Индивидуальный подход к работнику менеджмент. Инновации и перспективы в сфере HR. Поддерживающие и мотивирующие факторы

2. Соответствие направленности мотивации и требований выполняемых задач:

преобладание телического или парателического состояний делает работника более успешным в задачах, преимущественно связанных с контролем, соответственно, результата или процесса;

при выраженной направленности на результат в одних видах работ более успешны те, кто нацелен на достижение успеха, в других – те, кто стремится избежать неудачи;

соотношение направленности «на себя», «на других» и «на задачу» должно соответствовать специфике профессиональной деятельности или сознательно корректироваться руководителем.

Выбор оптимального уровня активации работника

Не следует слишком активировать менее способных исполнителей и тех, кто решает трудную задачу

Каждая задача для данного исполнителя имеет свой субъективный уровень сложности.

Для каждого исполнителя применительно к конкретной задаче следует определить оптимальный уровень активации и избегать выхода за этот уровень

Максимальной результативности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации, которая тем ниже, чем сложнее и труднее задача.

Баланс внутренней и внешней мотивации

Соответствие работы карьерным ориентациям сотрудника

Различная субъективная значимость внутренних мотивов проявляется в предпочтении разных типов карьерных ориентаций

Лучшей карьерой с точки зрения руководства организации является индивидуальная карьера, осуществляемая как самоуправление.

Карьерная установка - постоянный и устойчивый элемент структуры личности

Карьерная ориентация может быть измерена при помощи опросника «Якоря карьеры» Э. Шейна.

Общий мотивирующий потенциал работы

В этом ключе разрабатываются понятия «реорганизация труда», «обогащение труда», или «расширение труда». Хартманом и Олдхемом была сформулирована модель рабочей мотивации, основанная на ключевых характеристиках работы:

Связь характеристик работы, переживаемых состояний и результатов

Ключевые характеристики работы:

Разнообразие умений – та степень, в которой работа требует разнообразных умений и способностей личности; если работа требует от человека разнообразных умений, то она будет казаться ему более значимой, чем это есть на самом деле.

Идентификация задания – та степень, в которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы с видимым конечным результатом.

Значимость задания – степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей как внутри организации, так и вне ее.

Автономность – та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.

Обратная связь – та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.

Основные психологические состояния:

Переживаемая значимость работы – степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

Переживание ответственности за результаты работы – та степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

Знание результатов – степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении

Работа модели:

Пять ключевых характеристик работы вызывают три психологических состояния, которые, в свою очередь, приводят к ряду благоприятных для личности и работы результатов.

Связи между характеристиками работы и психологическими состояниями определяются степенью стремления к достижению результата, к обучению и личностному развитию. Человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой он узнает (знание результата), чтоон лично (переживание ответственности)хорошо выполнил задание (переживаемая значимость). Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три психологические состояния. Общий мотивирующий потенциал работы определяется по формуле:

МП = ((Разн+Идент+Знач)/3) хАвтхОс,

Положительный эффект от ключевых характеристик работы наблюдается в определенном разумном диапазоне значений, за пределами которого может возникать излишнее напряжение работника, нервозность, что может давать негативный результат.

Дополнительный материал по созданию мотивации через саму работу сформулированы, например, в виде 15 критериев мотивирующей организации труда в книге известных немецких специалистов В. Зигерт и Л. Панг «Руководить без конфликтов» – М.: Экономика, 1990. .

индивидуальный подход к мотивации персонала

методы и советы для руководителей

9. Знания мотивируют

Мотивируйте своих сотрудников, повышая их квалификацию. Известно, что без интеллектуального развития и совершенствования профессиональных навыков сложно высоко подняться по карьерной лестнице и стать успешным. Поэтому, знания имеют такое мощное воздействие на мотивацию. Прогресс достигается за счет стремления обучаться и впитывать полезную информацию. Отправляйте лучших и отличившихся на бизнес тренинги , семинары, конференции . Для перспективных и развивающихся сотрудников это будет ценной наградой. И вам такой способ мотивации обойдется достаточно дешево, учитывая эффект который получит компания в на выходе.

10. Оценивайте работу каждого, а не группы

В команде все люди работают по-разному: кто-то больше, а кто-то меньше. Чтобы повысить личную мотивацию каждого сотрудника, руководитель должен оценивать и поощрять не только работу группы в целом, но и работу всех участников по отдельности - в индивидуальном порядке.

Отследить активность каждого участника в группе достаточно легко. Возложите на лидера группы обязанность еженедельно или ежемесячно отчитываться вам по работе каждого сотрудника. Делиться успехами и достижениями тех, кто проявил в процессе работы больше всего инициативы. По результатам таких отчетов, отмечайте личный вклад отличившихся, закрепляйте их мотивацию при помощи различных премий, поощрений, публичных благодарностей.

