ВВЕДЕНИЕ

1. Трудовой коллектив: понятие и виды

2. Неформальные коллективы (группы)

3. Формирование и диагностика трудового коллектива

4. Влияние и власть

5. Участие работников в управлении

6. Управление конфликтами

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Современный российский сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока весьма неэффективной, российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений .

Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность.

В современном менеджменте существуют различные способы решения задач: конкретные методы решения задач управления, моделирование управленческих процессов, информационное и техническое обеспечение принятия решений и др. В России теоретическая и прикладная статистика, экономико-математические модели решения задач, инженерных расчетов и т. п. разработаны достаточно хорошо. Менее развита автоматизация процессов обработки информации, управления производством, принятия решений. При этом эффективность управления зависит не только от способов решения задач, но в огромной степени и от хозяйственного механизма и системы государственного регулирования. Поэтому многие модели управления (стратегического и оперативного), успешно используемые за рубежом, не всегда могут быть эффективно применены в России, что объясняется разной степенью зрелости рыночных отношений .

Целью контрольной работы является предоставление цельного и системного понимания трудового коллектива и его особенностей.

А - актуальность. Сегодня в условия мирового экономического кризиса как никогда актуально понимание процессов, возникающих в трудовом коллективе, как одного из элементов системы менеджмента в целом.

Ц - цели. Целью, данной контрольной работы, является обзор видов трудовых коллективов и их особенностей.

З - задачи. Поэтому в своей работе я поставил задачи: изучить различные виды трудовых коллективов, формирование и диагностику трудового коллектива и участие работников в управлении используя учебные пособия по менеджменту в количестве 8 источников.

За основу контрольной работы взят учебник по основам менеджмента авторов Семенова А. К., Набокова В. И. 2008 г. В данном учебнике более подробно рассмотрены виды трудовых коллективов, формирование и диагностика трудового коллектива, участие работников в управлении.

1. Трудовой коллектив: понятие и виды

Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования.

Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, избранного или назначенного собственником имущества.

Эффективность деятельности коллективов (групп) зависит от целого ряда факторов:

размеров и половозрастного состава рабочих групп;

групповых норм;

сплоченности людей;

степени конфликтности;

статуса и функциональных ролей членов группы;

уровня образования членов группы и других.

Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при всём этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Коллектив для менеджера - это главная опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками .

Практика управленческой деятельности в современных условиях выработала несколько видов рабочих групп. Рабочая группа - это определенная совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью, организационно оформлены в ней. Основные виды этих групп, имеющих главным образом целевую направленность, приведены в табл. 1.

Некоторые специалисты относят к рабочим группам (коллективам) еще два весьма специфичных вида групп. Так, группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа - это президент компании и вице-президенты. Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами.

Другая группа - это постоянно действующий комитет (коллегия, ревизионная комиссия, комиссия по пересмотру заработной платы, группа планирования, правление фирмы и потребительского союза, совет директоров и т. д.) внутри организации - коллегиальный орган, являющийся дополнением к существующей структуре управления. Работая на регулярной основе, он как бы наслаивается на структуру управления, уже обеспечивающую выполнение всех функций управления. Не всегда обладая правами принятия решений, эти органы участвуют в их подготовке. Отличительной особенностью их является групповое принятие решений и осуществление действий.

Таблица 1 - Виды, структура и результаты деятельности рабочих групп

Виды р а бочих групп	Структура и функции	Результаты деятел ь ности
Рабочая группа ц е левая	* имеет полномочия высшего звена руководства * разрабатывает и внедряет новые формы организации труда, новые технологии и проекты * увязывает вместе отдельные функции * групповое принятие решений * включает руководителей, представителей профсоюза и т. д. * принимает решения по оперативным вопросам	* вовлекаются руководители высокого ранга * может подготавливать и осуществлять масштабные перемены
Рабочая группа автоно м ная	* обычно имеет статус центра прибыли * производит продукцию от начала до конца, иногда выполняет три задачи: обеспечение основной деятельности ресурсами, производство товара (услуги), обслуживание конкретного потребителя * участники осваивают все виды работ и могут периодически меняться рабочими местами (ротация) * выполняются все управленческие функции * группа имеет высокий уровень самостоятельности, работники в ней - также * до 15 работников	* может очень существенно повысить производительность труда * кардинально меняет организацию * дает синергический эффект и экономию на масштабах производства * устраняется необходимость надзора за работой
Р а бочая группа - бизнес-группа	* небольшая, автономная предпринимательская ячейка * наделяется административными функциями * сфокусирована на определенный рынок * имеет статус центра прибыли * слабо структурирована * без должностной иерархии и формальных инструкций * максимальное делегирование прав и ответственности непосредственно делающим бизнес * в группе все ответственны за все, имеют столько прав, сколько необходимо * кадры высокой квалификации и широкого профиля, периодическая ротация * уменьшаются согласования решений * руководство фирмы (при минимальном аппарате) имеет минимум управленческих функций, главным образом определение политики и общих правил, измерение результатов	* группа поворачивает фирму лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения спроса * инициатива работников в постановке и реализации целей * повышается мотивированность людей и эффективность их работы
Р а бочая группа традиционная	* функциональные или производственные подразделения, выполняющие ограниченный круг функций * структура преимущественно иерархическая * функциональное подразделение объединяет руководителя и специалистов, реализующих общую функцию управления и имеющих близкие цели и интересы * производственное подразделение объединяет руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенных деталей и различающихся по видам выполняемых работ и квалификации	* улучшение результатов деятельности группы достигается за счет использования систем стимулирования труда, по конечным результатам работы
Проблемно-целевая и программно-целевая группы (первая предназначена для решения возникшей проблемы, вторая - для разработки программы в рамках плана развития организ а ции)	* до 10-12 человек * на временной основе * используются в небольших и средних организациях * участники полностью включаются в состав группы либо работают в ней по совместительству * создаются в связи с необходимостью подготовки решений по широкому спектру возникших перед организацией проблем	* позволяют проводить серьезные исследования * обеспечивают быструю мобилизацию усилий для решения проблемы

