Узнай свой стиль управления тест. Типы руководителей по адизесу. Вопрос. Адизес – Стили управления

Данный тест даст ответы на следующие Ваши вопросы:

1. Могу ли я быть успешным руководителем?
2. Как увеличить прибыль Вашей организации?
3. Как правильно использовать свой ресурс? Какова деятельность организации, которой я могу руководить?
4. Что я могу сделать уже сейчас, основываясь на сильно представленных ролях? Как усилить слабо выраженные роли. Что сделать, чтобы стать успешней?
5. Как выстроить работу коллектива? Как построить взаимоотношения в коллективе, чтобы подчиненные работали максимально эффективно?
6. Кого брать в партнеры, замы для построения достижения цели компании?

Пройдите тест ниже и получите сразу результаты о распределении Ваших руководящих ролей, успешный ли Вы руководитель, БЕСПЛАТНО!

Пример, вид высылаемых результатов можете посмотреть .

ТЕСТ

Тест состоит из 27-ми положений , приведённых в парах. Вам следует выбрать то положение, которое лучше всего Вас характеризует.

Очень важно заполнять схему, исходя из представления себя, каким Вы являетесь и как Вы обычно поступаете в действительности, а не из того, как Вам следует поступать.

Обязательно укажите ваш адрес электронной почты .

Говорит Екатерина Гордеева, эксперт–консультант Центра: Тест Адизеса предназначен для функционально-ролевого анализа деятельности руководителя и для формирования оптимального состава управленческой команды.
Тест показывает, насколько эффективно руководитель исполняет 4 основные роли (ссылка на описание ролей ниже):

• производителя (результат и его достижение);
• администратора (система, правила, контроль);
• предпринимателя (идеи, гибкость, анализ рынка);
• интегратора (взаимодействие с людьми, координирование, мотивация).

По сочетаниям ролей, степени их выраженности можно судить об особенностях руководителя, стиле руководства, приоритетах, взаимодействии с людьми, силе и рисках.
Так же можно сделать выводы о том, какое дело лучше открывать, какая проблематика в фирме, в чем заключается причина застоя в бизнес – процессах, что требует развития.
Наша компания многократно проводила исследования крупных организаций. Тестировался руководитель, его менеджерский состав, проводилась диагностика фирмы. Так мы выявили явную взаимосвязь сочетания ролей и проблематики фирмы.

Краткое описание основных ролей по Адизесу

Данные описания даны для руководителей, у которых одна роль ярко выражена, в то время, как другие роли почти не представлены. На практике такой профиль почти не встречается. Данные описания даны для понимания каждой роли.

Производитель Деятельность руководителянаправлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в «чистом виде»,когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены – это«рабочая лошадка». Приходит первым и уходит последним, всегда занят.Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно краткосрочноепланирование. знания о происходящем,технологий, политической и стратегической линий.

Администратор Создание информационных систем,систем бюджетирования, контроля. Оценка результатов, исследование и проверкавариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом виде» –бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам.Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудниковидет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи выполнить «правильно». Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: знания в области экономики,финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель Создание нового, наработка идей,обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз состороны окружающего сообщества. Предприниматель в «чистом виде» –авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания проводятся привозникновении новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Дляпредпринимателей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: понимание главнойконцепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор Координирование, выработка общегомнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией,развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе,удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» –соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает.Подчиненные диктуют ему свою волю. Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

Примеры соответствия результатов тестирования и положения в фирме на реальных «живых» компаниях

Пример № 1. Рассмотрим руководителя, у которого слабо представлена роль администратора и сильно роль интегратора. Его особенности: демократичный стиль руководства, слабый контроль, нарушение в системах. В компании у такого руководителя дружеская обстановка, нет иерархии, кабинеты не подписаны, отсутствуют должностные инструкции…
В жизни нет понятий «хорошо» или «плохо». Все зависит от цели, от задачи, от команды, которая может «дополнять» руководителя. Например, для открытия, развития и проектной работы необходим руководитель с развитой ролью предпринимателя, а для управления производством желательно развитая функция администрирования.

