составляла 54 цента. Также команда установила, что клиенты часто переплачивают, потому у них нет мелких денег. Группа пришла к выводу, что экономически не выгодно тратить 300$ в день, чтобы получить ежедневно 2,60$.

Процесс до и после

Таблица 3: Процесс сбора платы за стоянку на причале – до и после

Результаты

Несмотря на потраченные 5,000$ на консалтинг и время персонала, отдача от инвестиций была значительной.

• Пристань перенаправила 10 часов работы в день на деятельность, которая создавала ценность для клиента, ранее эти работы проводились персоналом в нерабочее время
• Пристань отказалась от решения вложить 100,000$ в технологическое решение.
• Пристань ликвидировала рассылку ежемесячных счетов.
• Эти простые изменения привели к твердой экономии 200,000$ в первый год и 100,000$ в последующие годы. А менее значительная экономия – это более счастливый персонал пристани.

Сохранятся ли эти результаты?

Вопросы, которые возникли в процессе улучшения: данные за два года показали, что 99,5% клиентов добровольно оплатили свою плату за стоянку, а средняя недоплата составила 54 цента, но можно ли быть уверенными, что такая ситуация будет и в дальнейшем? Будут ли подтверждаться эти результаты? Консалтинговая компания представила решение. Оно заключалось в следующем: пристань установила ежемесячные аудиты для проверки того, что ситуация по-прежнему соответствует ожиданиям. Обслуживающий персонал пристани будет случайным образом выбирать 20 лодок, и осуществлена ли ими плата за стоянку. Если будет наблюдаться рост числа «неоплаты» или «недоплаты», то будет происходить переоценка ситуации.

размещено в разделе:

найти еще статьи

МЕТОД «Пять Почему / 5?» «Метод 5 Почему» заключается в нахождении главной причины рассматриваемой проблемы. Для каждой причины, путем последовательного ответа на вопрос «Почему?», выявляется более глубокая причина. Количество вопросов было выбрано равным пяти, поскольку именно пять итераций обычно помогают выйти к сути. Но если вам этого не хватает копайте глубже!

Для того, чтобы воспользоваться данным методом, необходимо действовать следующим образом: определите конкретную проблему, которую необходимо решить; придите к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы; при поиске решения проблемы начните с конечного результата (проблемы) и идите в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема; ответ запишите под проблемой; если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задайте вопрос "Почему?" и новый ответ запишите ниже; вопрос «Почему?» необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной; если ответ решает проблему и вы согласны с ним, примите решение, использующее ответ.

Пример: Почему наш клиент, г-н Сидоров недоволен? Потому что мы не предоставили услуги в установленный срок. Почему мы не соблюли временные рамки, оговоренные в контракте, или графике предоставления услуг? Потому что на выполнение работы потребовалось намного больше времени, чем мы рассчитывали. Почему потребовалось намного больше времени? Потому что мы недооценили уровень сложности работы. Почему мы недооценили уровень сложности работы? Потому что мы быстро подсчитали период времени для ее выполнения, но не учли дополнительные индивидуальные этапы, необходимые для завершения именно этого проекта. Почему мы не учли индивидуальные этапы? Потому что мы не успевали выполнить предыдущий проект. Нам, определенно, необходимо перераспределить время и пересмотреть процесс выполнения работы.

Пример: Проблема: Машина не заводится. Почему? – Аккумулятор разряжен. Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею. Почему? – Ремень генератора лопнул. Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли. Почему? – Машина никогда не проходила техобслуживание.

Если мы удовлетворимся ответом "аккумулятор разряжен", решением будет – "зарядить аккумулятор". Но рано или поздно заряд закончится, и машина снова не будет заряжаться. Если мы поменяем ремень генератора – решение проблемы будет более долгосрочным (новый ремень порвется гораздо позже, чем разрядится аккумулятор, который не получает дополнительного заряда от генератора). Однако пройдет какое-то время и ситуация повторится: ремень лопнет, генератор перестанет заряжать аккумулятор, заряд в нем иссякнет и машина снова не будет заводиться. Задаваясь снова и снова вопросом "почему" можно выявить глубокие, "системные" проблемы, устранение которых может предотвратить повторение проблемы либо очень надолго, либо вообще навсегда.