Рассмотренные трудовые коллективы называют формальными. Формальная организация - это система социальных отношений, определяемых предписаниями, инструкциями, распоряжениями и нормативами предприятий. Она строится на признании руководителями идеального поведения членов организаций. Формальная организация или структура необходима для того, чтобы предприятие (или какое-либо учреждение) вообще могло функционировать. Формальная структура - это система ролей и функций, которые выполняют люди по отношению к основным задачам организации. В развитии этой структуры велика роль власти, полномочий, которыми наделяются организации. Ее основные элементы:

Разделение труда (система горизонтальной специализации);

Субординация должностей по вертикали;

Система коммуникаций.

Важное значение для деятельности предприятия имеют полномочия членов трудового коллектива, которые определяются Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором. Так, в соответствии со ст. 21 ТК РФ работник имеет право на:

Заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

Предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

Рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

Своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

Отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

Полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

Профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

Объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

Участие в управлении организацией в предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

Ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

Защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

Разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

Возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном настоящим кодексом, иными федеральными законами;

Обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Управление трудовыми коллективами, организационным поведением людей всегда протекает в диалектическом единстве двух процессов: групповой самоорганизации, самоуправления и единоначалия. Важная задача менеджеров состоит в том, чтобы согласовать эти процессы. При этом полностью это сделать практически невозможно, так как личные, групповые и общеорганизационные цели и интересы участников совместной деятельности различаются.

Выход видится в переходе к методам работы единой командой. Сегодня сплоченная команда является синонимом сильного и успешного стиля управления, присущего менеджерам всех уровней. Некоторые специалисты по организационному поведению утверждают, что методы командной работы - есть наивысшая и наиболее эффективная форма сочетания группового самоуправления и единоначалия в организации. Вместе с тем даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников не всегда достигает максимальной результативности, и прежде всего из-за возникновения внутренних разногласий.

В значительной мере решает эту проблему использование опыта японских компаний, где управляющие добиваются общего консенсуса тем, что принятию управленческих решений предшествует всестороннее обсуждение назревших проблем, в котором участвуют все члены рабочей группы. Каждый свободно высказывает свое мнение. При этом нередко запрашиваются дополнительная информация, разъяснения, советы, письменные отчеты. Таким образом, достигают согласия. Этот метод коллективного принятия управленческих решений целесообразно использовать и в российских условиях .

2. Неформальные коллективы (группы)

В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию ее деятельности, не все средства функционирования четко определены и далеко не все стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной организации являются люди, в связи с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком подходе рассматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально-психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей.

Таким образом, неформальные коллективы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на людей, авторитетом.

Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. При этом если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Процесс формирования коллектива весьма длительный. Специалисты выделяют обычно 5 стадий формирования неформальных коллективов:

на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;

на второй стадии бывают обычно более осознанные эмоции;

на третьей стадии коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;

на четвертой стадии объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например, утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т. д.

на пятой стадии люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.

Таким образом, уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его развития, зрелости.

Существует несколько причин вступления людей в неформальные организации (группы):

потребность в чувстве принадлежности к данной организации;

помощь, которую получают работники от неформальных организаций и которую они не получают от менеджеров;

защита работников, например соблюдение требований условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда руководителю не доверяют;

потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг них происходит, однако во многих формальных организациях их недостаточно информируют. Более того, руководители подчас намеренно скрывают информацию от своих сотрудников;

желание некоторых молодых людей объединяться по престижным интересам и дистанцироваться от остальной части коллектива;

взаимные симпатии людей, связи между ними, родственные отношения. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Неформальные группы могут создавать проблемы:

Снижение эффективности деятельности предприятия;

Распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам;

В ряде случаев увод организации в сторону от решения задач;

Ориентация некоторых организаций не на достижение формальных целей, а на реализацию целей неформальных групп и их лидеров.

В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, неформальные организации могут приносить пользу:

преданность предприятию;

высокий дух коллективизма;

более высокая производительность труда;

поддержание социальной целостности коллектива;

снятие социальных напряжений в коллективе;

поддержание у работников высокой самооценки и самоуважения;

выполнение роли своеобразного буфера между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей.

В результате производственного взаимодействия людей возникают определенные чувства, привычки, ожидания симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства. В результате формируется коллектив довольно крепко связанных друг с другом людей. У них возникают нормы совместного поведения, которые аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы.

Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Кроме того, менеджер должен знать статусы и роли членов (кто и какую позицию в группе занимает), личные симпатии и антипатии, силу и конформизм членов групп (кто на кого оказывает влияние, и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

На результате деятельности менеджера сказывается соотношение формальной и неформальной структур, так как ему приходится выполнять много задач и функций, осуществление которых непосредственно зависит от того, каково соответствие формальных установок и тех действий и их результатов, которые в конечном итоге проявляются.

В нашей стране в ходе проведения эмпирических социологических исследований нередко выдвигалось положение о гармонии, единстве формальной и неформальной структур в организациях. Сейчас возникает и решается на практике вопрос о налаживании отношений между формальной и неформальной структурами.

В последнее время большое признание получает идея обеспечения соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно случайным отклонением .

3. Формирование и диагностика трудового коллектива

Весьма важную задачу составляет создание работоспособных, сплоченных трудовых коллективов, способных решать возникающие перед организацией проблемы. По данному вопросу существует немало рекомендаций, имеющих, как правило, разрозненный характер.