Тест Адизеса знакомит Вас с самим собой, выявляет Ваш стиль руководства. Когда Вы знаете свои особенности, Вы можете их использовать: выбирать дело под себя, развивать выявленные недостающие Вам качества, брать задачи в соответствии со своими особенностями, делегируя остальные, быть более успешным.
Понимание себя снимает внутренние и внешние конфликты. Вы легче понимаете других людей, гибче реагируете в различных ситуациях. Знание о ролях позволит Вам выбирать людей в менеджерский состав под задачу. Вы начнете глубже и дальше видеть решение каких задач приведет к успеху, в каких областях действительно стоит развиваться.

Пример № 2. У фирмы «ХХХ» 2 учредителя. Один с выраженной предпринимательской ролью, очень нетерпелив, всегда выдвигает много идей, которые не всегда перед этим прорабатываются. Другой – с выраженной административной ролью, т.е. действует в рамках правил, системы, осторожно, все продумывая. Они успешно дополняют друг друга, но при этом часто возникают конфликты из-за общения «на разных языках». Что же делать? Осознать, принять разницу и разделить функционал в зависимости от потенциала каждого: одному предлагать идеи, чувствовать рынок и тенденции, находить выходы из сложных ситуаций, другому – прорабатывать выдвинутые идеи и контролировать процесс.

Тест является сильным подспорьем, когда изначально поставлена конкретная задача.
К примеру, Вы планируете взять к себе на работу директора производства, и хотите предварительно узнать его потенциал, возможные риски в результате его руководства, насколько он будет подходить именно Вам, и насколько успешно Вы и Ваш коллектив с ним сработаетесь.
В этом случае анализ ролей строится, исходя из задач, которые необходимо решить на данной должности, особенностей Ваших и Ваших сотрудников, пожеланий к данному кандидату.
В результате тест покажет, насколько кандидат будет активен, результативен, обеспечивать контроль над производством, системен и может выстроить систему, коммуникабелен и может создать условия для взаимопонимания с людьми. Можно получить ответы даже на такие вопросы как будет ли он нарушать правила, и насколько аккуратен.

Пример № 3. Иногда бывает так: хороший руководитель, но что-то не ладится. Тест показывает, где прячется «слабое звено», и указывает путь к решению вопроса. Например, низкий показатель по предпринимательской роли может говорить о том, что стоит провести анализ рынка, нужна новая идея. А низкий показатель по роли интегратора может дать понять, что необходимо научиться доносить информацию до людей. Идеи могут быть очень хорошие, но для сотрудников или партнеров оставаться либо неизвестными, либо непонятными.
Если же стоит задача определения своей профессиональной деятельности, то можно сделать анализ, в результате которого будут понятны условия необходимые для Вашего успеха, а так же те виды деятельности, которые Вам будет нелегко принять или реализовывать. Т.е. в итоге можно выяснить какая деятельность Вам больше подходит, в какой Вы наиболее ярко себя проявите и будете успешны: общение с людьми, творческая, проектная или с анализом.
Если Вы уже выбрали деятельность, то тест может подсказать программу Вашего развития — на что стоит обратить внимание, чтобы добиться большего успеха.

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
3. Администрирование. КАК это делать.
4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает .

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

• Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

• Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
• Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
• Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
• Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

• Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
• Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
• Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
• Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

• Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
• Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

• Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
• Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
• Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

• Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
• В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
• Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

• Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
• Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
• Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
• Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200-400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

• Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
• Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
• Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

• Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
• Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
• Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

• Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
• Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

• Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
• Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
• Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

• Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
• Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
• Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

• Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
• Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код Адизеса", или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации
обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:
P - producing results - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;
A - administering - администрирование, обеспечивающее производительность;
E - entrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями;
I - integrating - интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосрочным.

Эти четыре роли составляют "генетический код" компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о "болезни" компании, иногда - просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции.
Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.
Р - Что нужно сделать?
А - Как это нужно сделать?
Е - Когда и зачем это нужно сделать?
I - Кто это должен делать?

Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента.

