«

Прежде чем говорить о компетенциях руководителя отдела продаж, нам нужно определиться с пониманием, что же такое компетенция.

Итак, классическое определение: компетенция — (от латинского competo — добиваюсь; соответствую, подхожу). Имеет несколько значений: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу; 2) Знания, опыт в той или иной области.

Для нашего понимания важно следующее определение: компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией мы будем понимать формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам руководителя отдела продаж.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют к омпетентностью.

Компетенции можно разделить на:

Корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании,

Менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня),

Специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджерам по продажам ).

Приведем пример корпоративных компетенций одной из компаний, занимающейся оптовой торговлей оборудования. Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник этой компании должен обладать следующими компетенциями:

Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;

Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;

Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;

Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.

В качестве примера менеджерских компетенций предлагаем набор компетенций руководителя среднего звена одной из компаний, которая занимается разработкой и продажами IT решений:

Профессионализм — обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.

Организация — распределение (контроль) ресурсов : умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных , т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.

Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

Управление конфликтами — умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.

Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.

Приступая к разработке модели компетенций руководителя отдела продаж, имеет смысл сначала определить корпоративные и менеджерские компетенции, и лишь затем переходить к проработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие «Профессионализм» для конкретной позиции руководителя отдела продаж. К этому виду компетенций мы вернемся чуть ниже, а сейчас подробнее рассмотрим менеджерские компетенции руководителя отдела продаж.

Именно менеджерские компетенции стоят на первом месте для руководителя отдела продаж и обеспечивают его эффективность. Правда, зачастую, руководитель отдела продаж забывает, что он руководитель и его основная задача – это управление отделом, и излишне увлекается личными продажами. Тем более, для лучшего понимания сути управленческой деятельности руководителю отдела продаж имеет смысл представлять себе весь возможный спектр менеджерских компетенций. П еречень этих компетенций довольно велик, поэтому в реальный документ, так называемый «портрет компетенций», нужно помещать не все их, а только самые важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным работающим инструментом, так как слишком большой список компетенций и воспринимается, и поддается оценке с трудом.

Итак, менеджерские компетенции можно разделить на пять групп:

1) Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя.

2) Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта.

3) Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы (своей и подчиненных).

4) Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера.

5) Компетенции, определяющие ориентацию на клиента.

Начнем с компетенций, необходимых для выполнения роли руководителя. К ним относятся:

1. Лидерство, то есть умение достигать выдающихся результатов через людей.

2. Менеджмент как достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

3. Развитие сотрудников (наставничество, менторство ).

Заметим, что иногда понятия «лидерство» и «менеджмент» воспринимают как синонимы. Это не совсем так. Благодаря лидерству руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько рационально организован труд сотрудников, но не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма. С другой стороны, менеджерские качества позволяют руководителю управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность, скоординированность.

В одной компании мы наблюдали яркий пример развития лидерских качеств у одного начальника отдела продаж и развитие менеджерских качеств – у другого. В компании было два отдела продаж разделенных по продуктовому принципу. Один отдел продавал один продукт, другой отдел – другой. Руководитель первого отдела часто спонтанно собирал своих менеджеров и увлеченно описывал им перспективы работы компании, показывал захватывающие горизонты все новых побед. Также часто он проводил личные беседы, подбадривал сотрудников. Правда, конкретные шаги (что и как делать) он оставлял на их усмотрение. Он считал, что главное – желание добиться результата, а уж что и как делать – вопрос второй. Менеджеры часто совершали ошибки и работали весьма хаотично, но с энтузиазмом, благодаря которому успевали выполнить план, хотя им и приходилось часто переделывать работу. Руководитель другого отдела, наоборот, планерки собирал строго по расписанию, давал четкие задания, обеспечивал необходимыми ресурсами для решения поставленных задач, контролировал исполнение, помогал с решением сложных задач. Но не считал нужным что-либо говорить о нужности того дела, которое они делают. Он считал, что это и так понятно, так зачем же тратить на это время. В итоге его подчиненные работали достаточно ровно, добивались неплохих результатов, но не стремились к особым достижениям, относились к работе как к неизбежной необходимости. Очевидно, что оба руководителя имели резервы развития, один менеджерских качеств, другой — лидерских.

Теперь рассмотрим компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта менеджера.

Это, во-первых, такая компетенция, как «Анализ и решение проблем» , то есть достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

Второй компетенцией является «Ориентация на цели» или фокусирование стремлений на достижение цели, миссии, или выполнение задачи.

Третья компетенция – «Принятие решений», для чего важен выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

И, наконец, четвертая компетенция – «Творчество или инновации» . Для этой компетенции характерна адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем.

Руководителям отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях и требуются компетенции данной группы.

Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента проворачивают сомнительные сделки с участием еще одной, третьей компании. Причем речь идет не только об откатах, но и о действиях, которые в случае если они будут преданы огласке, нанесут ущерб репутациям обеих компаний, а также повлияют на моральный климат в коллективе. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие вообще возможны варианты действий и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера проблему не решит, так как есть еще сотрудник клиента, действия которого были ничем не лучше действий менеджера. А его просто так не уволить. Кроме того, необходимо иметь дело и с третьей компанией, взыскав с нее понесенный ущерб. Руководитель должен понимать, что ему предстоит решить сразу несколько задач в данной ситуации: не только прекратить махинации и возместить ущерб своей компании, но и предотвратить возможность их повторения в будущем, и, что самое важное, сохранить репутацию обеих компаний. Обычные действия в такой ситуации не годятся, поэтому руководителю придется подойти к вопросу творчески, найти нетрадиционный способ урегулирования ситуации.

Очень важными для руководителя, являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции как «Планирование» и «Личная эффективность».

Планирование — Системный подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

Данная компетенция, по нашим наблюдениям, является наиболее типичной «точкой роста» для многих руководителей отдела продаж. Многие из них испытывают большие сложности не только с составлением объективного и основанного на фактах плана, но и с последующей его реализацией.