Социоаналитические исследования показали, что максимальное количество неформальных ролей членов коллектива - восемь (при большем количестве постоянных участников ядро разделяется на части, не совпадающие по способу и темпу решения одинаковых задач). В хорошо структурированном ядре цельного, не раздвоенного коллектива выделяются легко различимые неформальные роли.

В трудовом коллективе неизбежно существует социально-психологическая иерархия, пирамида власти, которую можно изобразить схематически. На вершине, в середине и в основании пирамиды находятся различные по статусу неформальные роли, обозначенные для удобства теми же буквами, что и выполняемые ими коммуникативные задачи (рис. 1).

Рисунок 1. Пирамида власти в трудовом коллективе

Изучение неформальных ролей позволяет заранее, экономя время на притирку и случайный перебор, создать функционально сбалансированный коллектив. Для этого рассмотрим, какие социотипы являются наиболее вероятными претендентами на те или иные ступеньки власти.

Неформальная роль - "лидер " (F). Настоящим лидером может стать только самый влиятельный, пользующийся всеобщим авторитетом член группы. Он представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве. Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален.

Далее следуют неформальные роли первого эшелона. Прежде всего, неформальная роль "двигатель группы " - (Р). Человек, который претендует на эту роль, должен быть очень работоспособным и выносливым. Он не может не работать и своим примером включает в работу других. Двигатель группы практически всегда находится в движении, не терпит лени и расхлябанности. Да он практически и не умеет отдыхать. Все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе. Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняющий Р-роль, не является неформальным лидером группы. Он - ее двигательный, а не силовой центр. Р-типы нередко бывают начальниками, но это скорее выражение формального, официального лидерства, чем группового.

Далее неформальная роль "эмоциональный вовлекатель" (Е). Это самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы. Причем его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно включился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива - это "зажигание", эмоциональный порыв.

Еще одна неформальная роль - "генератор идей" (I). Им становится только самый нестандартно мыслящий участник команды. От генератора идей требуется постоянная выдача перспективных догадок и прозрений - таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания.

Далее следуют неформальные роли второго эшелона. Прежде всего, роль "систематизатор" (L). В этой роли выступает наиболее уравновешенный, свободный от субъективных пристрастий член команды. От него требуется не бурная активность, а, наоборот, холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.

Далее неформальная роль "отражатель" (Т). Задача этого участника коллектива - служить как бы зеркалом происходящих событий, отражать всю динамику перемен. Требования к претенденту на Т-роль - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива.

Следующая неформальная роль - "гармонизатор" (R). В любом напряженно работающем коллективе возникают недоразумения и трения между его участниками. Не бывает коллективов полностью эмоционально стабильных. Любое развитие происходит через борьбу противоположностей, что хорошо отражает Т-участник команды. Вспыхивающие споры, если их трудно быстро примирить, обычно легче всего рассудит L-участник команды - судья группы. R-участник отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он - человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить. Он не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях.

Еще одна неформальная роль - "доводчик" (S). Это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, претендующий на эту роль, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять свои изделия, и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда. Доводчик не принимает участия в борьбе за власть, его вполне устраивает второй эшелон. Но, гарантируя качественную работу, он вполне законно защищает свои личные интересы, стабильное материальное положение. Через его руки проходит конечное оформление всех продуктов деятельности команды - как материальных, так и информационных.

Следует также отметить следующее: практика социоанализа располагает большим количеством фактов в пользу того, что существует два противоположных пути развития коллективов и самого социума - стабильный, отличающийся плавностью и постепенностью действий и событий, и скачкообразный, для которого характерны внезапные ускорения и замедления в развитии.

привносить вдохновение;

Следует также учитывать, что сплоченный коллектив держится не на конкуренции, а на кооперации между его сотрудниками. Коммуникативные механизмы согласования можно ускорить, если периодически проводить с работниками тренинги делового общения. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное распределение неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предотвращает расколы.

Тренинги способствуют выработке того, что так ценится в зрелом обществе, - корпоративного духа (esprit de corps). Именно этим определяется в конечном итоге имидж фирмы. Так создается благоприятная психологическая атмосфера, на которую уповают как на главный фактор успеха организации сторонники доктрины "человеческих отношений".

Весьма важное практическое значение для формирования работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом и его функционирования имеет его диагностика, проведение социологических, психологических и иных исследований .

4. Влияние и власть

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;

между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он - начальник. Тем более что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении и самовыражении.

Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять.

Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы "продает" исполнителю то, что нужно сделать.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителей.

Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения являются медленное воздействие и неопределенность.

Необходимо иметь в виду, что, оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния и власти. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

Можно рассматривать также манипулирование окружением - использование разных форм воздействия на окружение, т. е. влияние на объект через окружающих его лиц.

Манипулирование может использоваться при разных видах отношений, когда не срабатывают или по каким-либо причинам нежелательны методы прямого воздействия. Вместе с тем требует, как правило, много времени, сложно для использования, ненадежно при частом применении.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или мнение. Чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при всём этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. При этом руководитель при всём этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя .

5. Участие работников в управл е нии

Важнейшей характеристикой системы управления организацией и трудовым коллективом является участие членов коллектива в управлении организацией (подразделением).

Многочисленные исследования и наблюдения за деятельностью трудовых коллективов и работников показывают, что участие (в той или иной форме) работников в управлении дает следующие положительные результаты:

улучшается использование человеческого потенциала организации;

повышается мотивация работников к труду;

повышаются производительность и эффективность труда;

при участии работников в обсуждении предлагаемых изменений они меньше сопротивляются этим переменам;

развивается система коммуникаций в организации, открывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.

Участие работников в управлении основано на том, что многие из них имеют вполне естественное желание участвовать (в той или иной форме) в управлении организацией (подразделением), в происходящих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью, хотя и выходят за рамки выполняемой ими работы и решаемых задач.

