Что принятие такого решения связано. Уровни принятия решений. Не делайте ничего из сказанного выше

Любому человеку постоянно приходится принимать решения по поводу того, что купить, что поесть, какую работу выбрать, куда поехать, и всегда это выбор среди множества альтернатив.

Управленческое решение отличается сознательностью и особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей. Принятие управленческого решения – это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Типы управленческих решений:

По характеру решения задач - стратегические и оперативные

По степени определенности среды - в условиях определенности, в условиях риска и в условиях риска

По степени структуризации задач - хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические) и слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)

По функциональным областям - финансовые, кадровые, производственные и т.д.

По количеству участников - индивидуальные (единоличные), коллегиальные и коллективные

По способу принятия - на основе суждений, интуитивные и рациональные.

Стратегические решения принимаются в связи с решением сложных проблем предприятия, с крупными переменами в организации, разработкой новой стратегии организации (например, реструктуризация предприятия, переговоры с профсоюзом, производство нового вида продукции, переориентация бизнеса). Оперативные решения связаны с текущей деятельностью, реализацией краткосрочных планов.

Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе математических расчетов (например, выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, они сопряжены с неизвестными факторами, поэтому требуют творческого, инновационного подхода для их решения, здесь возможно множество вариантов выбора.

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску: 1.в условиях определенности; 2. в условиях риска; 3. в условиях неопределенности.

В условиях определенности руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов, например, при расчете затрат на производство изделия известны предполагаемые объемы постоянных и переменных затрат, в результате чего путем осуществления расчетов на основе имеющихся методик принимается управленческое решение. В условиях определенности существует ограниченное количество альтернативных вариантов.

К решениям в условиях риска относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого известна. Вероятность определяется как степень возможного от 0 до 1, а сумма вероятностей альтернатив должна равняться 1.

Наиболее желательный способ определения вероятности – это объективность и достоверность информации, ее можно определить математическим методом путем статистического анализа или на основе имеющегося опыта. Когда менеджер не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, то необходимо определить предполагаемую вероятность.

Неопределенность характеризуется невозможностью получения достоверной информации. Факторы настолько новы и сложны, что потенциальные результаты определить невозможно. Такого рода неопределенность характерна для современной быстро меняющейся внешней среды организаций, когда постоянно изменяющееся состояние экономической, политической, технологической среды не позволяет делать достоверные прогнозы на будущее. При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Многие управленцы высшего звена принимают успешные решения на основе интуиции, но для этого надо обладать особым чутьем и талантом.

Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом подобное решение принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче. Каждая новая управленческая ситуация преподносит новые варианты сочетания внутренних и внешних переменных, поэтому взвешенный рациональный подход к принятию решений является необходимым условием профессиональной компетенции руководителя. Принятие рационального решения – это объективный аналитический процесс, состоящий из последовательности следующих этапов. Процесс подготовки и принятия решения включает в себя:

1. Выявление и диагностика проблемы (структурирование проблемы, постановка цели)
2. Формулирование критериев и ограничений принятия решений
3. Выявление и анализ альтернатив, выбор лучшего варианта
4. Реализация решения и контроль выполнения
5. Оценка последствий принятого решения

1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственная диаграмма Исикавы или «рыбий скелет».

2. Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации. В качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство.

Критерии принятия решений – стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимизация объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п.

3.Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны.

4. Реализация решения и контроль решения. После принятия решения его нужно реализовать, а для этого нужно довести решение до конкретного исполнителя, убедить его в правильности и целесообразности решения и получить обратную связь – данные о реализации и достигнутых результатах принятых решений, если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать.

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Это, прежде всего, методы моделирования и количественного анализа. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив реализации альтернативных вариантов, исключающих интуитивный способ принятия решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование – это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях. Цель моделирования – получение новой, не зафиксированной в исходных данных информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой науки управления и широко использовались в практике бизнеса.