11. Взаимное признание заслуг

Еще одним очень эффективным методом увеличения мотивации персонала является метод позитивных оценок. Здесь работу сотрудников оценивает не руководство, а непосредственно сам коллектив. Личные положительные оценки имеют мощный мотивирующий результат и увеличивают производительность. Признание успехов других, создает в коллективе благоприятную рабочую атмосферу. Вырабатывается культ взаимного признания.

12. Нанимайте на работу людей с высокой мотивацией труда

При приеме новых сотрудников на работу, обращайте внимание как на соответствующие вашим запросам компетенции, так и на их отношение к труду. Второй показатель определяет уровень их мотивации, отражает стремление к обучению и характеризует качество выполняемых при работе обязанностей. Ищите ответственных и целеустремленных работников, которые уже доказали на практике свою инициативность, отдавайте предпочтение сотрудникам с четко сформированными жизненными целями. Эффективнее всего обучать менеджера с высокой мотивацией, нежели мотивировать высококвалифицированного специалиста с большими запросами. Одним из наиболее распространенных методов при отборе персонала является PARLA или SRAR технология.

Все вышеизложенные рекомендации по мотивации сотрудников, при использовании их в комплексе, в перспективе принесут не плохой результат. Главное, не забывать следовать этим принципам и уделять своим работникам должное внимание. С учетом личностных характеристик ваших сотрудников, найдите к каждому свой индивидуальный подход. Да, такой тип менеджмента требует значительных затрат, однако вы сами увидите, как быстро они окупятся.

4. Индивидуальная мотивация. Индивидуальный подход к каждому из сотрудников.

1.3 Мотивационный процесс

Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей получили название - нужда. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Устраненная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию по ее устранению.

Для этого необходимы определенные условия:

наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность на уровне ощущений. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения, для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

1. формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

2. определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.Основная задача менеджера - создавать или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия.

Глава 2. Общие сведения о предприятии ОАО «ФОП №2»

ОАО Дмитровская фабрика офсетной печати №2 - предприятие, специализирующееся на выпуске малообъемных книг и журналов. Фабрика существует около 100 лет. Сначала это была маленькая частная типография по выпуску бланков, с 1953 года началась ее массовая модернизация, типография стала специализироваться на выпуске многокрасочных детских изданий. Сегодня это известное в полиграфии предприятие. Здесь печатаются такие журналы, как Мурзилка, Веселые Картинки, Микки Маус и другие популярные издания. Численность сотрудников фабрики более 200 человек. В связи с переходом России на рыночную экономику и введением частной собственности возросло количество предприятий-клиентов (заказчиков печати) и предприятий-конкурентов. Социально-культурные нормы определяют поведение работников организации, а также мнение масс людей о необходимости существования такой организации в связи с потребностью людей в ее продукции. Разработка новых технологий печати определяет необходимость обновления оборудования, обучение персонала работе на нем (недавно появившиеся книжки с "вырубкой", с "объемными" рисунками при использовании специальных очков). На рынке полиграфической продукции в Московской области существует довольно ощутимая конкуренция. Главными конкурентами являются Чеховский, Можайский полиграфкомбинаты, Московская фабрика "Детская книга". Поставщики: Свет, вода – «горводоканал», «Мосэнерго». Станки, печатные машины и компьютерное оборудование - российские и зарубежные фирмы по прямым заказам. Материалы: бумагу поставляют непосредственные заказчики печати; краски, лаки, пленки и другие закупает само предприятие у финских и отечественных производителей. Трудовые ресурсы поступают из специальных учебных заведений.Потребителями являются предприятия-заказчики печати: издательства «Дрофа», «Эгмонт Россия», «Росмэн» и много других. В рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации.

2.1 Мотивация трудового коллектива на основе наблюдения

Данные, полученные в результате наблюдения:

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2. законченность выполняемых работником задач;

3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

5. обратная связь.

Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.

На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления печатной продукции (размотка и резка бумаги, печать, и др.). Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

На фабрике значимость работников производственных цехов и отделов организации работы различна: организация печати учитывает вероятность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машины. Если же работник отдела организации допустит ошибку, например, неправильно рассчитает размер книжки, то и рабочие на резке сделают работу неправильно, и все надо будет переделывать. Поэтому они ответственны и за себя, и за производственные цеха.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.

Восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами. Глава 3. Совершенствование мотивации трудовой деятельности в организации 3.1 Основные методы мотивации труда работников организации Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой...

Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей. 1.3. Особенности мотивации в туризме Мотивация человека понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его...

Пока еще в низком уровне психологического образования населения всех социальных групп общества, недостаточно эффективном внедрении психологической службы. Глава II. Экспериментальное исследование межличностных отношений в медицинском коллективе 2.1 Цель, задачи методы и базы исследования Практическая часть моего дипломного проекта заключается в том, чтобы выявить проблемы в межличностных...