Paei "Производитель":
знает, что нужно клиенту;
умеет создать то, что нужно клиенту;
самостоятельно производит продукт;
обладает мотивацией достижения.

Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены - это "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и стратегической линий.

pAei "Администратор":
методичен и организован;
способен видеть "подводные камни";
знает, что происходит в компании;
заботится о достоверности информации;
не производит продукт.

Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.
Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в "чистом виде" - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудников идет по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи выполнить "правильно".
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

paEi "Предприниматель":
выбирает направление развития компании;
является творческой личностью;
проявляет смелость и готовность действовать.

Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. Главное - внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

paeI "Интегратор":
способен объединять людей;
обладает творческими способностями;
проясняет недоразумения;
чувствует и понимает других людей;
не стремится стать незаменимым.

Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.
Интегратор в "чистом виде" - соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Ицхак Адизес - эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса в своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» написал, что для эффективного управления компанией необходимо, чтобы в ней было 4 типа руководителей:

• P. Производитель - нацеленный на краткосрочные результаты
• A. Администратор - нацеленный на процессы и эффективность
• E. Энтерпренер (предприниматель) - нацеленный на долгосрочные результаты и видение перспектив
• I. Интегратор - нацеленный на эффективное взаимодействие людей в компании и блгоприятную психологическую атмосферу

Обычно в каждом управленце есть все эти качества, но наиболее ярко выражается какое-то одно или два, в то время как оставшиеся бывают на удовлетворительном уровне. Поэтому для гармонизации и эффективности управления, следует усиливать команду людьми с другими сильными сторонами.
​

Более подробно:
Типы руководителей
Стили управления PAEI
Тест на тип личности по Адизесу
Funky и Sexy менеджеры

Демократу́ра политический режимы

Демократура

Схема процесса управления

Адизес. Код менеджера (PAEI)

I — Кто это должен делать?

Производитель

стратегической линий.

Администратор

Предприниматель.

возникновении новой идеи.

Модель командных ролей Ицхака Адизеса

Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна

Интегратор.

P

Стиль одинокого рейнджера

pA Бюрократический стиль

paE

Стиль поджигателя

paeI

Стиль суперпоследователя.

Похожая информация:

1. III. Компенсационный контракт менеджера по продажам

Поиск на сайте:

Адизес. Код менеджера (PAEI)

Процесс управления замкнутого контура

В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Изменения происходят постоянно. А изменения порождают проблемы. А проблемы требуют решения. А решения вызывают еще больше изменений. Можно отобразить эту последовательность с помощью следующей схемы:

Чем больше масштаб и скорость изменений, тем более многочисленными и сложными будут проблемы, которые мы получим. Когда комплекс одних проблем будет решен, ему на смену придет новый.

2. Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры (« демократура»)

Демократу́ра политический режимы , в котором совмещаются черты демократии (в основе которой лежит метод коллективного принятия решения с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии.) и диктатуры (форма осуществления государственной власти, при которой вся полнота государственной власти принадлежит одной политической позиции, принадлежащей либо одному человеку (диктатору), либо правящей группе лиц (партии, союзу, классу и т. д.).) и обеспечивается возможность ненаказуемого игнорирования или нарушения интересов большинства или значительной части граждан.

Демократура предполагает демократизацию без либерализации. Это означает, что выборы (при условии, что они вообще проводятся), многопартийность и политическая конкуренция допускаются только в той мере, в какой они не угрожают власти правящей элиты. Фактически, политическое участие большинства рассматривается как прямая демонстрация поддержки правящей элите. Примерами этих режимов могут служить Сальвадор и Гватемала, где с середины 1980-х гг. выборы проводились с нарушением политических и гражданских прав.

Схема процесса управления

Адизес.

Ваш пароль

Код менеджера (PAEI)

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной,так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код Адизеса", или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:

P — producing results производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;

A — administering — администрирование, обеспечивающее производительность;

E — entrepreneuring — предприним-ство, с помощью которого происходит управление изменениями;

I — integrating — интеграция, т.е. объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I — к долгосрочным. Эти четыре роли

составляют "генетический код" компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. Жизненный цикл

организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей.

Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции. Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.

Р — Что нужно сделать? А — Как это нужно сделать? Е — Когда и зачем это нужно сделать?

I — Кто это должен делать?

Производитель . Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в

жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель,факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены — это "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не

развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной

роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и

стратегической линий.

Администратор . Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.

Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в "чистом виде" — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники

загружены работой всоответствии с правилами. Обучение сотрудников видит по плану. Собрания

проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи выполнить "правильно".

Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики,

финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель. Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий,

оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в "чистом виде" — авантюрист. Нет четкого расписания, но многоидей. Собрания проводятся при

возникновении новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна

постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор. Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии,

планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.Интегратор в "чистом виде"-соглашатель. Приходит

и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.Для

исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,

теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять 1-2 из рассмотренных

функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления.

5 Вопрос. Адизес – Стили управления

1. Paei – Producer, Производитель (P000 — одинокий рейнжер)

2. pAei – Administrator, Администратор (0A00 — бюрократ)

3. paEi – Entrepreneur, Предприниматель (00E0 поджигатель)

4. paeI – Integrator, Интегратор (000I — суперпоследователь)

5. 0000 – 0-менеджер, мертвый пень (книжный менеджер)

P aei — деловит и практичен, должен быть знающим и целеустремленным, производит выдающиеся результаты работы.

Стиль одинокого рейнджера . Он слишком сосредоточен на достижении результата. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений.

pA ei — скрупулезен и педантичен, организация оптимального порядка в процессах. Бюрократический стиль . Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем.

paE i — творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, генерация инновационных идей, новых тенденций.

Стиль поджигателя . Источник новых идей. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца.

paeI — уклончив и обходителен, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов.

Похожая информация:

III.

Компенсационный контракт менеджера по продажам

1. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 1 страница
2. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 2 страница
3. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 3 страница
4. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 4 страница
5. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 5 страница
6. Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 6 страница
7. Взаимоотношения менеджера отдела реализации
8. Деятельность менеджера - это решение проблем, и только в решении он
9. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА
10. Образовательная технология направленная на развитие творческих способностей менеджера.

Поиск на сайте:

Эффективный менеджер – кто он?

Согласно концепции Ицхака Адизеса PAEI, для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Что это за функции? Р (производство результатов), А (администрирование), Е (предпринимательство) и I (интеграция).

Менеджера с кодом Pаеі Ицхак Адизес называет Производителем. Носитель этого управленческого стиля на непревзойденном уровне выполняет Р-функцию и неплохо справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Именно он делает компанию результативной в краткосрочной перспективе.

Какими личностными и деловыми качествами обладает Производитель?

Он – созидатель, который великолепно знает технологию в своей сфере, которая необходима для достижения результата. Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями.

Невероятно компетентный, знающий, деятельный, усердный, целеустремленный и разбитной. Он трудится днями напролет, не покладая рук. Его главная миссия – осуществить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным в том, что тот не остановится на полпути и непременно доведет дело до конца.

Те менеджеры, которые просто хорошо знают специфику своего дела, никогда не станут успешными. Производитель же полон драйва.

Tags: PAEI, менеджерские стили Адизеса, методология Адизеса, стили управления, тест PAEI

2007 г.

Источник: www.agilerussia.ru
Независимое некоммерческое сообщество, объединяющее ИТ-профессионалов, занимающихся или интересующихся гибкими методологиями разработки ПО

Введение

Scrum — одна из самых популярных методологий гибкой разработки. Одна из причин ее популярности — простота. Scrum по-настоящему прост, его можно описать в одной короткой статье, что я и постараюсь сделать в этом обзоре.

Основа Scrum

Рис. 1. Основа Scrum

Роли

В методологии Scrum всего три роли.

