Теории х и y макгрегора. Теории управления «Х» и «У» Д. Макгрегора. Теория «Z». Т. Оучи

Теория Х – это взгляд, основанный на том, что большинству людей нельзя доверять. Вам надо так построить систему управления, чтобы постоянно следить за людьми и быть уверенным, что они выполняют свою работу.

Теория Y – это такой взгляд на людей, в котором больше доверия. Эта теория гласит: я верю, что люди по настоящему хотят хорошо выполнить работу.

Теория Х состоит из ряда пунктов. Первый гласит, что управление ответственно за организацию элементов производственного процесса. Это значит, что деньги, оборудование и материалы, другие ресурсы необходимо использовать так, чтобы они отвечали интересам организации. Управление ответственно за организацию предприятия в экономических целях. Предполагается, что правильное управление добьется для организации подъема уровня прибыли, получения сверхприбыли.

Второй пункт касается людей. В нем говорится о процессе руководства усилиями людей, их мотивацией, о процессе контроля над их действиями, моделирования их поведения. Предполагается, что руководители изменяют поведение людей так, чтобы оно шло на пользу организации, чтобы работа, которая требуется организации, была бы выполнена.

Пункт третий гласит, что без вмешательства управления, люди останутся пассивными, будут сопротивляться выполнению того, что нужно организации. Людей надо убеждать, награждать, наказывать, управлять их деятельностью. Задача управления – руководить работниками.

Пункт четвертый гласит, что средний человек нетрудолюбив. Средний человек по природе ленив и работает по возможности поменьше. Мы притворяемся напряженно работающими, хотя на самом деле это не так. Мы тратим много энергии, притворяясь напряженно работающими. Мы делаем вид, будто тратим много усилий, хотя можем легко выполнить работу.

Главный тезис пятого пункта состоит в том, что средний субъект не честолюбив, он предпочитает, чтобы другие брали на себя ответственность.

Пункт шестой гласит, что средний субъект наследственно сосредоточен на себе, безразличен к нуждам организации. Мы называем такого человека эгоцентристом. Он озабочен только самим собой.

Пункт седьмой – средний субъект по своей природе сопротивляется изменениям. Мы не любим изменений, потому что воспринимаем существующую систему как хорошую.

Пункт восьмой – средний субъект весьма легковерен и не очень умен, его легко одурачить. Поэтому им можно легко манипулировать.

Если вы придерживаетесь таких убеждений, то единственный способ управлять людьми – авторитарный. То есть я объясняю, что им надо делать, я говорю им, чего я хочу. Я должен следить за ними, чтобы убедиться, что они это сделают. Это авторитарное руководство. Оно означает, что они выполняют работу моим способом. Я – руководитель и я вам не очень доверяю. Мне приходится следить за вами.

Теория Х – убеждение многих людей, которые считают себя личностями лучшими, чем средний субъект. Масса людей ниже меня, думают они. Масса людей хуже образована, чем я. Масса людей не хочет, чтобы организация процветала, потому что им дела до нее нет. Они заботятся только о себе. А раз средний субъект таков, мне приходится следить за ним. Я должен организовать управление так, чтобы он не смог сделать и шагу без того, чтобы я не узнал, что случилось. Я должен организовать бухгалтерскую систему и систему образования цен так, чтобы знать, на что вы тратите деньги, и сколько мне это стоит.

Первый пункт этой теории утверждает, что управление ответственно за организацию работы элементов производственного процесса. То есть это то же, что и в теории Х. Предполагается, что управление собирает ресурсы и организует работу предприятия так, чтобы организация получила продукцию, увеличила прибыль или же сохранила ее на прежнем уровне. Но пункт второй уже говорит о том, что люди по природе не пассивны и не сопротивляются требованиям организации, а становятся такими в результате опыта, приобретенного в разных организациях. Мы не хотим вредить организации. Мы хотим, чтобы она процветала, но ранее полученный нами опыт учит, что мы должны делать только то, что нам говорят.

Пункт третий гласит, что у людей есть мотивация и потенция к развитию, способность принимать на себя ответственность, направлять свое поведение к выполнению целей организации. Не управление вкладывает эти качества в людей. Оно создает лишь условия для развития этих качеств. Управление ответственно за то, чтобы можно было распознать и развить эти черты.

Самые существенные задачи сформулированы в пункте четвертом : надо создать такие организационные условия и найти такие методы выполнения работы, чтобы люди могли достичь собственных целей, направляя свои усилия на объекты организации. Ответственность управления состоит в том, чтобы делать то, что помогает людям выполнять свою работу, а не следить за ними. Это не деспотическое управление. Оно позволяет выполнять работу собственными методами. Разрешает людям самим принимать собственные решения.

