Тест адизеса на определение типа руководителя. Тест PAEI на определение стиля менеджмента. Методология Адизеса в подборе персонала: PAEI-код

«…конечная цель процесса управления - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе - не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».

Ицхак Адизес исходит из того, что сотрудник должен быть эффективным. Для достижения максимальной эффективности, сотрудник должен выполнять четыре роли. Расставлять сотрудников и ставить им задачи руководитель должен, исходя из его типа (то, к чему склонен человек от природы), именно тогда он будет наиболее успешен. Если сотруднику необходимо выполнять функцию администрирования, а показатель А у него низкий, это значит, его нужно или обучать или перевести на другие задачи, которые соответствуют его личностному профилю.

Роли сотрудников:

• производитель (P, producer) – производство результатов.
• администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
• предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
• интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей между людьми.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов сотрудников (а так же стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

С помощью этого теста HR может определить индивидуальный стиль лидерства сотрудника. Описание стилей лидерства, соответствующее Вашему коду PAEI, Вы найдете в закрытом доступе.

Обычно при тестировании стиля лидерства (стиля менеджмента) мы используем этот тест с оценкой 360 градусов: его заполняет тестируемый руководитель, подчиненный этого руководителя, руководитель тестируемого и сотрудник смежного подразделения. Результаты Вас впечатлят!

Следует помнить:

• Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
• Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог одинаково хорошо исполнять эти роли одновременно.

Ни один живой человек не ведет себя как полноценный PAEI. Идеального руководителя И.Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата.

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают несовместимые личностные качества. Администратор и Предприниматель находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам.
Производителю и Предпринимателю тоже приходится конфликтовать, так как один ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а второй требует время для развития.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров.

Адизес считает, что у успешного руководителя должны быть развиты две функции, одна из которых – I (интегратор).

Исходя из сочетания четырех функций, каждый руководитель имеет персональный код PAEI, который характеризует его индивидуальный стиль менеджмента и позволяет дать рекомендации по развитию управленческих компетенций.

Говорит Екатерина Гордеева, эксперт–консультант Центра: Тест Адизеса предназначен для функционально-ролевого анализа деятельности руководителя и для формирования оптимального состава управленческой команды.
Тест показывает, насколько эффективно руководитель исполняет 4 основные роли (ссылка на описание ролей ниже):

• производителя (результат и его достижение);
• администратора (система, правила, контроль);
• предпринимателя (идеи, гибкость, анализ рынка);
• интегратора (взаимодействие с людьми, координирование, мотивация).

По сочетаниям ролей, степени их выраженности можно судить об особенностях руководителя, стиле руководства, приоритетах, взаимодействии с людьми, силе и рисках.
Так же можно сделать выводы о том, какое дело лучше открывать, какая проблематика в фирме, в чем заключается причина застоя в бизнес – процессах, что требует развития.
Наша компания многократно проводила исследования крупных организаций. Тестировался руководитель, его менеджерский состав, проводилась диагностика фирмы. Так мы выявили явную взаимосвязь сочетания ролей и проблематики фирмы.

Краткое описание основных ролей по Адизесу

Данные описания даны для руководителей, у которых одна роль ярко выражена, в то время, как другие роли почти не представлены. На практике такой профиль почти не встречается. Данные описания даны для понимания каждой роли.

Примеры соответствия результатов тестирования и положения в фирме на реальных «живых» компаниях

Пример № 1. Рассмотрим руководителя, у которого слабо представлена роль администратора и сильно роль интегратора. Его особенности: демократичный стиль руководства, слабый контроль, нарушение в системах. В компании у такого руководителя дружеская обстановка, нет иерархии, кабинеты не подписаны, отсутствуют должностные инструкции…
В жизни нет понятий «хорошо» или «плохо». Все зависит от цели, от задачи, от команды, которая может «дополнять» руководителя. Например, для открытия, развития и проектной работы необходим руководитель с развитой ролью предпринимателя, а для управления производством желательно развитая функция администрирования.

Тест Адизеса знакомит Вас с самим собой, выявляет Ваш стиль руководства. Когда Вы знаете свои особенности, Вы можете их использовать: выбирать дело под себя, развивать выявленные недостающие Вам качества, брать задачи в соответствии со своими особенностями, делегируя остальные, быть более успешным.
Понимание себя снимает внутренние и внешние конфликты. Вы легче понимаете других людей, гибче реагируете в различных ситуациях. Знание о ролях позволит Вам выбирать людей в менеджерский состав под задачу. Вы начнете глубже и дальше видеть решение каких задач приведет к успеху, в каких областях действительно стоит развиваться.

Пример № 2. У фирмы «ХХХ» 2 учредителя. Один с выраженной предпринимательской ролью, очень нетерпелив, всегда выдвигает много идей, которые не всегда перед этим прорабатываются. Другой – с выраженной административной ролью, т.е. действует в рамках правил, системы, осторожно, все продумывая. Они успешно дополняют друг друга, но при этом часто возникают конфликты из-за общения «на разных языках». Что же делать? Осознать, принять разницу и разделить функционал в зависимости от потенциала каждого: одному предлагать идеи, чувствовать рынок и тенденции, находить выходы из сложных ситуаций, другому – прорабатывать выдвинутые идеи и контролировать процесс.