Руководитель отдела продаж крупной компании вырос из продавцов и имел опыт продаж более 15 лет. Он прекрасно помнил времена, когда никто ничего не планировал, но, тем не менее, продажи росли с огромной скоростью. Потом продажи стали падать, и него, уже руководителя отдела продаж, руководство компании стало требовать составление плана и его соблюдение. Он противился этому, как мог: как можно что-то планировать в нашей жизни, говорил он, ведь не знаешь, что тебя ждет завтра. Но руководство настаивало, и деваться было некуда. Пришлось составлять планы. Но делал он это исключительно для «галочки» и забывал о плане в тот же миг, когда передавал его руководству. Естественно, что при таком отношении он не заглядывал в план до момента, когда нужно было писать отчет, не контролировал его выполнение среди подчиненных и не предпринимал каких-либо действий для его достижения. Подчиненные, видя отношение руководителя, относились к планированию соответствующе и работали, как придется, а некоторые и просто по настроению: хорошо пошло – буду продавать, ну а если не заладилось — не стоит и напрягаться, надо переждать.

Компетенция «Личная эффективность» соединяет в себе следующие характеристики:

Излучение уверенности в себе

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие. И здесь можно рассматривать компетенции, объединяющие стремление менеджера к собственному развитию, а именно: «Непрерывное обучение» и «Гибкость».

Компетенция «непрерывное обучение» очень важна для руководителя отдела продаж, но довольно часто мы наблюдаем у них так называемое «остановленное саморазвитие». Другими словами, человек, достигший уровня руководителя отдела продаж, уже действительно многого добился в профессиональном плане и в какой-то момент начинает считать, что он уже все знает и все умеет. Но жизнь не стоит на месте. Как известно знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10 – 15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Т.е. специалист, если он хотел поддержать свою квалификацию на высоком уровне, должен был проходить обучение минимум каждые пять лет. Сегодня знания устаревают уже каждые 2-3 года.

Недостаточный уровень развития компетенции «непрерывное обучение» очень ярко проявляется в процессе различных тренингов, когда участники, вместо того, чтобы воспринимать новую информацию и думать, как ее можно использовать в работе, заявляют: «а у нас не так». Эта закрытость новым знаниям или просто подходам приводит к тому, что у специалиста вырабатываются профессиональные шаблоны. А это в свою очередь ведет к негибкости.

«Гибкость» как менеджерская компетенция руководителя отдела продаж особенно важна в условиях нововведений в компании. Если руководитель негибок, ему будет очень сложно не только понять смысл перемен, но и выбрать адекватные методы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость подразумевает и умение быстро переключаться с одной деятельности на другую, постоянно держать в фокусе внимания все разнородные дела отдела, не забывать и не упускать из вида деталей.

Особое внимание хочется обратить на последнюю группу компетенций – ориентация на клиента. В данном случае под клиентом понимаются как внешние клиенты компании, так и собственные сотрудники, являющиеся внутренними клиентами. Компетенция «Ориентация на клиента» — это предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.

Однако, нельзя путать ориентацию на клиента с подобострастным к нему отношением и желанием угодить во всем, которое не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но может пагубно сказаться на бизнесе в целом.

Начальник отдела продаж производственно-торговой компании понимал ориентацию на клиента весьма своеобразно. После вступления в должность, первое, что он сделал, это заменил типовой договор с клиентом, в котором была предусмотрена предоплата, на договор с отсрочкой платежа в 30 дней. Естественно, клиенты были этому только рады. Но если раньше, начиная обсуждать договор, процесс торга начинался с предоплаты, то теперь тот же торг начинался уже с 30 дней. В итоге средняя отсрочка платежа по компании увеличилась с 15 дней до 45. Клиентам это, конечно, было выгодно, но компания понесла существенные убытки.

Именно поэтому понимание ориентации на клиента должно учитывать, что собственная компания в результате этой ориентации не должна нести существенных потерь. Важно найти точки соприкосновения и взаимовыгодные решения, тогда и сотрудничество будет более крепким.

Собственно после этой компетенции можно говорить о том, что для руководителя отдела продаж она может служить некоторым «мостиком» между менеджерскими и специальными (специфическими) компетенциями.

Для понимания последних, нужно очень четко представлять, какие, помимо управленческих, функции будет выполнять руководитель отдела продаж.

В общем виде предъявляются требования к следующим компетенциям:

Знания основ маркетинга (позиционирование, сегментирование, ассортиментная политика, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование сбыта)

Умение планировать продажи в целом и по различным основания (в разрезе групп клиентов, ассортиментных групп, территорий продаж, условий оплаты);

Умение готовить пакетные предложения для различных групп клиентов;

Умение управлять дебиторской задолженностью;

Умение формировать оптимальный и сбалансированный склад;

Умение организовать и контролировать мероприятия по развитию клиентской базы;

Умение проводить оптимизацию клиентской базы на основе новой (или скорректированной) маркетинговой стратегии;

Навык формирования ценовой и ассортиментной политики компании;

Навыки ведения договорной работы, оформления документов;

Навык аналитической работы (анализ продаж, финансовых показателей и мероприятий по продвижению; анализ рыночной конъюнктуры; анализ клиентской базы);

Навыки проведения акций по продвижению приоритетных или «зависших» товаров.

Навыки ведения переговоров и урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами;

Владение (на уровне опытного пользователя) программным обеспечением, таким как 1С, «Инфин», система «Банк-Клиент», «Консультант-Плюс» и пр.

Если руководитель отдела продаж работает с ключевыми клиентами, то его специальными компетенциями могут быть также следующие компетенции:

Знание продуктовой линейки компании.

Умение презентовать любой продукт (услуги).

Умение работать с возражениями клиентов.

Понимание конкурентных преимуществ продуктов (услуг), компании, персонала.

Навыки поддержания долгосрочных отношений с клиентами.

Работа с клиентами по просроченной дебиторской задолженности.

Знание норм и правил документооборота в компании, хранения конфиденциальной информации и другие.

Для примера рассмотрим специфические компетенции руководителя отдела продаж одной из компаний.

«Портрет компетенций» (без учета корпоративных и менеджерских).