Лишь отдельные работники предпочитают трудиться в условиях авторитарного стиля руководства, находиться в жестко контролируемых ситуациях.

Привлечение работников к управлению в ряде случаев связано с некоторым отказом менеджеров от власти в решении текущих вопросов, предоставлением необходимых полномочий сотрудникам и возложением на них ответственности за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где:

люди достигли высокой квалификации;

работники обладают опытом и желанием самостоятельно работать;

люди имеют высокий уровень честности, сознательности;

имеет место неопределенная ситуация, когда людям на низовых уровнях видно лучше.

Мировая практика накопила богатый опыт участия работников в управлении.

В качестве примера можно привести получившие весьма широкое распространение относительно самостоятельные объединения трудящихся в автономные бригады, кружки качества (в Японии они существуют с начала 50-х годов, в Европе стали утверждаться с 80-х годов прошлого века), рабочие группы. Это саморегулирующиеся организационные структуры, которые в рамках их компетенции планируют свою деятельность и осуществляют контроль за ее результатами. Эти небольшие группы работников - 10 или менее членов - еженедельно встречаются и в течение часа обсуждают специальные проблемы и предложения по улучшению работы. Низовые руководители обычно посещают такие совещания и участвуют в них, но дискуссии ведут именно рабочие. Когда решения приняты или предложены какие-то действия, они выносятся на одобрение руководства. При этом одобрение обычно обеспечено.

Такая организация работы рассматривается как важный элемент структурных перемен, демократизирующих управление, цель которых - достижение максимальной производительности труда квалифицированных работников.

Российское законодательство по данным вопросам находится в стадии формирования, права трудовых коллективов в управлении организациями весьма ограничены. Тем не менее ст. 52 и 53 ТК РФ предусматривают некоторое участие работников в управлении организацией (непосредственно или через свои представительные органы).

В Российской Федерации 24 июня 1998 г. принят Федеральный закон № 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)". Такие предприятия создаются в пределах определенной численности работников - не менее 51 человека. Их создание может осуществляться путем преобразования действующих коммерческих организаций, где доля государства не превышает 25%, по инициативе их участников и при согласии большинства работников .

6. Управление конфликтами

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 3). Преобладание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от - управления ими.

Таблица 3- Функции (последствия) конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем. Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации. Выявление проблем до начала реализации решения. Расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы. Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах. Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом. Стимулирование к изменению и развитию. Снижение синдрома покорности у подчиненных.	Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте. Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Представление о другой группе как о враге. Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы. Уменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликта. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами. Сложное восстановление деловых контактов ("шлейф конфликта"). Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами. Представление о своих целях как положительных, а целях другой стороны -как отрицательных.

Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному, во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его целей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. Например, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. При этом, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Структурными методами разрешения конфликтов являются:

разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова система полномочий и ответственности. В ряде случаев целесообразно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о подразделениях;

детальное, обоснованное и закрепленное соответствующими положениями распределение полномочий (функций) между конфликтующими подразделениями, подразделениями и филиалами (представительствами) организации;

использование специальных координационных и интеграционных механизмов для конфликтующих подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудниками;

установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;

выработка механизма поддержания определенного равновесия, баланса между подразделениями, функции которых пересекаются, но объединение которых нецелесообразно или невозможно;

"разведение" частей организации - подразделений, сотрудников как участников конфликта ("разведение" по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;

изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации

использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться.

Методы разрешения конфликтов могут иметь разный характер:

* индивидуальные (личностный подход);

* официальные (в рамках разработанных инструкций, положений);

* социальные (с учетом социального положения групп);

* юридические (действия в рамках закона).

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучением, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать решение. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон. Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.

При этом не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем .

Заключение

В данной контрольной работе рассмотрены: понятие "трудовой коллектив", его виды, полномочия, формирование и диагностика; неформальные коллективы и стадии их образования; влияние и власть менеджера, их формы; участие работников в управлении; понятие "конфликт", его виды, причины возникновения и способы разрешения.

Исследования показывают, что эффективно функционируют те трудовые коллективы, члены которых приблизительно одного уровня образования и возраста. Причем допустимый разброс возрастает с ростом среднего возраста группы. При этом целесообразно компоновать коллективы членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением.

Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно:

искать незаурядных работников;

привносить вдохновение;

увлекать людей собственным примером;

поручая, давать свободу действий;

выделять время и ресурсы на развитие персонала.

Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. При этом руководитель при всём этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.

Участие работников в управлении становится объективной необходимостью для фирм, использующих участие персонала в прибылях на основе владения собственностью. Такое сочетание, когда работник реально ощущает себя совладельцем фирмы, повышает его инициативность, заинтересованность в решении производственных вопросов.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.

При этом не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем .

Тесты

1) Трудовой коллектив - это …

1.1 объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность;

1.2 постоянно действующий комитет;

1.3 спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей;

1.4 группа, заинтересованных работников.

2) Неформальные коллективы - это …

2.1 спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей;

2.2 объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность;

2.3 личные симпатии руководителей и работников;

2.4 спортивный интерес.

3) Власть - это…

3.1 возможность влиять на поведение других людей;

3.2 симпатия к трудовому коллективу;

3.3 участие в процессе;

3.4 способность наслаждаться управлением.

4) Конфликт - это…

4.1 противоречие между двумя или более сторонами;

4.2 противоречие между конкретными лицами или группами;

4.3 эффективное управление коллективом

4.4 способ разрешение споров

5) Эффективность деятельности коллективов (групп) зависит от:

5.1 размеров и половозрастного состава рабочих групп;

5.2 личных симпатий отдельных участников;

5.3 сплоченности людей;

5.4 степени конфликтности.

Список использованной литер а туры

1. Трудовой кодекс Российской Федерации.

2. Вершигора. Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд. -М.: Триада, ЛТД, 2007.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., пере-раб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

5. Глухое В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. -СПб.: Питер, 2006.