Тест является сильным подспорьем, когда изначально поставлена конкретная задача.
К примеру, Вы планируете взять к себе на работу директора производства, и хотите предварительно узнать его потенциал, возможные риски в результате его руководства, насколько он будет подходить именно Вам, и насколько успешно Вы и Ваш коллектив с ним сработаетесь.
В этом случае анализ ролей строится, исходя из задач, которые необходимо решить на данной должности, особенностей Ваших и Ваших сотрудников, пожеланий к данному кандидату.
В результате тест покажет, насколько кандидат будет активен, результативен, обеспечивать контроль над производством, системен и может выстроить систему, коммуникабелен и может создать условия для взаимопонимания с людьми. Можно получить ответы даже на такие вопросы как будет ли он нарушать правила, и насколько аккуратен.

Пример № 3. Иногда бывает так: хороший руководитель, но что-то не ладится. Тест показывает, где прячется «слабое звено», и указывает путь к решению вопроса. Например, низкий показатель по предпринимательской роли может говорить о том, что стоит провести анализ рынка, нужна новая идея. А низкий показатель по роли интегратора может дать понять, что необходимо научиться доносить информацию до людей. Идеи могут быть очень хорошие, но для сотрудников или партнеров оставаться либо неизвестными, либо непонятными.
Если же стоит задача определения своей профессиональной деятельности, то можно сделать анализ, в результате которого будут понятны условия необходимые для Вашего успеха, а так же те виды деятельности, которые Вам будет нелегко принять или реализовывать. Т.е. в итоге можно выяснить какая деятельность Вам больше подходит, в какой Вы наиболее ярко себя проявите и будете успешны: общение с людьми, творческая, проектная или с анализом.
Если Вы уже выбрали деятельность, то тест может подсказать программу Вашего развития — на что стоит обратить внимание, чтобы добиться большего успеха.

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код Адизеса", или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации
обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:
P - producing results - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;
A - administering - администрирование, обеспечивающее производительность;
E - entrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями;
I - integrating - интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосрочным.

Эти четыре роли составляют "генетический код" компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о "болезни" компании, иногда - просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции.
Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.
Р - Что нужно сделать?
А - Как это нужно сделать?
Е - Когда и зачем это нужно сделать?
I - Кто это должен делать?

Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента.

Paei "Производитель":
знает, что нужно клиенту;
умеет создать то, что нужно клиенту;
самостоятельно производит продукт;
обладает мотивацией достижения.

Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены - это "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и стратегической линий.

pAei "Администратор":
методичен и организован;
способен видеть "подводные камни";
знает, что происходит в компании;
заботится о достоверности информации;
не производит продукт.

Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.
Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в "чистом виде" - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудников идет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи выполнить "правильно".
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

paEi "Предприниматель":
выбирает направление развития компании;
является творческой личностью;
проявляет смелость и готовность действовать.

Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. Главное - внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

paeI "Интегратор":
способен объединять людей;
обладает творческими способностями;
проясняет недоразумения;
чувствует и понимает других людей;
не стремится стать незаменимым.

Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.
Интегратор в "чистом виде" - соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Модель Ицхака Адизеса связана с построением системы «правильного» менеджмента. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.

Менеджмент - это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это является конечной целью.

Для этого необходимо выполнение четырех функций менеджмента:

1. Производство результатов – (P ) roducing . Функция обеспечивает результативность в краткосрочном аспекте. Она направлена на удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Что нужно сделать?
2. Администрирование – (A ) dministrating . Функция обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Она необходима для того, чтобы следить за порядком в организационных процессах. Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Как это нужно сделать?
3. Предпринимательство – (E ) ntrepreneuring . Функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться организация. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Когда/зачем это нужно сделать?
4. Интеграция – (I ) ntegrating . Интеграция направлена на создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, позволят вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Кто это должен сделать?

Выполнение каждой из этих функций необходимо, а все вместе они достаточны для успешного протекания процесса управления. Нехватка или, наоборот, избыток какой-либо из этих функция неблагоприятно сказывается на работоспособности команды.

Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента. Она будет одинакова во всех организациях мира.

Хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из функций. Однако один человек не может исполнять все эти четыре роли одновременно. При попытке совмещения всех четырех ролей будут возникать управленческие ошибки.

Менеджер может совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Можно выделить «правильного» (владеет всеми ролями на необходимом минимальном уровне) и «неправильного» менеджера (не способен выполнять некоторые роли совсем).

Успешное управление возможно только тогда, когда отдельные функции выполняют разные люди. Члены команды должны дополнять друг друга, ее члены должны придерживаться разных подходов, а не копировать друг друга. Они должны толерантно относиться к различиям стилей и мнений у членов команды, и, таким образом, будет уравновешиваться тенденциозность подходов.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить 1 человек. Как только такая задача становится ясна, она начинает определять поведение группы.