Так же обстоит дело и с работниками. Есть люди, которым вы можете доверять, потому что знаете, что они выполнят работу самым лучшим образом. Другим вы не можете доверять, потому что они не раз доказывали, что они не будут работать. И опять возникает вопрос: так какова природа человека? В одном человеке больше одного, в другом – другого, тогда у вас нет выбора, вы должны постоянно следить за ними: ведь на них смотрят как на низшие существа. Люди сопротивляются тому, что вы не доверяете им. Если вы относитесь к людям с вниманием и заботой, с большой долей доверия, то обнаружите, что большинству из этих людей можно доверять и они будут плодотворно работать для вас . Но тут возникает проблема. Мы не знаем, каким людям можно доверять, а каким нельзя.

Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утвер­ждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно. Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказанием как единственные спосо­бы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям. Чело­век, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные само­управление и самоконтроль. В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства. Большинство (а отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высо­кий уровень воображения, изобретательности и мастерства. В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего инди­вида используется далеко не полностью.

МакГрегор считал, что управление по теории Y более эффективно и задача менеджера состоит в том, чтобы создать работникам такие условия, при которых они, выполняя цели организации, одновременно достигали бы своих личных целей. Основная идея теории Y заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность получать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами теории X, многие организации внедряют идеи теории Y.

Пример использования теории Y.Характеристика зрелого человека, воспитание ответственного работника. Пример 1. Дугласа МакГрегора попросили быть президентом колледжа в штате Огайо. Он поехал туда и сказал, что теперь у него есть одаренные студенты и одаренные преподаватели. Лучшие из студентов и лучшие из преподавателей. И он, как президент этого колледжа не намерен учить их как надо управлять учебным заведением, а намерен позволить студентам самим управлять школой. Студенты сами будут выбирать курсы, которые они хотят прослушать. Студенты же решили, что, так как они очень одаренные, то знают, чего они хотят от жизни.

Они рассуждали так. Мы зрелые люди. Нам не нужно никаких обязательных курсов. Мы сами выберем то, что хотим. Мы будем изучать только те курсы, какие найдем важными для себя. Вы, преподаватели колледжа, не должны говорить нам, что надо сначала прослушать тот или иной курс. Преподаватели в свою очередь утверждали, что они хотят, чтобы эти ребята вышли из колледжа образованными. А чтобы быть образованными, им не вредно прослушать некоторые курсы, если даже они им и не нравятся.

В колледже начались разногласия. Преподаватели и студенты жаловались друг на друга. Мак Грегор использовал теорию Y для управления колледжем, а колледж стал плохо работать. Наконец, совет попечителей попросил Дугласа Мак Грегора уйти в отставку.

Вывод: хороший руководитель не может переложить на рабочих, на управляющих среднего и низшего звена ответственность за принятие решений . Я – руководитель организации. Если я доверяю вам, надеюсь на вас, если убежден, что вы умеете и будете хорошо работать, если я думаю, что вы – обыкновенный эгоцентрист, я все равно остаюсь руководителем. Все равно я должен брать ответственность за каждое трудное решение.

Большинство молодых людей любит свободу. Они любят добиваться всего своим умом. У большинства пожилых людей их мир остался в прошлом. Они любят все делать так, как привыкли раньше. Они не любят рисковать, не любят, когда много нового. Они любят делать то, что делали много раз, и что получалось у них хорошо. Молодым людям это не нравится. Они любят испытывать все новое, им нравится самим принимать решения. Они даже не против того, что их решения могут быть ошибочными. Старшее поколение против совершения ошибок. Оно боится попасть в затруднительное положение. Молодежь считает, что надо попробовать. Если не сработает, попробуем что-нибудь еще. Молодежь любит пикантные, романтические ситуации. Старшее поколение любит то, к чему оно привыкло, чтобы привычное повторялось снова и снова.

Пример 2. Рабочие не задумываются, что будет с организацией через три года. Но хороший руководитель должен сказать: я должен отложить часть средств компании. Я должен вложить деньги в будущее, в исследования, новое оборудование, новое здание. Я должен потратить часть средств сегодня, чтобы компания процветала и через три-четыре года, была сильной через пять, семь лет. Рабочим понять это трудно. Они видят, что компания получает деньги, и считают, что они заслужили большую их часть. Они действительно их заслужили, но управляющий обязан гарантировать им рабочие места и через пять, и через семь лет. И управляющий обязан принимать трудные решения.

Наше общество движется к менее авторитарному, менее социалистическому, более капиталистическому типу общества. Старым людям трудно воспринять это. Нельзя руководить каждым человеческим существом идентично. Одним надо руководить так, а другим совсем иначе. Если вы хотите руководить молодыми людьми, надо сказать им, что вам от них требуется. Но если вы хотите руководить пожилыми людьми, надо не только сказать им, что вам нужно, но и показать, как вам нужно, чтобы это было сделано. Некоторые возразят, что таким путем мы теряем накопленный опыт. Такое возражение слышишь от пожилых людей, которые возглавляют организацию. Разве им не следует рассказать молодым управляющим, как эту работу надо сделать? Но не надо настаивать, что эта работа должна быть сделана только таким путем.