Руководитель отдела продаж должен обладать практическим опытом (не менее 3 лет) в следующих областях:

1. Работа с клиентами компании:

поиск и разработка потенциальных клиентов по основным направлениям деятельности Компании;

ведение деловой переписки;

подготовка и проведение деловых встреч;

поддержание контактов с клиентами после окончания работ.

2. Работа с документами:

подготовка документации и подача заявок на участие в тендерах;

оформление договоров и подготовка контрактов;

работа со счетами;

работа с конфиденциальной информацией, ее оформление, учет и хранение;

ведение делопроизводства по продажам;

аналитическая работа с архивными документами (удачные, неудавшиеся контракты, причины провалов и т.д.).

3. Организация работ для выполнения заказов клиента:

организация выполнения всего комплекса работ по имеющимся в производстве проектам;

диспетчеризация движения товара и ведение базы данных по заказчикам;

выбор комплексных соисполнителей проекта и организация взаимодействия с ними;

управление закупками.

Если в Вашей организации внедрена (или внедряется) система качества руководитель отдела продаж должен обладать следующими специфическими компетенциями:

Навыком описания бизнес-процесса продаж;

Знать требования стандарта качества (например, ISO);

Иметь опыт внедрения CRM или других систем управления продажами.

Руководителю отдела продаж могут потребоваться знания основ маркетинга, маркетинговых исследований, знания региональных рынков сбыта, навыки лоббирования, опыт построения сбытовых сетей, опыт открытия представительств, филиалов и складов и многое другое.

Еще раз обращаем внимание на то, что неслучайно эти компетенции называются специальными или даже специфическими: они напрямую отражают специфику бизнеса и требований конкретной компании к одной и той же позиции. Как мы уже говорили, эти компетенции входят в понятие «Профессионализм».

Какие возможности открываются перед нами при четком понимании компетенций руководителя отдела продаж?

Во – первых, это позволит руководителю организации, коммерческого блока или HR-отделу оценивать кандидатов на эту позицию по единым критериям.

Во-вторых, это создаст понимание «эффективного сотрудника», поможет определить критерии успешного выполнения работы. Для самого сотрудника это будет являться помощью в определении своих сильных и слабых сторон, выявит основные потребности в развитии и обучении.

В-третьих, мы сможем принимать объективное решение относительно продвижения сотрудников, их развития внутри компании.

Бывают ли ситуации, когда можно спокойно работать и без построения моделей компетенций? Да. В случае, когда компания находится в самом начале своего развития, иногда сформирована по «дружески-семейному» принципу, когда нет четкого разделения по должностям и все сотрудники практически полностью взаимозаменяемы. На этом этапе становления организации рано говорить о компетенциях, как о некотором управленческом инструменте. Однако, анализируя лучший опыт сотрудников, эффективные приемы работы, уже на этой организационной стадии нужно говорить о фундаменте для описания корпоративных компетенций, а со временем и менеджерских, и специальных.

Теперь давайте остановимся на вопросе: «Каким же образом мы можем оценивать наличие тех или иных компетенций?». Методами оценки здесь могут быть: интервью, профессиональное тестирование, ранжирование, оценка по методу 360 градусов и, как наиболее комплексный метод – центр оценки (Ассесмент центр). Однако, если мы говорим о простоте оценки, ее приемлемости, рентабельности и в тоже время корректности ее результатов, то можно говорить о следующих методах.

Наиболее рентабельный инструмент в ситуации отбора кандидатов на должность, как показывает опыт — это поведенческое интервью. Оно приближается к центру оценки по корректности, требуя при этом один — два часа вместо одного — двух дней, его проще проводить, оно менее затратное и приемлемо руководителей отдела продаж с различным набором необходимых компетенций. В рамках подобного интервью Вы задаете вопросы и просите описать поведение соискателя в той или иной ситуации, которая бы соответствовала интересующей Вас компетенции.

Например, нас интересует компетенция «Ориентация на клиента». Мы можем задать кандидату вопросы типа: «Расскажите о Ваших взаимоотношениях с клиентами». «Опишите Ваше поведение в ситуации, когда у клиента была большая дебиторская задолженность». «Как Вы действовали в ситуации, когда клиент обращался к Вам с жалобой на поведение Ваших подчиненных».

В ситуации проведения оценки или аттестации (например, для выдвижения кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела продаж) в компании наиболее оптимальным методом будет либо простое ранжирование сотрудников по компетенциям, либо оценка «360 градусов». Это будет оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Она проводится по видимому поведению человека. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация будет представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). В случае оценки по методу 360 градусов данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого.

Рассмотрим пример оценки нескольких сотрудников, претендующих на то, чтобы занять должность руководителя отдела продаж. В ходе оценки были важны именно менеджерские компетенции, так как каждый из сотрудников зарекомендовал себя хорошим продавцом. По каждой из менеджерских компетенций они набрали следующие средние баллы*:

*Шкала оценки от 1 до 5, где:

1- наилучший показатель, компетенция развита

5- худший показатель – компетенция не развита

Средние результаты по оценке 360 градусов.

Компетенция	Сотрудники
				Максимов
Лидерство
Менеджмент
Анализ и решение проблем
Ориентация на цели
Принятие решений
Творчество / инновации
Планирование / организация
Личная эффективность
Непрерывное обучение
Гибкость
Обслуживание клиентов

Из таблицы, видно, что претендентов на позицию руководителя отдела продаж – два – Иванов и Петров. Для окончательного выбора нужно определить приоритетность каждой компетенции для этой должности именно в данной компании. Если организация иерархичная, с прописанными регламентами, то наиболее эффективным может быть Петров. Если компания инновационная, стремящаяся к развитию, с демократическими взаимоотношениями, то Иванов будет более интересным кандидатом на должность руководителя отдела продаж.

Итак, мы рассмотрели варианты корпоративных, менеджерских и специальных компетенций руководителя отдела продаж. Мы коснулись вопроса о методах оценки компетенций в различных ситуациях. В заключении хотелось бы подчеркнуть, что каждой компании имеет смысл разрабатывать собственную уникальную (хоть и основанную на общих знаниях и подходах).модель компетенций руководителя отдела продаж. Такой подход позволит «заточить» этот инструмент под конкретные нужды компании и сделать его реально работающим.