Виды моделей:

· физическая модель - реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета);

· аналоговая модель – такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта местности, график, схема);

· символьная или математическая модель. Здесь свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции. Для такой модели характерен более высокий уровень абстракции, например, формула количественной теории денег: MV=PQ позволяет манипулировать этой моделью и находить значение различных компонентов формулы: M=PQ/V; V= PQ/M.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером модели является схема организации, которая изображает систему соподчиненности и разделение труда в организации. При необходимости реорганизации фирмы, например, в процессе реализации новой стратегии организации, менеджер сначала построит новую модель рганизационной структуры, отвечающую решению новых задач фирмы, строгой субординации при передаче ответственности. При этом ни один элемент организации не должен быть упущен, только после проектирования и построения модели будет принято решение об осуществлении реорганизации. При принятии решения об инвестировании средств первоначально менеджер просчитает риски и будущую прибыльность от альтернативных вложений, лишь затем будет выбрано самое оптимальное решение, которое принесет наибольшую отдачу. В помощь менеджерам существует огромное множество методов моделирования и принятия решений.

Модели менеджмента

1. Теория игр

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.

2. Модель теории очередей

Модель теории очередей иначе называется моделью оптимального обслуживания, используется для определения максимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если клиентам слишком долго приходится ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания ниже оптимального уровня при потере клиентов. Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случае малого или чрезмерно большого их количества.

3.Модель управления запасами

Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами бывают трех видов: затраты на размещение заказов, на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно избыточные запасы связывают оборотные средства, увеличивают затраты на их хранение и страхование. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.

4. Модель линейного программирования

Применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В практике бизнеса модели линейного программирования применяются при решении следующих задач:

· Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов.

· Планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах.

· Маршрутизация производства изделия. Определение оптимального маршрута изготовления изделия по всем обрабатывающим центрам с учетом издержек и производительности.

· Управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода отходов при производстве, например, отходов ткани в рулоне при кройке.

· Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище.

· Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне.

· Планирование распределения продукции. Составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, магазинами розничной торговли.

· Определение оптимального местоположения нового завода. С учетом оценки затрат на транспортировку снабжения и сбыта.

· Календарное планирование транспорта. Минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам.

· Распределение рабочих по станкам и рабочим местам.

Источник - Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – с.114

на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого, состояния или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность, задачи принятия решений
Проблемы могут возникать в следующих случаях:
функционирование системы в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей;
функционирование системы в будущем не обеспечит достижение поставленных целей;
необходимо изменение целей деятельности.
Проблема всегда связана с определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений.
Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо - индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, - групповое ЛПР. Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формирован решений привлекаются эксперты - специалисты по решаемой проблеме. Понятие эксперта в теории принятия решений трактуется широком смысле и включает сотрудников аппарата управления подготавливающих решение, ученых и практиков, специалистов.
Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит в последовательности этапов и процедур и направлен на устранение проблемной ситуации.
В процессе принятия решений формируются альтернативные (взаимоисключающие) варианты решений и оценивается их предпочтительность. Предпочтение - это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе (знании, опыте, проведении расчетов и экспериментов) и субъективном понимании ценности, эффективности решений.
Для осуществления выбора наилучшего решения индивидуальное ЛПР определяет критерий выбора. Групповые ЛПР производят выбор на основе принципа согласования.
Конечным результатом задачи принятия решений является решение, которое представляет собой предписание к действию. С содержательной точки зрения решением может быть способ действия, план работы, вариант проекта и т. п. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека и имеет свои характерные признаки. К ним относятся:
наличие выбора из множества возможных решений;
выбор ориентирован на сознательное достижение целей;
выбор основан на сформировавшейся установке к действию.
Первый признак определяет необходимость существования альтернативных решений. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения, поскольку отпадает необходимость в мыслительно-волевом акте. Важной особенностью решения является целенаправленность и сознательность выбора. Бесцельный выбор, импульсивное действие не рассматриваются как решение. Последний признак подчеркивает необходимость осуществления волевого акта при выборе решения. Решение должно приводить к действию, поэтому человек, принимающий решение, формирует его через борьбу мотивов и выработку установки - состояния готовности к действию.
Решение называется допустимым, если оно удовлетворяет ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Решение называется оптимальным (наилучшим), если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования при групповом ЛПР.
Обобщенной характеристикой решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Еще по теме Задача принятия решений направлена:

1. Идентифицируйте задачи и принятие решений розничными продавцами.
2. Решение о покупке в процессе принятия решения о покупке в сфере потребительских товаров

- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Маркетинг - Медицинское право - Международное право -

Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни тысячи решений. К решениям относятся и малозначащий выбор одежды, так и выбор места учебы, работы, спутника жизни. Способность принимать решения - ϶ᴛᴏ умение, развиваемое с опытом.