Вы должны задать себе простой вопрос. В нашем обществе люди очень эгоцентричны? Наше общество состоит из зрелых людей? Или они, в основном, люди незрелые? Может, они старые, но не взрослые? Я бы рискнул поспорить, что большинство людей в мире похожи на состарившихся детей и они не очень зрелые. Это утверждение справедливо для Америки, Европы, Азии. Что мы имеем в виду под незрелостью? А то, что мы довольно пассивны. Мы скорее люди, зависящие от других, чем независимые личности. Мы всегда видим собственные нужды, но никогда не видим нужды в окружающем нас мире. Это и есть незрелость.

Если вы хотите, чтобы ваши работники стояли твердо на ногах, чтобы сами принимали решения, во-первых, доверяйте им и, во-вторых, держите зрелых работников. Откуда же возьмутся зрелые люди, если вы берете их на работу, а они еще совсем незрелые? Единственный путь заставить их стать зрелыми – это позволить им выполнять работу, не указывая как ее делать. Разрешая им стоять на собственных ногах, вы подталкиваете их к умению стоять на собственных ногах.

Действительно ли люди – ответственные создания, или они – безответственные создания? Питер Друкер ответил: «Вы неправильно ставите вопрос». Неважно, ответственные люди или безответственные. Вы дайте людям ответственность, тогда они примут ее. Заставьте их принимать решения, стоять на собственных ногах, не оглядываясь назад. Дайте им задание и скажите, что оно должно быть выполнено, тогда люди будут взрослеть очень быстро. Вы не научите человека ходить, если будете держать его за руки и не дадите ходить самостоятельно. Вы должны позволить ему ходить. Вы должны позволить ему пару раз упасть. Вы должны позволить ему налетать на мебель и тогда он научится ходить. Также обстоит дело и в организации бизнеса. Если вы хотите, иметь хороших работников, надо заставить их ходить самостоятельно, не держась за вашу руку. Вы должны заставить их пару раз упасть, чтобы дать им возможность научиться. Но вы не бросаете их в глубокую реку, говоря, учись плавать. Вы подводите их к безопасному бассейну и учите плавать там.

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основными в этой теории являются такие положения:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;
• для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;
• большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;
• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
• необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Таким образом, теория «X» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения - как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «X», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

Теория «У»

Теория «Y», также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории «X». Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории «Y» относятся следующие:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
• физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;
• нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;
• внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;
• ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;
• воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому;
• многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель теории «Y» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик - 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.

Современная расширенная интерпретация теории «Y» Д. Мак-Грегора

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант теории «Y». Она включает следующие положения:

1. Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.
2. Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.
3. Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места; желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен.
4. Почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его наказывают за инициативу.
5. Каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
6. Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются.
7. Работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома.
8. Каждый работник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу.
9. Внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля.
10. Большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально.
11. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей.

Эти важнейшие положения, подтвержденные практикой, необходимо учитывать в работе по управлению мотивацией персонала.

Теория Z

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
• человек - основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Родился в 1906 г. В 1934 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете г. Работал преподавателем в Гарвардском университете В 1937 перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ) г. был ректором Antioch College В 1954 г. вернулся в МТИ Скончался в 1964 году.

Теория X: человек ленив и стремиться избегать работы строгое руководство и контроль являются главными методами управления; работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили в поведении работников доминирует стремление к безопасности. для достижения целей надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении

Люди ленивы Они не любят работу Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Люди ленивы Они работают как можно меньше Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Противостоят изменениям В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория Y 1 нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; 3 лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие 2 при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность 4 при наличие хороших условий сотрудники формируют в себе такие качества, как самодисциплину и самоконтроль; 5 трудовой потенциал работников выше, чем принято считать В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично

Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они мотивированы Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Если не хотят работать, то значит для них не были созданы соответствующие условия Необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества

Выводы: Теория X: В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Теория Y: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Сотрудников необходимо использовать, учитывая конкретное состояние сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Теория Z Теория Z

Теория потребностей А. Маслоу физиологические потребности (еда, питье, сон, половые потребности, одежда, жилье); потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической безопасности личности, стабильности, защищенности, потребности в порядке, законах и границах. В преломлении к предприятию это означает охрану труда, страховку, ясную систему норм и правил, защиту от произвола, отсутствие страха потери достигнутых льгот и преимуществ и т.д.)