Приложение 1.

Приложение (врезка)

Описание менеджерских компетенций руководителя отдела продаж

Способен управлять другими для достижения результатов
	Лидерство	Достижение выдающихся результатов через людей. Воодушевление других своими взглядами Принятие рисков ради принципов, ценностей или задач Построение доверительных отношений через демонстрацию соответствия слова и дела Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других Вовлечение людей в принятие решений, которые скажутся на них Аккуратная, честная и содержательная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников Адаптация методов и подходов к потребностям и мотивации других людей Принятие решений во избежание или для минимизации негативных последствий для людей Демонстрация лояльности к подчиненным
	Менеджмент	Достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами. Принятие рисков ради достижения целей, результатов и выполнения задач Установка высоких стандартов развития Удерживание людей в подчинении и ориентация на приоритетные цели и задачи Определение препятствий к достижению целей и преодоление их Четкая постановка задач Делегирование соответствующей ответственности и полномочий Удостоверение, что имеющихся ресурсов достаточно для достижения целей Контроль за выполнением поставленных целей и задач Принятие решений, которые дают практический результат или доходы
	Развитие сотрудников / наставничество	Помощь и поддержка профессионального роста других Выражение уверенности в успехе других Определение потребностей в развитии каждого сотрудника Поддержка инициативы и совершенствования в работе Предоставление возможности для обучения Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей Признание и поддержка успехов Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других Отношение к ошибке, как к возможности для обучения Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи Открытое стремление делиться своими знаниями и успешным опытом
Обладает высоким уровнем интеллекта, способен определить правильное направление
	Анализ и решение проблем	Достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов. Слушание и обсуждение вариантов с клиентами, сотрудниками, коллегами для разрешения проблем Четкое определение проблем и затруднений и инициация открытого объективного обсуждения Получение разъясняющей информации для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию Определение и сравнение альтернатив, оценка преимуществ и рисков, предвидение последствий решений Поиск невербальных индикаторов неразрешенных конфликтов или проблем Предвидение потенциальных проблем или кризисных ситуаций и принятие необходимых действий во избежание подобных ситуаций Определение источников конфликта и поиск решений, которые удовлетворят интересы всех сторон Понимание и применение разнообразных методов разрешения конфликтов Отделение себя от проблемы для объективности и выработки удовлетворяющих решений
	Ориентация на цели	Фокусирование стремлений на достижение цели, миссии или выполнение задачи. Отсутствие необходимости в указаниях при достижении цели Соблюдение установленных сроков для достижения цели Определение возможностей для более быстрого / эффективного достижения цели Постановка амбициозных целей и стремление к их выполнению Разработка и воплощение оптимальных стратегий для достижения целей Измерение эффективности и оценка результативности для понимания степени достижения результата Понимание срочности в стремлении к цели Демонстрация настойчивости в преодолении трудностей при достижении цели Принятие просчитанных рисков для достижения результата
	Принятие решений	Выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации. Принятие беспристрастных решений, основываясь на фактах и законах Предположение количественной оценки решений, действий и результатов Понимание влияния решений на организацию и их последствий Объяснение рациональных причин принятия решений Демонстрация последовательности в принятии решений Вовлечение других в процесс принятия решений для получения разных мнений и использования опыта Принятие своевременных решений в трудных стрессовых условиях
	Творчество / инновации	Адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и / или систем. Выявление уникальных образцов, процессов, систем или взаимосвязей Наличие нетрадиционных взглядов, использование новых подходов Упрощение данных, идей, моделей, процессов или систем Оспаривание устоявшихся теорий, методов и процедур Поддержка и продвижение творчества / инноваций Изменение существующих концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем Разработка и применение новых теорий для объяснения и разрешения сложных ситуаций Применение не принятых теорий и /или методов Разработка новых революционных концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий, систем, продуктов, услуг, производств.
Предпринимает действия, направленные на улучшение своей работы
	Планирование / организация	Системный подход к деятельности – самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом. Разработка конкурентоспособных и реалистичных планов с опорой на стратегические цели Действие с учетом будущих потребностей и использование возможных преимуществ Готовность к непредвиденным обстоятельствам Оценка необходимых ресурсов и способность добиться их наличия в нужное время Баланс между ежедневными потребностями и запланированными действиями Отслеживание планов и их корректировка по необходимости Организация логического и четкого порядка, действий, выполненных безукоризненно Эффективное использование времени
	Личная эффективность	Демонстрация инициативы, уверенности в себе, самоутверждение и готовность взять ответственность за свои действия. Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели Излучение уверенности в себе Возвращение к ошибкам для анализа и исправления Признание ошибок и работа для их предотвращения Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях
Стремится к собственному развитию
	Непрерывное обучение	Инициатива в обучении, применение новых концепций, технологий и /или методов. Энтузиазм и заинтересованность в обучении Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для должности руководителя отдела продаж Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков Прикладывание значительных усилий / несение затрат на обучение Искреннее удовольствие от обучения Определение мест практического приложения знаний Имидж «источника знаний» среди окружающих
	Гибкость	Стремительность в адаптации к переменам. Быстрая реакция на изменения в направлениях, приоритетах, расписаниях. Демонстрация быстроты принятия новых идей, подходов и / или методов Эффективность в переключении между несколькими приоритетами и задачами Изменение методов или стратегии для наилучшего соответствия меняющимся обстоятельствам Адаптация своего стиля работы под разных людей Поддержание производительности во время переходного периода, даже в условиях хаоса Принятие и /или поддержание изменения.
Ориентируется на потребителя
	Обслуживание клиентов	Предвидение, удовлетворение (с запасом) потребностей, желаний и ожиданий клиента. Стремление к предвидению, определению и пониманию желаний, потребностей и убеждений клиента Понимание приоритетности ответа клиенту Отслеживание запросов клиента Терпимость и обходительность в работе с клиентом Разрешение проблем и жалоб к удовлетворению клиента Работа с наивысшей отдачей для удовлетворения клиента Создание отношений с клиентами Построение партнерских отношений с клиентом для достижения их целей Действия в защиту потребностей клиента Принятие профессиональных рисков ради удовлетворения потребностей клиента

Более подробные характеристики по каждой из компетенций представлены в Приложении.