• Scrum Master
• Product Owner

Скрам Мастер (Scrum Master)

Скрам Мастер (Scrum Master) — самая важная роль в методологии. Скрам Мастер отвечает за успех Scrum в проекте. По сути, Скрам Мастер является интерфейсом между менеджментом и командой. Как правило, эту роль в проекте играет менеджер проекта или тимлид. Важно подчеркнуть, что Скрам Мастер не раздает задачи членам команды. В Agile команда является самоорганизующейся и самоуправлямой.

Основные обязанности Скрам Мастера таковы:

• Создает атмосферу доверия,
• Участвует в митингах в качестве фасилитатора
• Устраняет препятствия
• Делает проблемы и открытые вопросы видимыми
• Отвечает за соблюдение практик и процесса в команде

Скрам Мастер ведет Daily Scrum Meeting и отслеживает прогресс команды при помощи Sprint Backlog, отмечая статус всех задач в спринте.

ScrumMaster может также помогать Product Owner создавать Backlog для команды

Product Owner

Product Owner — это человек, отвечающий за разработку продукта. Как правило, это product manager для продуктовой разработки, менеджер проекта для внутренней разработки и представитель заказчика для заказной разработки. Product Owner — это единая точка принятия окончательных решений для команды в проекте, именно поэтому это всегда один человек, а не группа или комитет.

Обязанности Product Owner таковы:

• Отвечает за формирование product vision
• Управляет ROI
• Управляет ожиданиями заказчиков и всех заинтересованных лиц
• Координирует и приоритизирует Product backlog
• Предоставляет понятные и тестируемые требования команде
• Взаимодействует с командой и заказчиком
• Отвечает за приемку кода в конце каждой итерации

Product Owner ставит задачи команде, но он не вправе ставить задачи конкретному члену проектной команды в течении спринта.

Команда (Team)

В методологии Scrum команда является самоорганизующейся и самоуправляемой.

Команда берет на себя обязательства по выполнению объема работ на спринт перед Product Owner. Работа команды оценивается как работа единой группы. В Scrum вклад отдельных членов проектной команды не оценивается, так как это разваливает самоорганизацию команды.

Обязанности команды таковы:

• Отвечает за оценку элементов баклога
• Принимает решение по дизайну и имплементации
• Разрабатывает софт и предоставляет его заказчику
• Отслеживает собственный прогресс (вместе со Скрам Мастером).
• Отвечает за результат перед Product Owner

Размер команды ограничивается размером группы людей, способных эффективно взаимодействовать лицом к лицу. Типичные размер команды — 7 плюс минус 2.

Команда в Scrum кроссфункциональна. В нее входят люди с различными навыками — разработчики, аналитики, тестировщики. Нет заранее определенных и поделенных ролей в команде, ограничивающих область действий членов команды. Команда состоит из инженеров, которые вносят свой вклад в общий успех проекта в соответствии со своими способностями и проектной необходимостью. Команда самоорганизуется для выполнения конкретных задач в проекте, что позволяет ей гибко реагировать на любые возможные задачи.

Для облегчения коммуникаций команда должна находиться в одном месте (colocated). Предпочтительно размещать команду не в кубиках, а в одной общей комнате для того, чтобы уменьшить препятствия для свободного общения. Команде необходимо предоставить все необходимое для комфортной работы, обеспечить досками и флипчартами, предоставить все необходимые инструменты и среду для работы.

Артефакты

Product Backlog

Product Backlog — это приоритезированный список имеющихся на данный момент бизнес-требований и технических требований к системе.

Product Backlog включает в себя use cases, defects, enhancements, technologies, stories, features, issues, и т.д.. Product backlog также включает задачи, важные для команды, например "провести тренинг", "добить всем памяти"

Рис. 2. Пример Product Backlog

Product Backlog постоянно пересматривается и дополняется — в него включаются новые требования, удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты. За Product Backlog отвечает Product Owner. Он также работает совместно с командой для того, чтобы получить приближенную оценку на выполнение элементов Product Backlog для того, чтобы более точно расставлять приоритеты в соответствии с необходимым временем на выполнение.

Sprint Backlog

Sprint Backlog содержит функциональность, выбранную Product Owner из Product Backlog. Все функции разбиты по задачам, каждая из которых оценивается командой. Каждый день команда оценивает объем работы, который нужно проделать для завершения задач.

Рис. 3. Пример Spint Backlog

Сумма оценок оставшейся работы может быть построена как график зависимости от времени. Такой график называется Sprint Burndown chart. Он демонстрирует прогресс команды по ходу спринта.

Рис. 4. Пример Sprint Burndown chart

Спринт (Sprint)

В Scrum итерация называется Sprint. Ее длительность составляет 1 месяц (30 дней).

Результатом Sprint является готовый продукт (build), который можно передавать (deliver) заказчику (по крайней мере, система должна быть готова к показу заказчику).

Короткие спринты обеспечивают быстрый feedback проектной команде от заказчика. Заказчик получает возможность гибко управлять scope системы, оценивая результат спринта и предлагая улучшения к созданной функциональности. Такие улучшения попадают в Product Backlog, приоритезируются наравне с прочими требованиями и могут быть запланированы на следующий (или на один из следующих) спринтов.

Каждый спринт представляет собой маленький "водопад". В течение спринта делаются все работы по сбору требований, дизайну, кодированию и тестированию продукта.

Scope спринта должен быть фиксированным. Это позволяет команде давать обязательства на тот объем работ, который должен быть сделан в спринте. Это означает, что Sprint Backlog не может быть изменен никем, кроме команды.

Жизненный цикл спринта

Планирование спринта

В начале каждого спринта проводится планирование спринта.

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

В планировании спринта участвуют заказчики, пользователи, менеджмент, Product Owner, Скрам Мастер и команда.

Планирование спринта состоит из двух последовательных митингов.

Планирование спринта, митинг первый

Участники : команда, Product Owner, Scrum Master, пользователи, менеджемент

Цель : Определить цель спринта (Sprint Goal) и Sprint Backlog -функциональность, которая будет разработана в течение следующего спринта для достижения цели спринта.

Артефакт : Sprint Backlog

Планирование спринта, митинг второй

Участники : Скрам Мастер, команда

Цель : определить, как именно будет разрабатываться определенная функциональность для того, чтобы достичь цели спринта. Для каждого элемента Sprint Backlog определяется список задач и оценивается их продолжительность.

Артефакт : в Sprint Backlog появляются задачи

Если в ходе спринта выясняется, что команда не может успеть сделать запланированное на спринт, то Скрам Мастер, Product Owner и команда встречаются и выясняют, как можно сократить scope работ и при этом достичь цели спринта.

Остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)

Остановка спринта производится в исключительных ситуациях. Спринт может быть остановлен до того, как закончатся отведенные 30 дней. Спринт может остановить команда, если понимает, что не может достичь цели спринта в отведенное время. Спринт может остановить Product Owner, если необходимость в достижении цели спринта исчезла.

После остановки спринта проводится митинг с командой, где обсуждаются причины остановки спринта. После этого начинается новый спринт: производится его планирование и стартуются работы.

Daily Scrum Meeting

Скрам митинг проводит Скрам Мастер. Он по кругу задает вопросы каждому члену команды

• Что сделано вчера?
• Что будет сделано сегодня?
• С какими проблемами столкнулся?

Скрам Мастер собирает все открытые для обсуждения вопросы в виде Action Items, например в формате что/кто/когда, например

• Обсудить проблему с отрисовкой контрола
• Петя и Вася
• Сразу после скрама

Демо и ревью спринта

Команда демонстрирует инкремент продукта, созданный за последний спринт. Product Owner, менеджмент, заказчики, пользователи, в свою очередь, его оценивают. Команда рассказывает о поставленных задачах, о том как они были решены, какие препятствия были у них на пути, какие были приняты решения, какие проблемы остались нерешенными. На основании ревью принимающая сторона может сделать выводы о том, как должна дальше развиваться система. Участники миитинга делают выводы о том, как шел процесс в команде и предлагает решения по его улучшению.

Скрам Мастер отвечает за организацию и проведение этого митинга.

Команда помогает ему составить адженду и распланировать кто и в какой последовательности что представляет.

Подготовка к митингу не должна занимать у команды много времени (правило — не более двух часов). В частности, именно поэтому запрещается использовать презентации в Power Point. Подготовка к митингу не должна занимать у команды более 2-х часов.

Согласно концепции PAEI каждый менеджер имеет свой управленческий стиль, который определяется доминированием тех или иных «витаминов». Так, код Интегратора - (раеІ) . Это означает, что носитель данного стиля неплохо выполняет (Р), (А) и (Е)-функции. У него хорошо получается разрабатывать концептуальные планы и идеи (Е). Он способен отслеживать детали (А) как на этапе планирования, так и на этапе реализации. Он всегда доводит начатое до логического завершения.

I-тип легко налаживает связи и межличностные отношения, формирует команду и развивает потенциал коллег и подчиненных. Все это позволяет сплотить организацию, успешно воплощать идеи и достигать результатов.

Чем Интегратор отличается от других PAEІ-типов? I-люди – личности чувствительные. Они склонны к сопереживанию и имеют дедуктивное мышление. Другими словами, они хорошо понимают, в чем заключается разница между тем, что человек сказал и хотел сказать. Но самое главное отличие – они помнят не только о своих интересах и всегда способны поставить себя на место другого. В частности, по этой причине хорошими менеджерами становятся именно этот тип руководителей.

Горячий сторонник – кто он?

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и устремиться следом за ней. Он - политик средней руки, который действует в зависимости от того, откуда подует ветер.

Ицхак Адизес

Что происходит, если менеджер ориентирован исключительно на І, а остальные функции (Р, А, Е) он не выполняет (не стремится завершить начатое, не отличается креативностью и весьма неорганизован)? Перед вами – Горячий сторонник (—І). Его беспокоит лишь один вопрос: чтобы все пришли к согласию. И неважно, что решение будет в корне неправильным. Неважно, что наперед понятно, что его нельзя реализовать. Для Горячего сторонника главное достичь консенсуса и избежать разногласий.

Результаты такой интеграции, как правило, предсказуемы. Видимость согласия всегда приводит к одному: рано или поздно образуется хаос, ситуация дестабилизируется, а любое намеченное преобразование терпит фиаско.

1. Перестаньте волноваться о том, что скажут люди

Не всегда стремление к консенсусу оправдано. Иногда обстоятельства складываются так, что необходимо действовать, не дожидаясь согласия каждого. Конечно, интересоваться мнением людей необходимо, но, прежде всего, следует думать самостоятельно и руководствоваться здравым смыслом.

1. Чтобы стать лидером, необходимо перестать плыть по течению

Как предпочитает решать проблемы І-менеджер? Он склоняется к тому, чтобы «переждать непогоду» – притормозить, а там «время покажет». Он надеется на то, что люди сами примут верное решение. Такой подход может оказаться губительным. Хорошо, когда все хорошо, но если компания испытывает трудности, и конкуренты дышат в спину, то необходимо перестать быть ведомым, а вести людей за собой.

Представьте, что ваша организация - это моторное судно. Чтобы изменить направление, нужно изменить режим работы двигателей. Иными словами, вы должны управлять энергетической системой, а не подчиняться ей.

Ицхак Адизес

Конечно, І-тип чувствует себя не совсем комфортно, когда ему приходится брать инициативу в свои руки, тем не менее важно в определенный момент занять конкретную позицию, выработать свою точку зрения и перестать уклоняться от выработки решения.

1. Разногласия – это не всегда плохо

Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы оттачиваем собственные аргументы.

Ицхак Адизес

Когда возникает спор, Интегратору кажется, что разрушается гармония, и ситуация выходит из-под контроля. Но так ли это на самом деле? Причиной трений и разногласий являются различия в стилях. Все люди разные, и их интересы не всегда совпадают. Но это не означает, что нельзя научиться успешно работать сообща и иметь при этом разные взгляды.

Каким бы жарким не был спор, его нельзя «гасить». Следует признать, что конфликт – это естественное и нормальное явление, бояться которого не стоит. Его нужно воспринимать, как возможность научиться чему-то новому, развиваться и оценить проблему со всех сторон. А прекращать дискуссию – это то же самое, что прятать мусор под ковер.

1. Прекратите добиваться мнимого согласия

Делать видимость консенсуса можно, но гарантирует ли это качественное решение? Ведь на первом месте стоит не сама проблема, а чувства людей. «Если главное - прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, дело кончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда», - говорит гуру. Чтобы этого не произошло, важно делать акцент не на том, кто говорит, а на содержании сказанного. Потому что главное – не разрешение конфликтов, а принятие эффективных решений, внедрив которые компания может достичь исключительных результатов.

1. Высказывайте свою точку зрения

Скрытность – не самое лучшее качество руководителя. Если утаивать свою точку зрения и не высказывать свои намерения, люди не будут знать, что у вас на уме. Они могут воспринять это, как отсутствие стоящих идей. Как результат, сложится устойчивое мнение, что вы не способны повлиять на происходящее. В итоге можно потерять как влияние, так и власть. Если лидер становится пассивным, от теряет право называться таковым.

1. Собрания – это не панацея

Менеджеры, которым присущ стиль Интегратора, отличаются от других тем, что они жить не могут без собраний. И этому есть свое объяснение: они будут внутренне спокойны только тогда, когда удостоверяться в том, что каждый сотрудник хорошо понимает и поддерживает принятое решение.

В чем кроется ошибка? Во-первых, в любом собрании должны участвовать только те, кто имеет нужные знания, опыт и компетенции для решения того или иного вопроса. Во-вторых, нужны те люди, которые будут это решение воплощать в жизнь. А часами обсуждать уже принятые решения со всеми и каждым – неэффективно и непродуктивно.

1. Перестаньте сомневаться

І часто сомневается. Он тратит массу времени на то, чтобы выслушивать других и делиться своими сомнениями.

Методология Адизеса в подборе персонала: PAEI-код

Это «расшатывает» обстановку и сеет распри в коллективе.

Высказывать сомнения можно, но до того, как решение будет принято. Кроме того, необходимо помнить, что идеальных решений, как и людей не бывает. Поэтому какие-либо колебания нужно оставить при себе. Задача руководителя – «воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением».

1. Необходимо отвечать не только за принятие, но и за внедрение решения

Нередко случается, что блестящие решения, которые все поддержали, так и остаются на бумаге. Почему? Одна из причин – люди могли только сделать вид, что согласны, поэтому они и не собирались эти решения реализовывать. Таким образом, задача менеджера – наблюдать за процессом внедрения до тех пор, пока не будет желаемого результата.

1. Нанимая людей, стоит учитывать не только личностные, но и деловые качества

І-менеджер склонен окружать себя теми, кто не создает конфликтов. Таких людей Ицхак Адизес называет «клакерами». Они рукоплещут и кричат «браво» даже тогда, когда категорически не согласны с боссом.

Как и все руководители, Интегратор также нанимает и тех, чей стиль максимально похож на их собственный. В то же время важно не забывать, что для того, чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI)-функции. Для этого нужно укомплектовать компанию взаимодополняющей командой – командой из носителей взаимодополняющих управленческих стилей. Так, Интегратору нужны подчиненные, которые уравновешивают его, а не являются его точной копией.

1. Изменения необходимы, но они не всегда определяются желаниями людей

Имейте в виду, что компания - это субъект с собственными интересами, и эти интересы не только имеют первостепенную важность, но и совпадают с интересами сотрудников компании в долгосрочной перспективе.

Ицхак Адизес

Каждый человек в организации имеет личные интересы, которые однозначно отличаются от интересов компании. В то же время редко кто из сотрудников интересуется тем, что нужно делать, чтобы компания росла и процветала. Поэтому одна из первостепенных задач руководителя - поддерживать баланс между интересами будущего и людей.