6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. -- 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. -- 556 с.

8. Ферцов В. Г., Ферцова А. В. Менеджмент: комплексный подход: Учебное пособие для высших учебных заведений. - М.: Приор, 2005.

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждый коллектив имеет определенную структуру, она может быть:

Функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);

Политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);

Социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);

Социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и проч.;

Мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на:

Официальные

Неофициальные.

Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются:

Формальные

Неформальные коллективы.

Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета.

Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются:

На временные, предназначенные для решения разовой задачи

Постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне - от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.

Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом - может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на:

Достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной;

Реализацию совместных интересов и общение.

В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным.

В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников.

В других - имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной.

В третьих - имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Наиболее близкие и равноправные отношения между участниками складываются в диадах и триадах, т.е. группах, состоящих из двух-трех человек. Диады легче всего разрушаются, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение между двумя и исключение третьего, который может играть роль посредника, оппортуниста или властителя.

В рамках квартетов и квинтетов могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа «звезды» с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо «цепочки» с ослабленными контактами.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм. В таких группах чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.

Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке, и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь.

Во вторичных коллективах, которые формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.

Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, ста­новящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуаций в организации и создают альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.

3.4. Структура персонала

Глава 6. Мотивация персонала

6.1. Понятие мотивации

6.3. Содержательные теории мотивации

6.4. Процессуальные теории мотивации

Глава 4 должность и должностные полномочия

4.1. Должность и ее разновидности

4.2. Виды должностных полномочий

4.3. Распределение должностных полномочий

4.4. Делегирование полномочий подчиненным

4.5. Регламентация должностных прав и обязанностей

5.1. Понятие и виды условий труда

Глава 6. Службы персонала и их функции

6.1. Система управления персоналом

6.2. Службы персонала и основные направления их деятельности

6.3. Современные функции служб персонала

6.4. Социальное партнерство

Глава 7. Кадровая политика

7.1. Кадровая политика

7.2. Кадровые стратегии

7.3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Глава 8. Планирование персонала

8.1. Кадровое планирование и его принципы

8.2. Методы планирования персонала

8.3. Виды планов по персоналу

Глава 9. Организация набора кадров

9.1. Привлечение персонала

9.2. Основы отбора персонала

9.3. Процесс отбора персонала

9.4. Оформление трудового договора

9.5. Содержание трудового контракта

9.6. Привлечение кадров на основе договоров гражданско-правового характера

Глава 10. Методы отбора персонала

10.1. Методы проведения ознакомительного собеседования

10.2. Методика отбора персонала на основе документов

10.3. Тестирование как способ отбора претендентов

Глава 11. Методы оценки персонала

11.1. Понятие и виды оценки персонала

11.2. Методы выполнения оценочных процедур

11.3. Определение величины оценки

Глава 12. Адаптация персонала

12.1.Введение в должность и его формы

12.2. Особенности адаптации персонала

12.3. Физиологическая адаптация к режиму работы

12.4. Стресс и пути его преодоления

Глава 13. Развитие персонала

13.1. Понятие и основные тенденции развития персонала

13.2. Организация профессионального обучения

13.3. Формы дополнительной подготовки персонала

13.4. Повышение профессионального мастерства менеджеров

13.5. Связь обучения с практикой

Глава 14. Аттестация персонала

14.1. Понятие аттестации

14.2. Объекты и показатели аттестационной оценки

14.3. Организация процесса аттестации

14.4. Оценка подчиненных руководителем

Глава 15. Деловая карьера и ее организация

15.1. Понятие и цели деловой карьеры

15.2. Этапы карьеры и ее планирование

15.3. Работа с кадровым резервом

15.4. Горизонтальная карьера

15.5. Трудовое законодательство рф о внутриорганизационном перемещении работников

Глава 16. Расторжение трудового контракта

16.1. Текучесть кадров и пути управления ею

16.2. Способы высвобождения персонала

16.3. Правовое регулирование расторжения трудового контракта в рф

16.4. Организация процесса увольнения

Глава 18. Подчиненные и их обязанности

18.1. Психологические типы подчиненных

18.2. Категории подчиненных

18.3. Основные права и обязанности подчиненных

18.4. Трудовое законодательство рф о дисциплине и дисциплинарной ответственности работников перед организацией

18.5. Материальная ответственность работника

Глава 22. Организационные формы управленческих контактов

22.1. Проведение собраний и совещаний

22.2. Деловые беседы

22.3. Телефонные разговоры

22.4. Обход рабочих мест и прием посетителей

Глава 25. Вознаграждение персонала

25.1. Законодательство рф о вознаграждении за труд

25.2. Формы и системы заработной платы в рф

25.3. Доплаты и компенсации к заработной плате

25.4. Современные системы заработной платы за рубежом

25.5. Зарубежный опыт определения размера заработной платы

Глава 9. Лидерство

9.1. Природа лидерства

9.2. Лидер и менеджер

9.3. Типология лидерства

9.4. Традиционные концепции лидерства

В рамках модели данная переменная имеет одно из двух значений – лидерская власть сильная или слабая. Наглядное представление ситуационной модели лидерства Фидлера дано на Рис. 7 .

9.6. Концепция атрибутивного лидерства

9.7. Концепции харизматического и преобразующего лидерства

9.9. Эффективное лидерство

8.1. Понятие организационной структуры.

8.2. Типы организационных структур управления.

8.3. Виды организационных структур.

Темы курсовых работ (рефератов, выступлений)

23. Анализ в управлении персоналом

Литература

Основная

Дополнительная

2.2. Виды коллективов

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демог рафической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и проч.; мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или под разделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и необъявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и посто янные.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне - от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.

Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом - может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других - имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В-третьих - имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает имдополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач легче удовлетворить свою потребность в аудитории получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Наиболее близкие и равноправные отношения между участниками складываются в диадах и триадах, т.е. группах, состоящих из двух - трех человек. Диады легче всего разрушаются, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение между двумя и исключение третьего, который может играть роль посредника, оппортуниста или властителя.

В рамках квартетов и квинтетов могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа «звезды» с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо «цепочки» с ослабленными контактами.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов.

Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм. В таких группах чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.

Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь.

Во вторичных коллективах, которые формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.

Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуаций в организации и создают альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.

Каждый коллектив вырабатывает систему социального контро­ля - совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Таким образом поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т.е. укоре­нившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, на обычаи - установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих чле­нов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, пред­ставляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение инди­вида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.

Люди подчиняются социальному контролю группы при следую­щих условиях: необходимости принятия решения в условиях цейтно­та, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, на­личии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности.

Одной из важных потребностей человека является потребность в общении. Для того чтобы мы могли выполнять свои социальные функции, нам необходимо общаться с себе подобными. Дефицит коммуникаций может приводить к таким последствиям, как апатия, угнетённое состояние, депрессия и даже стресс. Длительное отсутствие возможности общения для здорового человека чревато страшным исходом - необратимым расстройством психики.

Но к счастью, все мы коллективные существа, что даёт возможность каждый день контактировать с окружающими, таким образом восполняя свою потребность в общении. Мы общаемся с семьёй, сотрудниками, друзьями. Каждая из этих социальных групп - коллектив, к которому мы принадлежим.

Коллектив и его функции

Коллектив - это объединение людей, созданное на основе общих целей, стремлений, задач. Предназначением таких социальных групп является достижение определённой миссии или исполнения конкретных функций.

Не всякая группа людей имеет название коллектив. Это средняя социальная группа. Принято считать, что количество людей в коллективе зачастую составляет от трёх до тридцати — сорока человек. Допустим, государство - это тоже социальная община, все члены которой связаны общей целью и одинаковыми признаками, но никто не называет государство коллективом.

Коллективу как составляющему элементу организованного общества отводится важная роль. Основными его функциями являются:

• Воспитательная — в коллективе производится регулирование поведения всех его членов.
• Организационная - каждый коллектив — это субъект, управляющий своей деятельностью, а любой процесс при правильной организации становится более эффективным.
• Стимулирующая - формирование нравственных стимулов к общественно полезным делам.
• Экономическая - функция коллектива, позволяющая объединять трудовую деятельность, в результате которой возникают культурные и материальные ценности.

Пример коллектива в обществе

Каждый из нас состоит в нескольких коллективах, даже не задумываясь об этом. Самая первая социальная группа, в которой мы растём и воспитываемся - наша семья. Позже мы знакомимся со своей группой в детском саду, со школьным классом, со студенческой общиной. В детском и подростковом возрасте почти каждый становится участником клубов по интересам, это может быть вокальный хор, танцевальный коллектив, спортивная секция. Взрослые люди большую часть жизни проводят на работе, всё время при этом находясь в коллективе сотрудников.

На формирование личности может влиять одновременно несколько коллективов, частью которых она является.

Признаки коллектива

Формирование коллектива может производиться сплочённо и практически одномоментно (формальные коллективы) либо же планомерно (на протяжении некоторого времени). Организованная группа людей становится коллективом тогда, когда начинает приобретать признаки, отличающие её от остальных социальных структур. Такими признаками являются:

• Цели и задачи группы должны быть одобренными со стороны общества.
• Совместная деятельность, направленная на их достижение.
• Присутствие дифференцированной системы межличностных отношений между членами коллектива.
• Наличие органов самоуправления.
• Взаимная ответственность за совершаемые в коллективе действия.

Виды коллективов

Социальные группы могут иметь множество различий. Основные из них положены в основу классификации коллективов.

По способу организации бывают:

• Формальные - целенаправленно созданные коллективы, деятельность которых документально подтверждается. Как пример, формальный коллектив - это работники предприятия.
• Неформальные - возникающие самостоятельно. Например, группа, организованная для турпохода или экскурсионной поездки.

По времени действия коллективы делят на:

• Постоянные - более прочный социальный коллектив, существующий длительное время и характеризующийся крепкими связями между его членами.
• Временные - в основном такие организации исчезают сразу же после достижения назначенной цели.

Кто такой лидер в коллективе

Наличие лидера - это одна из особенностей и отличительных черт любого коллектива. Формальные коллективы нуждаются в руководителях, которые смогут правильно организовать и контролировать целенаправленную деятельность.

Даже если главный не утверждён внутренними правилами или документами, рано или поздно в любом организованном объединении людей непроизвольно выделяется тот, кто будет иметь большее влияние на остальных его членов. Такого человека считают неформальным лидером.

Социально-психологический климат

Коллектив - это основа для формирования личности каждого его члена. В каждом коллективе создаётся уникальная социально-психологическая среда, которая в дальнейшем может повлиять на существование коллектива и выполнение им поставленных функций и задач. Эта же обстановка имеет прямое влияние на всех без исключения членов социальной группы.

Налаживание психологической атмосферы в коллективе - важнейшая задача организаторов, лидеров группы и каждого её участника.

Социально-психологический климат имеет три составляющие:

• Социальный климат - определяется тем, как соблюдает нормы, правила и обязанности каждый член коллектива.
• Моральный климат - определяется наличием моральных ценностей, свойственных всем особам, причисляемым к коллективу.
• Психологический климат - та атмосфера, которая возникает между членами коллектива в процессе их непосредственного контакта.

Каждый из нас как часть коллектива должен стараться по максимуму способствовать формированию благоприятного климата, ведь в дальнейшем эта социально-психологическая среда будет осуществлять на нас непосредственное влияние, и становиться основой нашего настроения и душевного состояния.