«Компетенты» правят балом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными.

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале

«Билл (Microsoft) иногда говорит, что если бы 20 человек ушли из Microsoft, компании грозило бы банкротство. С помощью опроса, проведенного Corporate Leadership Council, выяснилось, что действительно решающей для фирмы является работа только 100 ключевых “компетентов» из 16 000 сотрудников в одной компьютерной фирме, груд 10 из 11 000 человек в одной фирме по разработке программного обеспечения, 20 из 33 000 сотрудников в одной транспортной группе. Таким образом, доля “компетентов” варьируется от 0,6 до 0,06%» .

Мотивация профессиональных и результативных сотрудников («компетентов») все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. Ваш конкурент может предложить компетентным сотрудникам такой же компенсационный пакет, как у вас. И теперь они все чаще остаются работать в той организации, корпоративная культура которой не противоречит их ценностям.

Для них важно, чтобы им было комфортно, чтобы руководство считалось с их мнением и предоставляло определенную свободу, чтобы можно было реализовывать свои идеи и т.д.

Талантливые сотрудники требуют персонального подхода. Важно выявить индивидуальные способности каждого человека и превратить их в капитал компании.

Вряд ли затраты времени и усилий руководителя на преодоление недостатков и слабостей талантливого сотрудника будут эффективными. Гораздо важнее - выявить достоинства и раскрыть его уникальные способности, а затем использовать их для достижения успеха подразделения.

Подберите членам своей команды роли, в наибольшей степени соответствующие их талантам. Выделите сильные стороны человека, а потом сформулируйте цели, которых он может благодаря им добиться; определитесь с нужными вам результатами и ожиданиями, создайте комфортную атмосферу, а затем предоставьте способному сотруднику возможность работать над решением поставленных перед ним задач.

Знаете ли вы, в чем талантливы ваши подчиненные? Задайте себя вопрос: «Могу ли я описать уникальные достоинства каждого моего непосредственного подчиненного?»

Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому члену своей команды показать наибольшую эффективность. В случае необходимости можно провести ротацию сотрудников и переместить людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.

При этом не забывайте развивать выявленные таланты (усиливайте их сильные стороны) и время от времени ставьте перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, их нужно лишь направлять. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.

Например, на одном из семинаров руководитель санатория рассказала, что у них есть талантливый врач и к ней едут, чтобы получить консультации и лечение, из всех уголков России. Но возникла проблема: врач курила каждый час, что в санатории, согласно корпоративным стандартам, было запрещено (разрешалось только на открытом воздухе). Дело дошло до увольнения, и скорее всего санаторий потерял бы ценного специалиста, если бы главный врач не приняла решение выделить для этой женщины отдельную комнату, в которой ей, как ценному сотруднику, было разрешено курить.

Приведем еще один пример. В компании был введен дресс-код, согласно которому руководителей обязали приходить на работу строго в деловом костюме. А креативный директор, очень талантливый специалист, терпеть не могла униформы - ее одежда всегда была нестандартной (по цвету и фасону) и соответствовала модным тенденциям. Сначала строптивую сотрудницу предупреждали, потом сделали выговор, а в конце концов лишили премии за нарушение стандарта. В результате ситуация обострилась, и она уже собиралась уходить из компании... Но поскольку женщина действительно была талантливым и ценным руководителем, то генеральный директор принял решение и даже выпустил распоряжение, что дресс-код на нее не распространяется, за исключением официальных встреч и мероприятий, поскольку она... креативный директор.

Может, действительно, если стандарт мешает работе ценного специалиста, который необходим компании, то лучше сделать исключение, но довести до сведения других сотрудников, почему эго было сделано?

Предоставляйте своим сотрудникам возможности для профессионального роста, отмечайте каждый успешно завершенный ими проект или каждую с блеском выполненную работу, а также повышение уровня мастерства своих подчиненных. Создайте условия, в которых сегодняшняя работа стала бы для них более привлекательной, например обеспечьте их необходимыми ресурсами.

Руководители, делясь со мной своими проблемами, акцентируют внимание именно на отсутствии необходимых ресурсов для достижения результатов, что в дальнейшем приводит к демотивации менеджеров. А талантливые сотрудники? Как правило, они не любят «выбивать ресурсы» и, как правило, сначала переживают, что им не удается реализовать свои замыслы, а потом... успокаиваются, смиряясь со своей нерезультативностыо, или просто уходят.

Проявляйте индивидуальный подход к талантливым сотрудникам, которых нужно не только уметь найти и привлечь. Главное - необходимо создать условия, при которых раскроются их способности, а потом мотивировать таких людей и сохранить в компании. Помните, что для талантливого человека важнее всего реализовать собственный потенциал.

Обратимся к утверждениям Дэйва Ульриха, известного консультанта в области управления персоналом, заслужившего известность в качестве «гуру-практика».