Менторство — это модель профессиональных отношений, предполагающая партнерство между опытным и молодым преподавателем, в процессе адаптации к новым условиям. В основу модели положен конструктивистский подход к процессу познания, который понимается как процесс постоянного анализа личного опыта специалиста и адаптации специалиста к постоянно меняющейся реальности, что является неотъемлемой и необходимой составной частью профессионального самосовершенствования

«Компетенции - это характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности».

МакКлеланд.

При рассмотрении качеств человека, способствующих формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных служебных обязанностей, обычно выделяют профессиональные и индивидуальные (личные) компетенции. К профессиональным относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. В противоположность этому считается, что индивидуальные (личные) компетенции - те, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность.

Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, определяющим образом именно от нравственных качеств руководителя.

Не случайно целый ряд источников среди качеств руководителя, имеющих значение для эффективности управления организацией, не разделяет профессиональные и индивидуальные (личные) . Так, среди важнейших качеств лиц, принимающих решения в бизнесе, особое внимание уделяется следующим (рис. 1):

Качества лиц, принимающих решения в бизнесе:

мотивации самооценка

и уровень притязаний

В процессе своей деятельности руководитель неизбежно проецирует свой внутренний мир, свои качества, все свои достоинства и недостатки на возникающие управленческие ситуации, на деятельность коллектива и развитие организации. В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации.

Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

Трудно переоценить значение для руководства и управления коммуникативных качеств менеджера, и, прежде всего, общительность, тактичность, умение слушать и понимать собеседника, умение ладить с людьми, вежливость, умение психологически корректно воздействовать на людей, умение сохранять дистанцию.

Весьма необходимы для менеджера его волевые качества - настойчивость, терпение, самообладание, способность к длительной концентрации внимания.

Большое значение для эффективности работы менеджера имеют также его эмоциональные проявления: естественность поведения, непринужденность, искренность в общении, устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность, способность к сопереживанию.

Следует отметить и иные качества, нередко забываемые, такие как алертность (расслабленная собранность, мгновенная готовность к адекватному действию без суеты и перенапряжения) и трезвость (подход к жизни и ситуациям в ней, при котором происходит объективная, истинная оценка происходящих событий и действий всех участвующих в них лиц, в том числе самого себя).

С другой стороны, для различных сфер деятельности менеджера - научной, практической, консультационной - можно выделить некоторые качества, которые имеют для этих сфер особое значение (рис. 2).

Качества менеджера

Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления.

Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности. Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой - необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования. В этой связи начинающему менеджеру важно иметь адекватную самооценку, осознавать свои индивидуальные особенности, способности и склонности, сильные и слабые стороны характера, а также способы и методы компенсации собственных недостатков. Абсолютно недопустимы как исключающие эффективное социальное управление негативные качества менеджера: вероломство, зазнайство, косность (рабская приверженность отжившим привычкам и традициям, неспособность воспринимать и поддерживать новое, диктуемое потребностями жизни), догматизм, формализм, авторитаризм.

Такого рода знания своих качеств помогают менеджеру формировать индивидуальный стиль управления, способствуют повышению эффективности его деятельности, а значит успешности действий возглавляемого им коллектива, стабильному развитию организации.

Для самостоятельной оценки своих качеств, в частности мышления, менеджерских способностей, волевого фактора, нравственных качеств менеджера следует учитывать мнение окружающих, использовать самонаблюдение, а также психологические тесты.

Вместе с тем следует учитывать, что стремление заниматься организаторской деятельностью и общаться с людьми во многом зависит от содержания соответствующих форм активности и от особенностей самого человека. В значительной мере это стремление определяется субъективной ценностью и значимостью для конкретного человека будущих результатов его деятельности и отношением к лицам, с которыми он взаимодействует. Часто склонности появляются в ходе таких видов деятельности и общения, которые вначале человеку безразличны, но по мере его включения в них становятся значимыми. Здесь весьма важны постановка человеком перед собой целей собственного развития, а также усилия, прилагаемые человеком в достижении поставленной цели.

Для эффективного руководства на любом уровне управления имеют значение две группы индивидуальных качеств менеджера :

1. качества, знания, навыки и умения, определяемые сферой деятельности организации (экономика, наука, культура, военное дело и т.д.). Здесь большое значение имеют образование по профилю деятельности, опыт работы в данной сфере, а также наличие личных связей в сфере деятельности организации;

2. качества и навыки, относящиеся к области руководства людьми и в своей сути не зависящие от сферы деятельности организации (лидерские качества и навыки, степень развития волевой, интеллектуальной и эмоциональной сферы, нравственные качества человека). В этой связи важным является то обстоятельство, что знания приобретаются в результате возможно весьма интенсивных учебных занятий, полного погружения в служебные ситуации, приобретаются и закрепляются относительно быстро при наличии Учителя и источников информации (книг, документации и т.д.), а также практики работы в конкретных жизненных ситуациях.

В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них. Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны.

Сущность большинства проблем в деятельности любой организации, сложных управленческих ситуаций составляют различного рода этические конфликты. Подобного рода конфликты возникают вследствие различия в интересах различных подразделений организации, разных работников, интересов отдельного работника и трудового коллектива или всей организации, интересов организации и потребителя или общества в целом и т.д. Для адекватного реагирования на уникальные управленческие ситуации и успешного, гармоничного разрешения возникающих проблем в деятельности организации требуются, прежде всего, нравственные качества руководителя, а также развитые эмоциональная, волевая и интеллектуальная сферы.

Таким образом, структура личности менеджера проецируется на деятельность управляемой им организации, поэтому для успешности управления важны все качества менеджера. Их нельзя разделить на профессиональные и индивидуальные качества, имеющие значение для эффективности управления. В этом состоит одна из особенностей профессии менеджера.

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.

Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества.

В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.