Решение - ϶ᴛᴏ выбор альтернативы.

Одни решения мы принимаем без систематического обдумывания, другие – принимаем после долгих раздумий. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определœенным решениям. При этом в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всœего на его собственной жизни. Менеджер выбирает не только для себя, но и для организации, и других работников. В случае если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителœей могут определяющим образом изменять местное окружение. К примеру, решение о закрытии птицефабрики в Приладожском в Ленинградской области, привело к опустошениям рабочих посœелков, возведенных для семей рабочих этого предприятия. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, к примеру, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Принятие решений - ϶ᴛᴏ способность осуществить процесс анализа важнейшей информации, преодолеть в какой-то степени неопределœенность и сделать рациональный выбор.

Выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью – это организационное решение .

Функции решения

2) Организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов системы.

3) Мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий, в какой-либо степени единый вектор, что позволяет сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целœей.

Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам. Известно, к примеру, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределœение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Большинство решений принимается людьми, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Это решения, которым придается малое значение, и они не требуют больших раздумий при выборе. Но существуют проблемы выбора, решая которые руководитель испытывает немалые трудности. Это так называемые проблемы сложного выбора.

Исходя их этого, организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные .

Запрограммированные – это в высокой мере структурированные решения. Это результат реализации определœенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. К примеру, руководитель медицинского персонала в больнице при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определœенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. В случае если по правилам больницы предусмотрена 1 медсестра на 5 пациентов, то решение принимается автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 медсестер.
Размещено на реф.рф
Или, в случае если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность либо в депозитные сертификаты, либо в облигации, либо в обычные акции исходя из того, что именно в данное время обеспечивает максимальную прибыль, то его выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений, потому как, определив каким должно быть решение, мы снижаем вероятность ошибки, экономим время, поскольку не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Причем, желательно сообщить о методологии принятия запрограммированного решения тем, кто ею пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопрос ʼʼПочему?ʼʼ в связи с процедурой принятия решения зачастую порождает напряжение и обижает людей. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решения.

Запрограммированные решения хороши для рутинных задач, структурированных проблем.

Незапрограммированные решения – это решения,которые требуются в определœенной мере новых ситуациях, неструктурированных, сопряженных с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно предвидеть необходимые конкретные шаги решений, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных решений можно отнести решение следующего типа: как улучшить продукцию, как совершенствовать структуру подразделœения, как усилить мотивацию подчинœенных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти всœе решения оказываются где-то между этими крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что исключают личную инициативу лица, принимающего их. И, с другой стороны, даже в ситуации самого сложного выбора методология запрограммированного решения должна быть весьма полезна.

Принятие решений - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Принятие решений" 2017, 2018.

Принятие решений

Теория принятия решений - область исследования, вовлекающая понятия и методы математики , статистики , экономики , менеджмента и психологии ; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.

Различают нормативную теорию , которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию , описывающую практику принятия решений.

Прогнозирование и планирование

Теория принятия решений утверждает, что прогнозирование и планирование - суть одно и то же - для их алгоритмизации применяются существенно одни и те же алгоритмы распознавания образов. Можно показать, что все применяемые методики прогнозирования можно формализовать в понятиях многомерного регрессионного анализа (по крайней мере, в той части, где регрессия аппроксимирует методы распознавания образов).

Проблема эргодичности

Для того чтобы делать «строгие» статистически достоверные прогнозы на будущее, нужно получить выборку из будущих данных. Так как это невозможно, то многие специалисты предполагают, что выборки из прошлых и текущих, например, рыночных индикаторов равнозначны выборке из будущего. Иными словами, если встать на такую точку зрения, то получится, что прогнозируемые показатели - лишь статистические тени прошлых и текущих рыночных сигналов. Такой подход сводит работу аналитика к выяснению, каким образом участники рынка получают и обрабатывают рыночные сигналы. Без устойчивости рядов нельзя делать обоснованные выводы. Но это вовсе не значит, что ряд должен быть устойчив во всем. Например, он может иметь устойчивые дисперсии и совершенно нестационарные средние - в этом случае мы будем делать выводы только о дисперсии, в обратном случае только о среднем. Устойчивости могут носить и более экзотический характер. Поиск устойчивостей в рядах и есть одна из задач статистики.

Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а следовательно, эргодическим , и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть посчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема.

Принятие решений в условиях неопределённости

Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределенность подразделяется на стохастическую (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов), поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников), природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами) и априорную (нет информации и о возможных результатах). Задача обоснования решений в условиях неопределенности всех типов, кроме априорной, сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР. Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления

Выбор при неопределённости

Эта область представляет ядро теории принятия решений.

Термин, теперь известный как «ожидаемая ценность» (математическое ожидание) был известен с XVII века . Блез Паскаль использовал это в его известном пари, (см. ниже), который содержится в его работе «Pensées», изданной в . Идея ожидаемой ценности заключается в том, что перед лицом множества действий, когда каждое из них может дать несколько возможных результатов с различными вероятностями, рациональная процедура должна идентифицировать все возможные результаты, определить их ценности (положительные или отрицательные) и вероятности, затем перемножить соответствующие ценности и вероятности и сложить, чтобы дать в итоге «ожидаемую ценность». Действие, которое будет выбрано, должно давать наибольшую ожидаемую ценность.

Пари Паскаля - выбор при неопределённости

Ошибки первого и второго рода

Разделение ошибочных решений на ошибки первого и второго рода вызвано тем, что последствия от разного рода ошибочных решений принципиально различаются в части того, что упущенный выигрыш оказывает меньшее влияние на ситуацию, чем реализованный проигрыш . Например, для биржевого брокера последствия того, что акции не были куплены, когда их следовало покупать, отличаются от последствий ситуации, когда акции были куплены, но покупать их не следовало. Первая ситуация может означать упущенную выгоду , вторая - прямые потери вплоть до разорения брокера. Аналогично для политика отказ от захвата власти в революционной ситуации отличается по последствиям от проигранной попытки захватить власть. Для генерала начать военную операцию, которая будет проиграна, гораздо хуже, чем упустить ситуацию, когда можно было провести успешную операцию. Вместе с тем, классификация ошибок первого и второго рода допустима только в ситуациях, когда ведется точный учет и анализ рисков. Так, С.Гафуров отмечал для ситуации биржевых брокеров: «Многие полагают, что стратегическая задача аналитических служб (в отличие от прочих подразделений инвестиционных компаний) - не увеличение прибыли, а минимизация возможных потерь. И это принципиальное отличие. С точки зрения теории игр оптимальные решения аналитиков должны отличаться от оптимальных трейдерских действий. Предполагается, что оптимальные стратегии, реализованные в рекомендациях аналитиков, исходят из принципа минимизации максимальных проигрышей (минимакса), в то время как для трейдеров минимакс - неприемлемая стратегия (минимизация максимального проигрыша на рынке - не играть), и в общем виде оптимизация решений трейдеров формализуется только с точки зрения байесовского подхода. Отсюда и необходимость специальных функциональных подразделений, обеспечивающих баланс стратегий, - управляющих фондами. Компании ожидают от фондовых аналитиков непредвзятых прогнозов и обоснованных рекомендаций. Одни свойства таких прогнозов очевидны: точность, достоверность. Другие, такие как воспроизводимость, методологическая корректность или робастность (независимость результатов прогноза от системы координат), часто остаются вне поля зрения как специалистов, делающих прогнозы, так и тех, кто эти прогнозы оценивает» (Cosi Fan Tutti Фондовые аналитики."Рынок Ценных Бумаг" № 24/1997 г. http://www.gafourov.narod.ru/Cosfantutti.htm).