В команде не должно быть лидера, необходимо солидерство . Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных условиях, а не лидерство и подчинение. Это связано с тем, что у команды существуют разнообразные потребности, которые требуют разнообразных личных качеств от лидера. Поэтому надо говорить об управленческих командах, а не об отдельных лидерах. На основе данных функций выделяются командные роли.

Командные роли в модели Ицхака Адизеса.

Производитель (Paei).

Обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Так же менеджер-производитель должен как минимум удовлетворительно справляться с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Менеджер P -типа должен обладать двумя качествами:

• Должен знать потребности клиентов, почему они приходят именно к нему; в чем особенность его сегмента рынка.

• Должен иметь представление о технологии (знать, как создать то, за чем приходят клиенты).

Менеджер-производитель не должен отступать от выполняемой работы до тех пор, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме. Поэтому он должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор (pAei).

Уделяет внимание деталям, организует процесс производства, заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Он следит за тем, чтобы организация занималась тем, чем должна, и делала это эффективно, анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

• Всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца.

• Методичен и любит, чтобы рабочая среда была хорошо организована и продумана. Он обладает линейным способом мышления.

• Оценивает новые идеи, задает вопросы, старается найти «подводные камни». Это позволяет решить проблемы до того, как они переросли в кризис, понижает затраты и убытки.

НО: Администратор не производит того, ради чего существует организация.

Предприниматель (paEi).

Определяет направление, которого должна придерживаться организация, предвидя окружающую обстановку наперед.

• Должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии.

• Должен обладать готовностью действовать, идти вперед и рисковать.

• Не просто представляет желаемую цель, но способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает.

• В состоянии трансформировать возникшую идею в достижимые результаты.

Данная роль тесно связана с P-ролью (производитель), которая должна быть достаточно сильна выражена у предпринимателя.

Интегратор (paeI).

Выполняет в организации функцию интеграции.

Интеграция – функция развития и поощрения потребности в объединении. Она делает организацию жизнеспособной, а следовательно, результативной в долгосрочной перспективе. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Она означает необходимость объединения людей для того, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения.

Если эта функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируют недостающие или недостаточно развитые навыки друг друга. Интегрировать – значит добиться того, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органичную целостность. Она может быть эмоциональной или духовной. Её движущая сила – чувство причастности и потребность в единении. Интеграция бывает двух видов:

1. Активная . Интегратор участвует в процессе интеграции, не будучи участником самой группы.
2. Пассивная . В данном случае интегратор сам включен в группу.

Менеджмент предполагает активную интеграцию. Интегратор имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами. Ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной информации.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает бесперебойное функционирование в настоящем.

Заключение

Мы видим, что данная модель командных ролей основывается на 4 функциях, выделенных Ицхаком Адизесом. Выполнение данных функций обеспечивает успешный процесс управления в ближайшей и долгосрочной перспективе. Командные роли тесно связаны с 4 этими функциями.

Функциональное обоснование ролей является сильной стороной данной модели. Данная модель отличается от других моделей тем, что в ней не наблюдается дисбаланса между тем, кто управляет, и тем, кем управляют.

На наш взгляд, данная концепция является достаточно разработанной и может эффективно применяться в организациях. Однако, на наш взгляд она будет не оптимальной моделью для построения команд, решающих не управленческие задачи.

Как расшифровать PAEI-код

Вариантов PAEI -кода столько же, сколько людей на земле. Многое зависит от обозначения составляющих. Если заменить буквы цифрами от 1 до 9, сохранив последовательность функций, коды станут гораздо более точными. К примеру, 1395-руководителю лучше всего дается E -функция. Он несколько хуже справляется с I , еще хуже с A , а его самое слабое место – P .

Данная книга не требует такой точности, поскольку речь пойдет в первую очередь о тенденциях и общих закономерностях, а не об оценке отдельных руководителей. Кроме того, код может меняться. Как правило, человек представляет собой сплав разных стилей и в конкретной ситуации выбирает один из них.

Стиль может меняться, к примеру, в зависимости от того, с кем вы разговариваете. Если два человека намерены принять решение, один из них может избрать стиль, дополняющий стиль собеседника. Однозначно определить индивида как носителя того или иного стиля невозможно. Можно сказать, что в данный момент он придерживается определенного стиля. Стилем я называю линию поведения, которую человек избирает чаще всего как удобную и привычную.

Я использую всего три варианта обозначения отдельных PAEI- функций – непревзойденный уровень, удовлетворительное выполнение или полная несостоятельность. Прописные буквы – P , A , E и I – означают, что функция выполняется блестяще. Строчные буквы – p , a , e и i – показывают, что руководитель выполняет функцию удовлетворительно. Прочерк в коде означает, что функция не выполняется вовсе или выполняется плохо.