Такими качествами являются:

1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

2. широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

3. стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

4. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

5. умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

1. высокие моральные стандарты;

2. физическое и психологическое здоровье;

3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность;

4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;

5. оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими -- тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

2. доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

4. инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

5. умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

6. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Требования к менеджерам в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.

На низких уровнях ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Поскольку менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

• на том, что такое компетенции;
• видах компетенций;
• на применении компетентностного подхода в ;
• этапах внедрения компетенций;
• преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

• гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
• вариативность в предложении альтернатив;
• развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

• 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
• 1 — уровень базового развития;
• 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
• 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь.

А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в большинстве ситуаций высокой сложности, разрешать кризисы, быть транслятором собственного опыта. B Высокий уровень развития компетенции (1,5) Сильный уровень развития компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в сложных, нестандартных ситуациях. C Стандартный уровень развития компетенции (1) Требуемый уровень развития компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов во всех базовых рабочих ситуациях. D Уровень развития компетенции ниже стандартного (0,5) Компетенция проявляется частично. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов только в хорошо знакомых рабочих ситуациях, действовать по существующим алгоритмам и инструкциям. E Низкий уровень развития компетенции/ компетенция не проявлена (0) Компетенция не проявляется. Уровень развития компетенции не позволяет сотруднику достигать результатов даже в хорошо знакомых рабочих ситуациях.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Балл	Уровень	Описание поведенческих индикаторов
4	Стратегический	В дополнение к уровню 3: — Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее
3	Уровень мастерства	В дополнение к уровню 2: — Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа
2	Базовый	— Берет инициативу на себя — Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта
1	Ограниченный	— Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы
0	Уровень некомпетентности	— Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

• управленческие
• коммуникативные
• корпоративные (ценностные)
• профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

• Стратегическое (или системное) мышление
• Планирование (и организация или контроль)
• Развитие подчиненных
• Мотивация
• Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

• Ведение переговоров
• Межличностное понимание
• Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

• Ориентация на результат
• Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
• Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

• ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
• оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
3. Непосредственно разработка компетенций.
4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

• Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
• Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
• Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

• Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

• Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

• После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
• Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

• критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
• компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
• в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
• упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
• значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
• упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

• По каким причинам меняются управленческие компетенции
• Как изменились управленческие компетенции за последние 10 лет
• Почему роль Генерального Директора трансформируется из традиционного управленца в партнера для своих сотрудников

Первыми об эволюции управленческих компетенций заговорили в конце 1980-х годов западные бизнес-школы. Идеи и навыки, которым они обучали предпринимателей, постепенно теряли эффективность.

Так, некоторые учебные заведения пришли к выводу, что самостоятельно руководитель принимает более взвешенные и быстрые решения, чем при командном обсуждении. Просто потому, что топ-менеджеру не надо параллельно бороться за легитимность, идти на компромиссы, регулировать «подпольные течения» внутри команды.

Другой пример: раньше доминировало представление, что любые открытые противоречия нужно оперативно устранять. Теперь конфликт считается неизбежной стадией развития. И если в организации нет конфликтов, их надо спровоцировать искусственно.

Мировая экономика развивается настолько динамично, что набор навыков, с которыми управленцы выходят из бизнес-школ, больше не сохраняет актуальность на десять лет вперед.

Сегодня деловая среда требует от каждого Генерального Директора сложной внутренней работы: отслеживать актуальность своих компетенций и менять их в соответствии с требованиями времени.

Востребованные управленческие компетенции

На экономическом форуме в Давосе представители бизнес-сообщества периодически обсуждают управленческие компетенции. На одной из секций участникам раздают опросные листы и просят проставить рейтинг по десятибалльной шкале, назвав компетенции, которые, по их мнению, являются сегодня наиболее важными.

В итоге некоторые компетенции выходят в лидеры, другие, наоборот, выпадают из списка. Но не потому, что перестают быть нужными. Выпадающие управленческие компетенции часто уходят в разряд «нужны по умолчанию», то есть без них работа управленца уже невозможна.

Например, не так давно в стандартный пул навыков директора вошел «контроль качества». Сегодня любой элемент работы руководителя должен быть качественным, иначе рынок этого не простит.

Рассказывает практик

Значимость тех или иных управленческих компетенций определяется тем, на каком этапе жизненного цикла находится организация.

Для компании, которая находится на ранних этапах развития, важно быть гибкой и быстро реагировать на изменения на рынке. Иными словами, делать упор на предпринимательство и инновации. Только за счет этого она может вырасти.

Компании, которая переходит от «давай-давай» к «юности», требуется централизация. Директору необходимо усилить функцию администрирования и сделать акцент на эффективности, развивая необходимые компетенции.

Наконец, в зрелой организации нельзя допустить того, чтобы она стала негибкой или политизированной. Утратив дух предпринимательства, компания непременно начнет преждевременно стареть.

Таким образом, в условиях быстрых изменений сегодня существуют четыре важные группы управленческих компетенций:

• способность достигать намеченных целей;
• способность структурировать, анализировать, систематизировать информацию и принимать на ее основе решения;
• предпринимательство и инновационность;
• компетенции в области интеграции (командной работы).

Говорит Генеральный Директор

Рынок сформулировал пять новых требований к управленцам, не звучавших ранее.

Опыт работы в условиях высокой неопределенности. До 2014 года рынки росли, и достаточно было просто не отставать. Сейчас растут только те сектора, о которых несколько лет назад и подумать не могли: сельское хозяйство и оборонка. Однако остальные сектора стагнируют нелинейно – сокращается выручка медицинских центров, но при этом активно развивается телемедицина. В итоге сценарий «режем хвосты» тоже не работает линейно – так можно упустить новую точку роста.

Готовность работать в условиях недостатка ресурсов. Вместе с первым фактором это называется внутренним предпринимательством. Компании вынуждены много экспериментировать с новыми направлениями, не понимая, какое из них выстрелит. Умение из одной шкуры скроить пять шапок становится критически важным. Это и способность заключать ситуативные союзы с конкурентами, и умение быстро выходить на новые рынки и разумно сокращать затраты.