Альтернативы теории вероятностей

Очень спорная проблема - можно ли заменить использование вероятности в теории решения другими альтернативами. Сторонники нечёткой логики , теории возможностей , теории очевидностей Демпстера-Шафера и др. поддерживает точку зрения, что вероятность - только одна из многих альтернатив и указывают на многие примеры, где нестандартные альтернативы использовались с явным успехом. Защитники теории вероятностей указывают на

• работу Ричарда Трелкелда Кокса по оправданию аксиом теории вероятностей;

• парадоксы Бруно де Финетти как иллюстрацию теоретических трудностей, которые могут возникнуть благодаря отказу от аксиом теории вероятностей;

• теоремы совершенных классов, которые показывают, что все допустимые решающие правила эквивалентны байесовскому решающему правилу с некоторым априорным распределением (возможно неподходящим) и некоторой функции полезности. Таким образом, для любого решающего правила, порожденного невероятностными методами, либо есть эквивалентное байесовское правило, либо есть байесовское правило, которое никогда не хуже, но (по крайней мере) иногда и лучше.

Действительнозначность вероятностной меры под сомнение была поставлена только однажды - Дж. М. Кейнсом в его трактате «Вероятность» (1910 год). Но сам автор в 30-х годах назвал эту работу «самой худшей и наивной» из его работ. И в 30-х годах стал активным приверженцем аксиоматики Колмогорова - Р. фон Мизеса и никогда не ставил ее под сомнение. Конечность вероятности и счетная аддитивность - это сильные ограничения, но попытка убрать их, не разрушив здания всей теории, оказались тщетными. Это в 1974 году признал один из самых ярких критиков аксиоматики Колмогорова - Бруно де Финетти.

Более того, он показал фактически обратное - отказ от счетной аддитивности делает невозможными операции интегрирования и дифференцирования и, следовательно, не дает возможности использовать аппарат математического анализа в теории вероятностей. Поэтому задача отказа от счетной аддитивности - это не задача реформирования теории вероятностей, это задача отказа от использования методов математического анализа при исследовании реального мира.

Попытки же отказаться от конечности вероятностей привели к построению теории вероятностей с несколькими вероятностными пространствами на каждом, из которых выполнялись аксиомы Колмогорова, но суммарно вероятность уже не должна была быть конечной. Но пока неизвестно каких-либо содержательных результатов, которые могли бы быть получены в рамках этой аксиоматики, но не в рамках аксиоматики Колмогорова. Поэтому это обобщение аксиом Колмогорова пока носит чисто схоластический характер.

Парадокс выбора

Наблюдаемый во многих случаях парадокс, когда больший выбор может привести к более бедному решению или, вообще, к отказу принять решение. Иногда это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством» . Много исследователей, включая Шину С. Ииенгара и Марка Р. Леппера (Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper), опубликовало исследования этого явления. (Goode, 2001)

Примечания

См. также

Литература

• Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. - М.: Экзамен, 2006. - 573 с. ISBN 5-472-01393-3
• Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. Учебное пособие. - М.: МарТ, 2005. - 496 с ISBN 5-241-00629-X
• Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения - М.: Издательство «Дело», 2004 г. - 392 с.
• Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений.- М.: Патент, 1996. - 271 с.
• Хемди А. Таха Глава 14. Теория игр и принятия решений // Введение в исследование операций = Operations Research: An Introduction. - 7-е изд. - М.: «Вильямс» , 2007. - С. 549-594. - ISBN 0-13-032374-8
• Г. Тейл. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: «Прогресс» 1970.
• К. Д. Льюис. Методы прогнозирования экономических показателей. М.: «Финансы и статистика» 1986.
• Г. С. Кильдишев, А. А. Френкель. Анализ временных рядов и прогнозирование. М.: «Статистика» 1973.
• Дж.-О. Ким, Ч. У. Мьюллер, У. Р. Клекка и др. Факторный, дискриминантный и кластерный анализ. М.: «Финансы и статистика» 1989.
• Б. Дюран, П. Оделл. Кластерный анализ. М.: «Статистика» 1977.
• Sven Ove Hansson, «Decision Theory: A Brief Introduction», http://www.infra.kth.se/~soh/decisiontheory.pdf (an excellent non-technical and fairly comprehensive primer )
• Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for Management Judgment, 3rd edition. Chichester: Wiley, 2004 ISBN 0-470-86108-8 (covers both normative and descriptive theory)
• Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis , 2nd edition. Belmont CA: Duxbury Press, 1996. (covers normative decision theory)
• D.W. North. «A tutorial introduction to decision theory». IEEE Trans. Systems Science and Cybernetics , 4(3), 1968. Reprinted in Shafer & Pearl. (also about normative decision theory)
• Glenn Shafer and Judea Pearl, editors. Readings in uncertain reasoning . Morgan Kaufmann, San Mateo, CA, 1990.
• Howard Raiffa Decision Analysis: Introductory Readings on Choices Under Uncertainty . McGraw Hill. 1997. ISBN 0-07-052579-X
• Morris De Groot Optimal Statistical Decisions . Wiley Classics Library. 2004. (Originally published 1970.) ISBN 0-471-68029-X.
• Khemani , Karan, Ignorance is Bliss: A study on how and why humans depend on recognition heuristics in social relationships, the equity markets and the brand market-place, thereby making successful decisions, 2005.
• J.Q. Smith Decision Analysis: A Bayesian Approach . Chapman and Hall. 1988. ISBN 0-412-27520-1
• Akerlof, George A. and Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior
• Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded Rationality
• James O. Berger Statistical Decision Theory and Bayesian Analysis . Second Edition. 1980. Springer Series in Statistics. ISBN 0-387-96098-8.
• Goode, Erica. (2001) In Weird Math of Choices, 6 Choices Can Beat 600 . The New York Times . Retrieved May 16, 2005.
• Anderson, Barry F. The Three Secrets of Wise Decision Making . Single Reef Press. 2002. ISBN 0-9722177-0-3.