Теория потребностей А.Маслоу потребность в любви (поскольку нередко путают потребность в любви и потребность в сексе, этот уровень лучше определить как социальные потребности). В это понятие включается чувство принадлежности к чему или кому-нибудь, чувство, что тебя принимают другие, чувство взаимности, привязанности и поддержки, потребности в идентификации личности с целями группы, целями предприятия;

Теория потребностей А. Маслоу потребность в уважении или потребность в дифференциации личности (потребности в признании, уважении, самоуважении, внимании других людей, продвижении по службе, потребности во власти, статусе, титуле, вере в собственные способности) потребности в самореализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, успех в достижении целей, решении поставленных задач, получении и понимании информации, выполнении творческих задач, самостоятельность в принятии и реализации решений, оказании влияния на внешнюю среду путем реализации своих идей и т.д.).

Мотивационный профиль Ф. Герцберга Каждым из нас движут 2 фактора: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. В компании необходимо создавать: гигиенические факторы (предупреждение неудовлетворенности) мотиваторы (дают удовлетворенность, мотивацию достижений) Способы выявления опросы, тесты наблюдение, деловое общение.

Теория ожиданий В. Врума Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ), где (З – Р) –это затраты труда – результаты усилия дадут желаемые результаты; должен быть высокий, но реалистичный уровень требований. (Р- В) – это результаты - вознаграждение ожидание того, что за определенный результат получат определенное вознаграждение; должен быть установлено твердое соотношение между результатом и вознаграждением только за эффективную работу. УВ – это удовлетворенность вознаграждением вознаграждение должно быть ценным и соответствовать потребностям

Теория справедливости и равенства (А. Адамсон) Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

Ситуация для анализа Вы – сотрудник А (Алексей). Ваш коллега, сотрудник Б (Борис) работает с вами в одном отделе, выполняет сходные задачи. Ваш руководитель Р (Роман) отметил работу Алексея в текущем квартале. Вы знаете, что подготовлен приказ о премировании Алексея. Вы убеждены, что выполняете не меньший объем работы, чем Алексей и работаете не хуже него. В то же время ваша работа ничем не отмечена. Какова ваша реакция? Ваши действия?

Ты скажи мне, че те надо, может дам, че ты хошь! Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматривают как вечный двигатель для обеспечения высокой производительности. Решая проблемы мотивации работников менеджер должен всегда помнить, что производительность труда сотрудника складывается из трех составляющих: - способность производительно работать, - возможность производительно работать, - готовность производительно работать. О третьей составляющей имеет смысл говорить только после обеспечения первых двух составляющих!

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y». Основные положения теории «X»:

• жесткое руководство и контроль являются основными методами управления ;
• человек стремится избегать работы;
• для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;
• в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания .

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

• при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;
• при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;
• лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
• нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;
• трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.

1. Большинство сотрудников получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность за свой труд, выражая свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.
2. Любые организационные действия должны быть осмысленными.
3. Любой сотрудник стремится выразить себя в труде, лучше познать себя в деле, показать другим свои возможности.
4. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.
5. Каждый человек стремится к успеху, для достижения которого работник прилагает усилия.
6. Сотрудник хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.
7. Каждый сотрудник должен ощущать свою значимость.
8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
9. Сотрудники оценивают свою значимость перед руководством по своевременности и полноте получаемой информации.
10. Хороший сотрудник рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
11. Сотрудники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе принимаются без их ведома.
12. Любой сотрудник хочет знать критерии оценки своего труда.
13. Контроль со стороны неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.
14. Большинство людей хотят получать новые знания.
15. Если сотрудник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Теории управления «Х» и «У» Д. Макгрегора

Д. Макгрегор, наблюдая за взаимоотношениями руководства и персонала, пришел к выводу, что управляющий строит свое поведение относительно подчиненных в соответствии со своими личными представлениями о работниках и их способностях.

Одна из крайних позиций, отражающая традиционный взгляд на управление и контроль, названа теорией X, а другая – теорией Y.

В соответствии с теорией X руководитель наиболее часто выражает свое отношение к подчиненным следующим образом:

1) каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно;

2) в силу того что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими или угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для достижения поставленных организацией целей;

3) честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности и предпочитают быть ведомыми;

4) больше всего люди желают личного спокойствия и нуждаются в защите.

Теория У описывает противоположную идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде. Она включает в себя следующие положения:

1) затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе, и в нормальных условиях человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей;

2) угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены;

3) приверженность целям является функцией вознаграждения, т. е. вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи;

4) изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

В соответствии со взглядами Макгрегора теория X – это управление и контроль посредством прямого применения власти. В этом случае человек выступает как объект властного воздействия. Напротив, теория /основана на принципе интеграции или создания таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия.

Теория «Z». Т. Оучи

Главная отличительная черта этой теории – обоснование коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. Мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в кооперации), производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются:

1. пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации;

2. медленное продвижение по службе;

3. универсальный характер квалификации,

4. широкие коммуникации;

5. коллективный, основывающийся на согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность;