Шпоры на экзамен. Большая энциклопедия нефти и газа

9.7 Анализ эволюции рынка: модель Хофера – Шендела. Одной из классических моделей стратегического анализа и планирования является модель Hofer/Schendel. Модель создана в 1987 году. Авторы модели Чарльз Хофер и Ден Шендел считали, что другие классические матрицы не подходят для анализа новых видов деятельности на новых рынках, т.е. для анализа бизнеса, который только начинает свое развитие.

Положение бизнеса характеризуется в модели стадией эволюции рынка и относительной конкурентной позицией вида бизнеса. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются.

В модели используется следующий набор переменных. Переменные относительной конкурентной позиции вида бизнеса в рамках отрасли (ось Х): 1.Относительная доля рынка. 2.Рост доли рынка. 3.Охват системой распределения продукции. 4.Эффективность системы распределения продукции. 5.Разнообразие ассортимента изделий. 6.Производственные мощности и их расположение. 7.Эффективность производства. 8.Кривая опыта. 9.Сырье. 10.Количество продукта. 11.Научные исследования и разработки. 12.Конкурентоспособность цен. 13.Эффективность рекламных мероприятий. 14.Вертикальная интеграция. 15.Имидж (репутация).

Переменные стадий жизненного цикла отрасли (ось У): 1.Темпы роста рынка. 2.Темпы технологических изменений продукта. 3.Сегментация рынка. 4.Основная функциональная проблема отрасли. 5.Вертикальная интеграция.

Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель состоит в увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря самому продукту. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности сбыта. Стратегии роста. Цель состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Концентрация на своем рынке и стратегия сокращения активов. Целью является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. Может быть, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Стратегии раскрутки. Цель – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Стратегии ликвидации и отказа. Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального корпоративного бизнес – портфеля. 1.Набор роста. 2.Набор прибыли. 3.Сбалансированный набор (роста и прибыли). Набор роста – преимущественно виды бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется среднее количество стабильных «победителей» и очень много формирующихся «победителей». Набор прибыли – преимущественно виды бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В этом наборе много крупных стабильных «победителей» и немного формирующихся «победителей». Сбалансированный набор– равномерное распределение стабильных «победителей» и формирующихся «победителей».

Страница
2

К корпоративным стратегиям относятся:

Стратегия роста.

Стратегия роста предполагает значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предшествующего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях, с быстро меняющимися технологиями. Эту стратегию используют фирмы, которые стремятся к диверсификации. Рост может быть:

внутренним, за счет расширения ассортимента или создания новых товаров, которые пользуются возрастающим спросом (интенсивный рост);

внешним – в форме вертикальной, горизонтальной интеграции или диверсификации.

Стратегия ограниченного роста (стратегии стабилизации).

Стратегию стабилизации используют большинство предприятий. Для этой стратегии характерно установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, если организация в основном удовлетворена своим положением. Это более легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь достижения целей.

Стратегия сокращения (стратегия последнего средства).

При данной стратегии уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках данной стратегической альтернативы может быть три варианта:

ликвидация путем полной распродажи материальных запасов и активов и ликвидации задолженности;

отсечение лишнего предполагает отказ компании от невыгодных подразделений или от некоторых видов деятельности;

переориентация (стратегия разворота) предполагает сокращение одних видов деятельности с целью увеличения прибыльности других.

Условия применения стратегий сокращения:

если показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться;

если компания не смогла достичь целей, которые стоят перед нею;

если компания является одним из слабых конкурентов в области;

если фирме необходима некоторая внутренняя реорганизация.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегических альтернатив. Ее придерживаются крупные фирмы, которые активно действуют в нескольких областях.

Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые преуспевающие сегодня компании завтра могут стать наиболее уязвимыми. Например, многие считают позиции Микрософт в компьютерном мире незыблемыми, однако ее основатель и президент Билл Гейтс утверждает, что его постоянно преследует чувство страха, что его организация расслабится и позволит шустрым конкурентам обойти себя. Чтобы воздержаться на волне успеха, менеджерам необходимо постоянно совершенствовать стратегию ведения бизнеса.

Бизнес-стратегии – это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают достижение и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

К бизнес-стратегиям предприятия относятся:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия. Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.

2. Конкурентная стратегия – комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное поведение предприятия. Базируется на общих конкурентных стратегиях, которые охарактеризовал Портер.

На выбор конкурентной стратегии влияют следующие факторы (конкурентные силы):

угроза со стороны новичков рынка;

рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);

рыночная власть поставщиков. Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;

угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одного типа могут быть заменены альтернативной продукцией. Например, возрастающая популярность заменителей сахара отрицательно отразилась на уровень спроса на сахар.

интенсивность конкуренции в отрасли.

3. Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных производственных предприятий.

4. Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке возможной выгоды от увеличения экспорта. Данную стратегию используют крупные фирмы, которые выпускают сложное оборудование, а также мелкие и средние фирмы, которые выпускают новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппаратуру, бытовые электротовары).

Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и перераспределения капитала.

Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий – внутрифирменная направленность. К функциональным стратегиям относятся:

Таблица 1 - Виды инновационных стратегий

Тип стратегии		Возможные результаты
Традиционная	Повышение качества существующих товаров на существующей технологической базе	Постепенное отставание в технико-технологическом, а потом в экономическом отношении
Опортунисти-ческая	Ориентация на товар – лидер на рынке, который не требует высоких затрат на НИОКР	Возможный выигрыш за счет монопольного доминирования на рынке.
Имитационная	Закупка лицензий с минимальными затратами на собственные НИОКР	Возможный успех за счет постоянной поддержки достигнутого уровня
Оборонительная	Не отставать от других, не претендуя на доминирование	Эффективная для небольших фирм
Наступательная	Быть первым на рынке за счет высокого уровня инновационного потенциала	Преимущества от лидирующей позиции, но и риски связаны с этим

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В первом случае

Во втором случае

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием . Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска . Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает , как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели . Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

51. Стратегия организации: краткая характеристика, значение.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.

Рыночная стратегия, а точнее ее разработка, имеет важное значение для деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия, направленные на достижение целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.

Рыночная стратегия позволяет:

1. Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив .

Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?

2. Принять долгосрочный взгляд на вещи .

Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.

3. Обосновать распределение ресурсов .

Небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.

4. Создать систему стратегического менеджмента .

Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений.

5. Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.

При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.

6. Помочь компании справиться с изменениями .

Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.

Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, чтобы избежать банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.

Виды стратегий.

1) Базовые стратегии развития :

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства -установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

2) Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).

Виды конкурентной стратегии:

Лидерство по издержкам - Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия дифференциации - Стремление индивидуализировать свою продукцию (по какому-то из качеств продукта - упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).

3) Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия .

Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Похожая информация.

Стратегия ограниченного роста Стратегия ограниченного роста - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используются в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.

Словарь терминов антикризисного управления . 2000 .

Смотреть что такое "Стратегия ограниченного роста" в других словарях:

СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА В МЕНЕДЖМЕНТЕ - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном… … Большой экономический словарь

Золото. До принятия второй поправки к уставу МВФ в апреле 1978 золото играло в международной валютной системе ключевую роль. Вторая поправка содержала ряд положений, направленных на постепенное уменьшение значения золота в международной валютной… … Энциклопедия Кольера

Фирма - (Firm) Определение фирмы, признаки и классификация фирм Определение фирмы, признаки и классификация фирм, концепции фирмы Содержание Содержание Фирма Юридические формы Понятие фирмы и предпринимательства. Основные признаки и классификации фирм… … Энциклопедия инвестора

Барак Обама - (Barack Obama) Барак Обама это 44 й президент Соединенных Штатов Америки, первый темнокожий президент на этом посту Биография президента США Барака Обамы, в том числе его политическая карьера, деятельность в сенате штата Иллинойс и затем в Сенате … Энциклопедия инвестора

Девелопер - (Developer) Девелопер это предприниматель, занимающийся созданием новых объектов недвижимости или разрабатывающий стратегии развития Понятие девелопера, виды девелоперов и их деятельность, этапы деятельности крупных девелоперов при разработке… … Энциклопедия инвестора

Экономика страны - (National economy) Экономика страны это общественные отношения по обеспечению богатства страны и благосостояния ее граждан Роль национальной экономики в жизни государства, сущность, функции, отрасли и показатели экономики страны, структура стран… … Энциклопедия инвестора

Маркетинг - (Marketing) Определение маркетинга, эры в истории маркетинга Информация об определении маркетинга, эры в истории маркетинга Содержание Содержание 1. Определения 1. Цель и обязаности маркетолога 2. Четыре эры в истории Эра производства Эра Эра… … Энциклопедия инвестора

Банк - (Bank) Банк это финансово кредитное учреждение, производящее операции с деньгами, ценными бумагами и драгоценными металлами Структура, деятельность и денежно кредитной политика банковской системы, сущность, функции и виды банков, активные и… … Энциклопедия инвестора

Диверсификация - (Diversification) Диверсификация это инвестиционный подход направленный на снижение финансовых рынков Понятие, основные методы и цели диверсификации производства, бизнеса и финансовых рисков на валютных, фондовых и сырьевых рынках Содержание… … Энциклопедия инвестора

Антикризисное управление - (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… … Энциклопедия инвестора

Стратегии развития

Стратегия роста

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

Стратегию роста можно рассмотреть с 3-х позиций:

стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами этой группы являются следующие:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

стратегии интегрированного роста - расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к такому пути, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Существует 2 основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Организация может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение или приобретать компании уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, которые связанны с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросами поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данной стратегии:

а) рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

б) текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

в) новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

г) антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

д) могут быть сокращены потери от налогов;

е) может быть облегчен выход на мировые рынки;

ж) могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

а) стратегия центрированной диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

б) стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

в) стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.е. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии ограниченного роста

Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип: "лучшее - враг хорошего".

Стратегии сокращений

При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

отсечение лишнего - отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

сокращение и переориентация - сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

Комбинированная стратегия

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабильно, четвертые - сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.