«Предпринимательский» подход. Задачу расти или падать не слишком сильно никто перед управляющими и акционерами не отменял. Однако ресурсов для форсирования этого роста уже нет. От директора сегодня требуется «найти тему».

Практический опыт в реальном поле. Например, работа в региональных филиалах, где делается «настоящий бизнес», а также успешный опыт по выводу предприятий из кризиса, росту бизнеса на падающем рынке и т. д.

Умение внушать сотрудникам уверенность в будущем. Важным качеством лидера становится способность снимать у персонала энтропию – боязнь неопределенности. А также его доступность для широких масс: возможность задать вопрос топ-менеджеру напрямую у каждого сотрудника.

Эти изменения подтверждает и современная аналитика. Налицо явная диспропорция – сегодня рынку нужны предприниматели и инноваторы. Современные компании ожидают от управленцев развития бизнеса, улучшения финансового результата (пусть и на падающем рынке) и роста в условиях неопределенности. А рынок предлагает бюрократов и стагнаторов с опытом работы в крупных неповоротливых компаниях. Нынешние топы готовы управлять только состоявшимся бизнесом, который они будут оптимизировать без активных изменений, делая лишь тонкие настройки.

Управленческие компетенции, потерявшие актуальность

Известная фраза Козьмы Пруткова «Специалист подобен флюсу, его полнота односторонняя» более не имеет практического смысла. Мир изменился, многие узкопрофильные компетенции, такие как владение иностранными языками, управление проектами, больше не могут успешно конкурировать с компетенциями «широкого профиля»: кросс-культурными, адаптационными и др.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

До 2014 года компании искали управленцев с такими компетенциями:

• опыт работы в крупной компании с отлаженными бизнес-процессами и устоявшимися практиками (предпочтительнее «западная» школа);
• опыт быстрого роста бизнеса (зачастую не считаясь с расходами на маркетинг), открытие новых направлений или регионов;
• стратегическое видение, наличие амбициозного плана роста, готовность заражать им коллектив;
• умение вдохновлять людей и вести их за собой;
• «дорогой» внешний вид – сшитая на заказ рубашка, именные запонки и прочие атрибуты «настоящего топа»; бенефициары крупных компаний хотели видеть таких же, как они, – амбициозных и дорогих управляющих.

Говорит Генеральный Директор

Еще недавно от директора требовалось владеть отраслевой экспертизой: иметь опыт работы в сфере, в которой действует его компания, отлично знать все процессы. Сейчас, когда технологии развиваются взрывными темпами, это требование потеряло былую актуальность. Сегодня директор обязан понимать технологии и их влияние на бизнес, предвидеть изменения, которые они внесут в методы управления компанией в конкретной отрасли. Для этого необходимо развивать цифровые компетенции и расширять осведомленность в области технологий.

Эта компетенция появилась относительно недавно и стремительно прогрессирует. Новые технологии способны выбить из колеи любую организацию. Если Генеральный Директор будет их игнорировать, то бизнес, скорее всего, обречен на провал.

Какой управленческие компетенции будут востребованы в будущем

Британская бизнес-школа сформулировала 50 тенденций современного менеджмента. Например, проектную работу будут выполнять виртуальные команды, состоящие из представителей разных культур и возрастов.

Соответственно, директору нужно учиться общаться и понимать особенности каждого члена команды. Авторитарный стиль окончательно уйдет в прошлое. А менеджер будет выполнять множество функций: не только управленец, но еще и психолог, и специалист по социальной инженерии.

Иными словами, менеджмент станет собирательным понятием. Чтобы называться менеджером, руководителю придется осваивать сразу несколько обязательных областей знаний.

Например, стать менеджером-учителем, передающим знания. На этом подходе основана востребованная сейчас концепция самообучающейся организации.

• Принятие управленческих решений в периоды кризиса: советы авторитетных директоров

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Основатель, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», экс-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Не здания и техника делают бизнес успешным, а интеллектуальные способности сотрудников. Потому меняется роль директора: из традиционного управленца он превращается в партнера. Менеджеры вместо повелительных функций начинают выполнять сервисные, создавая тем самым условия для комфортной работы в компании. Раньше директор по мере карьерного продвижения мог оставаться, условно говоря, производственником, менялись лишь его полномочия. Сегодня руководитель в большей степени должен обладать не прикладными, а психологическими навыками. Во главу угла встает умение формировать личностные отношения. Многие процессы сейчас протекают на стыке технологий, и руководитель должен не только хорошо разбираться в этом, но и находить узких специалистов из каждого направления, чтобы создавать комплексные команды для работы в новых условиях.

Говорит Генеральный Директор

Ярослав Глазунов, Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, Москва

Есть три универсальные управленческие компетенции Генерального Директора, которые не зависят от внешних факторов и актуальны всегда:

• стратегическое видение;
• лидерство;
• управление изменениями.

Эти три навыка сохранят приоритетность и в будущем. Лидеров отличает способность вести за собой людей, адаптивность и талант управлять изменениями. А вот такой навык, как понимание технологий, скорее всего, исчезнет, так как он применим только в конкретный момент. Через несколько лет новые технологии настолько растворятся в нашем мироощущении и повседневной жизни, что мы просто перестанем обращать на них внимание.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

Скоро начнут поступать запросы найти руководителя, способного работать с молодыми сотрудниками в демократическом agile-режиме, а не в системе жесткого подчинения и отношений «я начальник – ты дурак». Авторитарный стиль хорош на коротких дистанциях, на длинных он уже не работает. На его место придет командный стиль работы. Нужны будут директора, способные вовлекать, вести за собой. Проблема в том, что этому нельзя научить на стороне, управленцы сами должны развивать в себе эти компетенции.

Почему меняются управленческие компетенции

Как менеджеры поступали раньше? Условно говоря, они находили инструменты для решения задач и складывали их в большую сумку; и чем больше инструментов было в сумке, тем более опытным считался управленец. И если надо было забить гвоздь в стену (решить проблему), то он доставал из сумки нужный молоток и вколачивал. Сегодня, если продолжить аналогию, стены стали бетонными, а старые инструменты – бесполезными.