Он говорит о том, что «система управления талантами строится на трех основных понятиях: “компетенция” (competence), “приверженность” (commitment) и “вклад” (contribution)» .

Исходя из этого задача руководства (в том числе и HR-менеджеров) - с одной стороны, использовать имеющиеся компетенции талантливых сотрудников, а с другой - развивать их. Нужно заботиться о людях, гем самым давая им возможность концентрироваться на достижении целей компании. Очень важно, чтобы сотрудники осознавали, какой вклад они вносят в развитие бизнеса, потому что это придает их работе смысл и значимость. Все эти три понятия, предложенные Ульрихом, помогают удержать одаренных сотрудников в организации и эффективно ими управлять.

Будьте катализатором их талантов: они должны работать на общий результат и способствовать росту конкурентного преимущества компании. Сегодня нужно понимать, что, теряя талантливых сотрудников, мы уменьшаем стоимость компании.

Представьте себе компанию, в которой сотрудники понимают вас с полуслова, своевременно выполняют план по продажам, с которыми легко и приятно работать…

Это возможно в двух случаях:

• Фантастический вариант. Когда вам просто повезло и в вашей компании именно такая ситуация!
• Достижимый вариант. Если вы можете найти подход к своим сотрудникам и грамотно управлять ими. В таком случае, вам поможет знание, к какому мотивационному типу относится каждый из сотрудников.

Рассмотрим мотивационные типы сотрудников.

Мотивационные типы

1. Инструментал

Отличительные черты: от работы ожидает прежде всего, чтобы она приносила хороший доход; стремится самостоятельно обеспечить свою жизнь.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: средний. При наличии мотивации может быть довольно ответственным исполнителем.

Предпочтения в работе: инструментал рассматривает работу исключительно как источник заработка. Если его работа будет высоко оплачиваться, он и выполнять ее будет хорошо, какой бы сложной она не была.

Отношение к деньгам: ожидает сдельной зарплаты, которая будет зависеть от достигнутых результатов работы.

Как мотивировать: конечно же, деньгами! Возможна предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); если возникает необходимость к применению антистимулов, то они должны быть так же связаны с деньгами (например, штрафы).

2. Профессионал

Отличительные черты: стремление к самовыражению. Профессионал готов без конца доказывать себе и другим, что он лучший.

Уровень квалификации: высокий, он действительно становится профессионалом в своем деле.

Уровень ответственности: достаточно высокий. Характерна самостоятельность.

Предпочтения в работе: творческая работа с возможностью самовыражения. Профессионала интересует содержание работы, которую он выполняет. Если работа его не заинтересует, он не согласится взяться за нее ни за какие деньги.

Отношение к деньгам: оплата труда, с учетом различий в квалификации.

Как мотивировать: общественное признание, как лучшего в своей сфере; карьерный рост; улучшение условий труда.

3. Патриот

Отличительные черты: осознание своей незаменимости; стремление к участию в важных для компании делах.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: патриот примет на себя дополнительную ответственность, если осознает всю важность дела для организации.

Предпочтения в работе: так же и здесь – он возьмется за любую работу, если у него будет достаточно мотивации.

Отношение к деньгам: небольшие денежные компенсации, наряду с признанием заслуг.

Как мотивировать: для патриота главное - общественное признание (различные общественные вознаграждения и похвалы); его социальный статус.

4. Хозяин

Отличительные черты: выполняет работу с максимальной самоотдачей. Не требует постоянного контроля. Очень эффективный тип.

Уровень квалификации: высокий.

Уровень ответственности: высокий; полностью принимает на себя ответственность за выполняемую работу.

Предпочтения в работе: нет особых предпочтений в какой-то работе. Однако больше мотивирует предпринимательская деятельность.

Отношение к деньгам: деньги для такого типа – не самое важное, так как для него важнее результат. Предпочтительная форма оплаты – по результатам проделанной работы.

Как мотивировать: самой большой мотивацией для хозяина служит участие в совладении и управлении, способствование карьерному росту. Такой тип не нуждается в наказаниях и указаниях. А слишком явное проявление заботы может даже обидеть его.

5. Избегающий

Отличительные черты: стремление избежать неприятных для себя обстоятельств, как правило, работа также входит в число этих обстоятельств.

Уровень квалификации: ниже среднего. Нет стремления к повышению квалификации.

Уровень ответственности: невысокий; стремится переложить ее на кого-то другого. Зависим от руководителя.

Предпочтения в работе: особых предпочтений нет. Преимущество этого типа в том, что ему можно поручить такую работу, на которую другие вряд ли согласятся.

Отношение к деньгам: такой сотрудник ожидает прежде всего стабильной гарантированной зарплаты.

Как мотивировать: проявлять заботу о работнике (предоставляя различные льготы и компенсации); предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); антистимулы (наказания, штрафы).