Ссылки

• Принятие решений руководителем (когнитивные компетенции)
• Сологуб Г.Б., МАИ. Конспекты лекций и семинаров по теории принятия решений.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Принятие решений — это процесс, который имеет место во всех управленческих действиях: планирование, организация, мотивация и контроль. Решение - является основой, источником этих процессов в управлении. Через принятие решений определяются цели и задачи, способы их достижения и измерения. В современном бизнесе и в современной литературе все больше внимания уделяется способам и методам принятия решения.

Необходимость принятия решения возникает в ситуации альтернативы, когда стоит задача выбора наиболее оптимального варианта как минимум из двух и более возможных вариантов.

В самом процессе принятие принятия решений можно выделить такие этапы, как информационная подготовка принятия решения и непосредственно принятие решения. Процесс перехода от аналитических процессов к действию, оформление решения и контроль реализации решения также являются процессом принятия решения. Например, своевременный переход от аналитики к конкретным действиям является одним из необходимых навыков успешного менеджера.

Рассмотрим этап информационной подготовки принятия решения. Здесь можно выделить такие этапы шаги, как:

1. определение и формулировка проблемы,

2. формулировка желаемого решения,

3. анализ условий и ограничений,

4. формулировка задач,

5. контроль реализации.

1. Определение и формулировка проблемы . Процесс принятия решения начинается, когда приходит осознание неудовлетворенности текущей ситуацией и невозможности ее изменить с помощью ресурсов, которые имеются в распоряжении на данный момент. Как правило, этот процесс сопровождается негативными эмоциями. Поэтому первым действием становится формулировка проблемы. Обычно проблема выражается в негативной формулировке и носит абстрактный характер -- это описание того, что не устраивает, или препятствий к реализации планов.

2. Формулировка желаемого решения . Следующим шагом является описание итогового состояния дел, если представить что нет никаких серьезных ограничений для реализации и все складывается самым удачным образом. Такая визуализация, необходима для того, чтобы определить признаки по которым в будущем можно будет понять что вы достигли желаемой цели.

3. Анализ условий и ограничений. Этот шаг представляет собой сужение поля информации, через выделение норм в соответствии с которыми должно быть принято решение. Это может быть, следование инструкциям, обязательное обсуждение с советом директоров, временные или финансовые ограничения. Таким образом можно понять и оценить каковы могут быть потери и приобретения при реализации того или иного решения.

4. Формулировка задач . Когда понятны нормы и правила, которые определяют принятие решения, следует переформулировать представления о результате в задачу с конкретными и измеримыми показателями.

5. Контроль реализации . Это сквозной этап, он имеет место на всех уровнях принятия решения и заключается в соотнесении текущего образа и образа цели. Однако, особенно важен контроль реализации в момент осуществления целеполагания так как представляет собой выделение критериев для оценки в будущем достижения цели и времени контроля.