Причина 1. Изменение внешней среды. Например, вчерашние системы мотивации абсолютно неприменимы к современному поколению Z – «цифровому» поколению, родившемуся в период глобализации. Главная цель их жизни – не заработать денег или сделать карьеру, а просто «быть счастливыми». Представитель этого поколения на вопрос «Почему ты вчера не пришел на работу?» запросто может ответить: «Не было настроения, и завтра тоже, если захочу, не приду». У этих сотрудников преобладает мотивация на немедленный результат. Старые методы по отношению к ним не работают. Время, когда такие сотрудники будут составлять большинство персонала в компании, не за горами.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», Экс-Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Еще пять-семь лет назад стратегические решения считались прерогативой только высшего руководства, потому что только топ-менеджмент обладал необходимыми знаниями. Сегодня ежедневно поступает столько информации, что директор физически не может быть ее единственным потребителем. Ему приходится делиться данными с сотрудниками. Чем больше люди знают, что происходит в соседнем подразделении и что делает коллега, тем выше результаты. В итоге сотрудники могут располагать достаточной информацией, чтобы вносить разумные стратегические предложения на уровне структурных подразделений.

Рассказывает практик

Питер Штром, Глава представительства Института Адизеса в России, вице-президент Института Адизеса, Москва

Причина 2. Изменение корпоративных стандартов. Когда-то хорошей считалась стабильная компания. Позже – та, которая быстрее других адаптируется к изменениям. Последнее время хорошая компания – в первую очередь проактивная. То есть это организация, которая способна лучше других спрогнозировать внешние изменения и предвидеть развитие новых потребностей. Соответственно, менеджерам необходимо выполнять предпринимательские функции: завоевывать новые рынки, внедрять инновации, в том числе небольшие нововведения на рабочем месте. И то и другое требует креативного мышления, инициативности, изобретательности и готовности идти на риск. В сегодняшних реалиях реагировать на изменения нужно молниеносно. При этом нельзя терять из виду эффективность при достижении результата. А для этого важно идти в ногу с технологиями.

Как руководителю развить в себе новые управленческие компетенции

Чтобы отслеживать актуальность навыков и управленческих компетенций на западе внедрили практику оценки образовательных программ на основе так называемых кредитных пунктов.

У рекрутеров появилась шкала оценки, где каждое учебное мероприятие получает кредитные пункты. Условно говоря, актуальные знания в профессиональной области оцениваются в 500 кредитных пунктов. Такое количество директор должен набирать каждые пять лет. Из них 200 пунктов – это базовый курс повышения квалификации, а остальное – курсы или семинары по развитию межфункциональных областей знаний, которые директор осваивает самостоятельно. Средний курс продолжительностью от четырех до шести месяцев оценивается примерно 30 кредитных пунктов. Постоянно обучаясь, за год менеджер может набрать 50-60 пунктов.

Иными словами, директор примерно два раза в год должен проходить обучение. И в среднем раз в год сверять часы с отраслью, чтобы понимать, куда расти.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

В данной статье мы подробно рассмотрим ключевые компетенции, которые должны быть у профессионального руководителя отдела продаж . Если вы будете искать себе РОПа, или наоборот, хотите развить в себе определенные навыки, обязательно ориентируйтесь на данный список личных и профессиональных качеств.

Профессиональные компетенции руководителя отдела продаж: кого искать?

1. Целеустремленность и ориентация на результат

Это качество должно "зашкаливать". Ориентация на результат, пожалуй, главная компетенция руководителя отдела продаж. Оно должно граничить с позицией "результат любыми средствами", конечно, в рамках закона и здравого смысла.

Если говорить более детально, то под целеустремленностью понимается умение ставить цели для себя и других, умение планировать достижение результата, в первую очередь, - выполнение плана продаж, а также умение мобилизовать ресурсы и сгенерировать идеи для получения желаемого.

2. Ответственность

Ответственность - это компетенция руководителя отдела продаж номер 2. Здесь имеется ввиду желание и умение брать на себя ответственность за результат. А также за себя и своих сотрудников. Внимательно слушайте кандидатов, чтобы определить и заметить их фокус внимания. Если будущий РОП говорит, что планы в его отделе продаж не выполнялись из-за всемирного кризиса, жадного руководства, глупых сотрудников или агрессивных конкурентов, компетенция "ответственность" отсутствует как явление.

3. Умение мотивировать

Важный навык для РОПа - это умение мотивировать сотрудников. Продажи, особенно активные, - это достаточно стрессовая работа, и в случае каких-либо неудач, у менеджеров могут периодически опускаться руки. Задача РОПа - возвращать продажников в ресурсное состояние, причем делать это постоянно и системно.

4. Системность мышления

Еще одна компетенция руководителя отдела продаж - это умение проводить декомпозицию при планировании результата, а также умение видеть связь между ежедневными действиями и предполагаемым результатами. Сюда же относится умение видеть причинно-следственные связи в отделе продаж. Это понадобится для выполнения планов и достижения определенных показателей, что называется, наиболее экологичным способом.

5. Профессиональные компетенции

Это связанный с предыдущей компетенцией комплекс знаний и представлений о том, как должен работать отдел продаж . Это и настройка каналов и способов привлечения клиентов, активные продажи и на входящем потоке, умение составлять регламенты, инструкции и .

6. Управление персоналом

Руководитель отдела продаж должен уметь управлять сотрудниками. Это касается как глобальных процессов, от подбора менеджеров до контроля их работы, так и частностей: умение проводить мотивационные беседы или формировать команду. Также важно, чтобы РОП умел грамотно проводить личное управление продажами, так называемое, операционной руководство.

7. Переговорные навыки

Последняя в списке, но не по значимости компетенция, это умение проводить переговоры и осуществлять личные продажи. Руководитель отдела продаж обязанности лично вести клиентов и побеждать в переговорах. Это дает возможность ему быть "в рынке", а такж е на личном примере и опыте обучать менеджеров отдела.

Список получился внушительный, и при этом все вышеперечисленные компетенции крайне важны. У вас могут быть и свои дополнительные требования к руководителю отдела продаж, однако вот на эти навыки и умения необходимо обращать внимание в первую очередь.

Кондратенко Василий