Коллектив - это сложное социальное явление, классификацию которого можно осуществлять по множеству признаков. По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Пер­вые являются юридически оформленными образованиями, действу­ющими в рамках правового пространства, как, например, персонал предприятия и его подразделений. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудни­чать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различают формальные, нефор­мальные коллективы. Официально созданные коллективы предпо­лагают наличие обоих типов связей, причем формальные несут ос­новную нагрузку, а неформальные их дополняют. В неофициаль­ных коллективах связи исключительно неформальные.

Формальные связи представляют собой отношения между долж­ностями, им свойственна иерархичность; неформальные существу­ют между личностями независимо от того, какое место они занима­ют на официальной служебной лестнице.

Границы формального и неформального коллективов чаще все­го не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не при­ниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтра­литета.

По механизму формирования можно выделить стихийно сло­жившиеся и сознательно организованные коллективы. К первым от­носится, например, студенческий, а ко вторым - преподавательс­кий. В то же время стихийно сложившиеся коллективы могут в дальнейшем структурироваться сознательно (таким образом в зави­симости от изучаемого иностранного языка комплектуются учеб­ные группы), а сознательно организованные - по воле случая, на­пример по алфавиту.

Исходя из сроков существования, коллективы подразделяются на временные и постоянные. Временный коллектив обычно предназ­начен для решения какой-то разовой задачи.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифи­цироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их членам. Во-первых, это свобода вхождения в коллектив, которая варьирует в довольно значительном диапазоне - от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной доб­ровольности вступления в тот или иной клуб. Во-вторых, можно го­ворить о свободе активного участия в деятельности коллектива. В одном случае она требуется постоянно, во втором - может быть эпизодической или даже формальной.

В соответствии с функциями выделяют коллективы, ориентиро­ванные на достижение определенной цели, как официальной, так и неофициальной (политическая партия, персонал фирмы)реализа­цию совместного интереса (различные общества); общение (клубы по интересам). В свою очередь, функциональная классификация мо­жет дополняться и детализироваться классификацией по видам де­ятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно суще­ствует только как количественное, создавая возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что уже ограничивает взаимозаменяемость. В третьих имеет место глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было вза­имозаменяемость в принципе невозможной.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем в данном случае исходя не из числа участников, а из воз­можности или невозможности непосредственно поддерживать по­стоянные связи между членами. В больших коллективах это осуще­ствлять практически невозможно, а в малых - реально.

Малые коллективы, сформировавшиеся в рамках больших и объединяющие наиболее активных членов, вершащих значитель­ную часть дел, получили название первичных. Обычно они включа­ют от двух до пяти человек, объединенных личными интересами, связи между которыми имеют преимущественно неформальный ха­рактер.

Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому спе­цифическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конк­ретизируются в индивидуальном порядке и каждый действует неза­висимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяет­ся также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива оказывают друг другу помощь лишь в необходимых случаях. При максимальной степени развития коллективности происходит не только координация работы каждо­го, но и ее оценка.

Каждый коллектив вырабатывает свою систему социального контроля-совокупность способов воздействия на своих членов через убеждения, предписания, запрещения, признание заслуг и прочее, с помощью которых их поведение приводится в соответ­ствие со сложившимися ценностями и стандартами.

Система СОЦИаЛЬНОГО КОНТРОЛЯ опирается, во-первых, на при­вычки, то есть укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, обычаи - виды поведения, которые коллек­тив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает сво­их членов признавать и поддерживать; в-третьих, на санкции, быва­ющие формальными и неформальными и представляющие собой реакцию групп на поведение индивида в социально значимых ситу­ациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы над­зора за поведением и поступками людей.

3. воп. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОЛЛЕКТИВА

Коллективы различаются между собой микроклиматом, психо­логическим состоянием работников, степенью их сплоченности.

Психологический климат коллектива формируется совокупнос­тью обстоятельств, в рамках которых происходит деятельность лю­дей. Эти обстоятельства порождают определенные установки чле­нов коллектива, проявляющиеся в их отношении к окружающим и содержанию работы. О важности благоприятного психологическо­го климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства во многом под­даются целенаправленному воздействию, психологический климат в определенной степени можно корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степе­нью удовлетворенности своей деятельностью и ее результатами. На степень удовлетворенности влияют такие обстоятельства, как ха­рактер и содержание деятельности, отношение к ней людей (лю­бовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перс­пективы роста, сопутствующие возможности (решить какие-то соб­ственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми и т. д.).

Определенную роль играют специфические особенности коллек­тива, например место его деятельности. Удовлетворенность во мно­гом зависит и от умения членов коллектива сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность коллектива проявляется в силе притяжения к нему его членов, возможности их совместно воздействовать на от­дельного человека, побуждать сохранять активность в группе и пре­пятствовать выходу из нее. Сплоченность обусловлена тяготением людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в достижении тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтения-

ми, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных целей, тех или иных гарантий.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пре­быванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. Основу первой составляет соот­ветствие темпераментов членов коллектива; в основе второй - со­ответствие профессиональных и моральных качеств.

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:

Ø соответствие личных возможностей каждого работника структу­ре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормаль­ный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;

Ø близость или совпадение моральных позиций, создающих осно­ву для взаимного доверия между людьми;

Ø однородность основных мотивов деятельности и индивидуаль­ных устремлений членов коллектива, способствующая их лучшему взаимопониманию;

Ø возможность реального взаимодополнения и органичного со­единения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;

Ø рациональное распределение функций между членами коллек­тива, при котором никто не может добиться успеха за счет другого.

Сплоченность коллектива позволяет улучшить индивидуальную адаптацию, более активно вовлекать людей в деятельность, дает ощущение личной безопасности.

Помимо совместимости в основе сплоченности коллектива ле­жит восприятие его членами друг друга, заключающееся в получе­нии и обработке соответствующей информации и формировании субъективного образа каждого И группы в целом.

На восприятие окружающих оказывают влияние следующие основ­ные обстоятельства как объективного, так и субъективного характера.

Во-первых, это ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство с людьми: если она позитивна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем объект это­го заслуживает, если негативна - все представляется гораздо хуже, чем есть на самом деле.

Во-вторых, на восприятие влияет умение видеть реальную ситуа­цию. Многознающий и понимающий человек обычно спокойнее относится к другим людям, происходящим событиям, не склонен драматизировать или, наоборот, превозносить что-либо и в целом более трезво оценивает события.

В-третьих, восприятие во многом зависит от личностных и соци­альных свойств данного субъекта. К личностным свойствам отно­сятся доброжелательность, терпимость, отсутствие комплексов, ма­нера поведения, разговора, внешний вид. Близки к личностным свойствам и «анкетные» характеристики, такие, как пол, возраст, образование, профессия, национальность, вероисповедание и др.

Те, у кого эти характеристики не совпадают, обычно относятся друг к другу настороженно.

В-четвертых, на адекватность восприятия окружающих во многом влияют стереотипы, то есть наборы упрощенных представлений о сложных явлениях окружающей действительности. Стереотипы дают предварительное представление, хотя и основанное на чужом мнении, о том, с чем человеку сталкиваться еще не приходилось, и этим в определенной степени облегчают ориентацию в окружающей действительности. В то же время, снимая неопределенность суще­ствующей ситуации, стереотипы в значительной мере искажают ре­альность, развивают консерватизм в сознании и мышлении. Часто старые стереотипы служат основой формирования новых, поскольку в соответствии с психологическим законом предшествования суще­ствующая информация определяет усвоение последующей.

4 воп.. ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу - этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется со­знательно и целенаправленно.

Прежде всего речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремле­ниям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчинить­ся групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных дос­тижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонст­рирующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Если речь идет о неформальном коллективе, эти достижения сами по себе будут достаточным вознаграждением его участникам. В фор­мальном коллективе, участие в котором обязательно, любые дости­жения необходимо поощрять.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимо­сти образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возни­кающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу необходим сильный руко­водитель, а неофициальному - лидер, которым люди готовы под­чиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре предприятия, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал, не препятствуя другим.

Началом формирования официального коллектива является ре­шение об этом, надлежащим образом оформленное юридически. У неофициального коллектива «днем рождения» становятся обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации, которые порождают всплеск эмоций, толкают людей на объединение и установление определенных отношений. После возникновения неформального коллектива идет длительный процесс его организации и самоорганизации, состоящий из не­скольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друге другом, наблюдая окружаю­щих и демонстрируя им собственные возможности. В тех коллекти­вах, которые дальнейшему изменению не подлежат, определяется руководитель. На втором этапе происходит сближение людей, меж­ду ними устанавливаются необходимые для работы контакты и складываются общие нормы поведения. На третьем этапе коллек­тив стабилизируется, формируются цели, налаживается надежное сотрудничество между людьми, позволяющее получать гарантиро­ванные результаты.

С ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание друг друга в ряде случаев позволяют функционировать на принципах самоуправления.

В то же время любой коллектив подстерегают две серьезные опасности: возникновение раскольнических группировок, пресле­дующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть, и бюрократизация и сопровождающий ее застой. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что члены коллектива замыкаются в основном на собственных интересах, не обращая внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и к своей роли в коллективе, считают себя непогре­шимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива ха­рактерны единомыслие и конформизм.

Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов. Рассмотрим основные факторы.

1. Размер коллектива. Исследованиями установлено, что коллек­тивы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна, По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется, становится более трудным достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения задач. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному разделению его на группы, что может привести к появлению несогласующихся целей.

2. Состав коллектива. Под составом понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применя­ют при решении проблем. Рекомендуется использование различ­ных позиций для нахождения оптимального решения, поэтому хо­рошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Одни об­ращают внимание на важные детали, проблемы, другие хотят взгля­нуть на картину в целом, некоторые подходят к проблеме с системных позиций и рассматривают взаимосвязь различных ас­пектов. Множество точек зрения принесет свои плоды.

3. Групповые нормы. В трудовых коллективах существующие нор­мы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в ка­ком направлении будет работать коллектив: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подска­зать членам коллектива, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотнесения своих действий с нормами личность мо­жет рассчитывать на признание коллектива, его поддержку. Это от­носится как к формальным, так и к неформальным коллективам.

4. Групповое единомыслие - это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие под­рывает чувство принадлежности к коллективу, поэтому его следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная за­дача для личности - держаться общей линии в обсуждении пробле­мы, даже если имеются иная информация или убеждения. Эта тен­денция может самоукрепиться. Поскольку никто не выражает мне­ний, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате пробле­ма решается менее эффективно, так как необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

5. Конфликтность. Как отмечалось выше, различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе коллектива, но оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам, проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

6. Статус членов коллектива. Статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство В ДОЛЖНОСТНОЙ Иерархии, Назва­ние должности, образование, социальные тал анты, информирован­ность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус дос­таточно высок, способны оказывать большее влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом. Однако это дале­ко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на предприятии непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Для эффективного функционирования коллектива, возмож­но, придется прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих бо­лее высокий статус, не доминировали.

7. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяю­щим эффективность работы коллектива, является поведение каждо­го из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда ра­ботники стараются способствовать достижению его целей и социаль­ному взаимодействию. Существует два основных направления ролей для создания нормально работающего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, проработка, координирование, обобщение). Поддерживающие роли подразумевают поведение, спо­собствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива (поощрение, обеспечение участия, установление крите­риев, исполнительность, выражение чувств коллектива).