Новейшие методы по отбору персонала. Интернет ресурсы по подбору персонала. О чем идет речь

Правильно подобранный персонал - залог высокой производительности труда всего коллектива. В случае неотточенной до мелочей технологии подбора персонала, вы рискуете основать на работе и снижение дисциплины среди остального состава. Чтобы создать успешный, советуем изучить основные и нетрадиционные методики подбора персонала, которые облегчат жизнь руководства предприятия, а также сэкономят время и нервы менеджера по подбору кадров.

Золотые правила отбора кандидатов

Первое впечатление от претендента, конечно, играет большую роль, но основные правила поиска кандидатов на вакантную должность содержат в себе четкие методики подбора персонала, которые в первую очередь полезно учитывать самому менеджеру по кадрам.

1. Определите количество вакантных мест, которое будет отвечать стратегическим требованиям успешного развития вашего бизнеса.
2. Для каждой вакансии обозначьте конкретную должность и степень возлагаемой ответственности нанимаемого работника, обязанности, задачи, и подготовьте инструкции по их выполнению.
3. Решите, каким образом вы будете осуществлять поиск кандидатов, используйте несколько способов, в том числе и нестандартных.
4. Выберите, какие методы подбора и вы собираетесь использовать и сообщите о них претендентам: предварительное интервью с кандидатом по телефону, заполнение анкеты, наличие резюме.
5. Освойте навык вторичного отбора. После рассмотренных анкет и резюме проведите личное собеседование и тестирование соискателя.
6. Далее следует принятие решения о найме нового сотрудника и подписании договора с ним.
7. Последним пунктом является разработка программы по адаптации вновь поступившего работника и успешная ее реализация.

Как видите, основные методики подбора персонала подразумевают под собой тщательную подготовку к собеседованию не только соискателя, но и самого работодателя, зато тщательно спланированный поиск претендентов значительно сокращает риск принять на работу не того специалиста.

Секретные методики подбора персонала

• Логик. Человек, способный мыслить логически, подвергает все объективной оценке и относится к мыслительному типу. Его задача - все упорядочить, устранить хаос.
• Этик. Также способен объективно оценивать происходящее, но относится к типу "чувствующий". Старается создать комфортную обстановку внутри коллектива.
• Сенсорик. Конкретно мыслящий типаж, "ощущающий", способный производить конкретные вещи.
• Интуит. Обладающий интуитивным, человек, который генерирует идеи.

Научившись легко распознавать эти 4 типа личности, менеджер по подбору персонала способен создать коллектив, каждый член которого находится на своем месте, соответствующем его типу мышления.

Любая современная организация рано или поздно испытывает потребность в поиске новых сотрудников. На данный момент специалисты предлагают массу различных вариантов подбора персонала и выбор того или иного подхода зависит от многих факторов, начиная от общего количества сотрудников и заканчивая профессионализмом менеджера, который несет ответственность за подбор кадров. Какие же современные методы подбора персонала используются и как их подобрать?

Внутриорганизационные методы подбора персонала

Все эти методы можно условно поделить на две категории: внутренние и внешние. Первый вариант подразумевает под собой способ поиска и подбора работников при использовании внутреннего резерва кадров. В тот момент, когда в организации появляется новая вакансия (например, при расширении предприятия или при введении новой должности), руководящий состав направляет свое внимание на тех людей, которые уже числятся в штате сотрудников.

Традиционный способ подбора сотрудников довольно эффективен и отличается от остальных тем, что не требует какого-либо финансирования. Также положительной особенностью этого выбора является факт того, что сотруднику не придется тратить свое время на привыкание к новому обществу, так как он продолжит свою трудовую деятельность в привычном окружении. Однако внутренний метод подбора персонала имеет свой минус – ограниченность выбора и отсутствие возможности привлечения в компанию свежих сил.

Внутренняя система подбора персонала может состоять из личной помощи работников организации. Такое решение редко используется в коммерческих предприятиях, но оно не менее популярно в современном мире. Заключается этот способ в том, что сотрудник может рекомендовать руководству назначить на вакантное место своего знакомого или родственника. Те, кто решил послушать мнение подчиненного, таким образом могут удачно заполнить свободные должности рядовых специалистов (в основном это касается неквалифицированных рабочих, например, уборщицы, подсобники). В этом случае фирма не затрачивает денежные средства на поиск кадров и обеспечивает необходимый уровень совместимости нового персонала с компанией при помощи их тесной взаимосвязи с уже работающими людьми.

Несмотря на то, что слушать советы подопечных и принимать к себе на работу их близких является хорошим решением, любой руководитель должен знать о том, что тут много минусов.

• Во-первых, содействовать развитию «кумовства» внутри компании – плохо.
• Во-вторых, этот вариант не дает возможности найти ценного и незаменимого сотрудника, так как поиск и подбор рабочего персонала «по знакомству» основывается на личной корысти советчика, а не на профессионализме нанимаемых кадров.

Внешний поиск и подбор персонала

Тем, кто не хочет использовать методику внутреннего подбора штата сотрудников, специалисты рекомендуют обратить свое внимание на рекрутинговые агентства. Первая положительная черта этого способа заключается в том, что фирмы, деятельность которых направлена на подбор персонала, взваливают на себя всю работу, связанную с этим процессом. Наниматель же просто диктует личные условия и просматривает предлагаемые рекрутинговым агентством кандидатуры.

Успешность такого поиска персонала зависит только от того, насколько правильно наниматель смог составить образ необходимого сотрудника. Однако немалую роль в этом играет то, насколько точно понял сформулированные требования заказчика менеджер рекрутингового агентства. Зачастую руководителям каких-либо организация советуется обращаться в фирмы, которые специализируются в поиске работников определенного уровня, например, директора, низший персонал, менеджмент и так далее. Но прежде чем принять такое решение, следует знать, что услуги этого агентства платные и стоят немалую сумму.

Еще одним внешним методом поиска и подбора персонала стал интернет. На данный момент во всемирной паутине существует достаточное количество сайтов, на которых есть функция поиска сотрудников или же размещены объявления о вакансиях. В этом случае можно воспользоваться интернет-ресурсом, который освещает отечественный рынок труда, сайтом какого-либо печатного издания или рекрутингового агентства. Этот способ достаточно эффективен, но вместе с этим следует сразу готовиться к тому, что на подбор и отбор персонала, который будет отвечать всем установленным требованиям, может уйти очень много времени.

Нестандартные способы подбора персонала

С течением времени все стандартные и традиционные подходы постепенно теряют свою ценность и авторитетность. Им на смену приходят свежие идеи, новые и нестандартные методики. Такая тенденция не смогла обойти стороной и рынок труда, благодаря чему множество руководителей современных фирм начали использовать не совсем обычные методы поиска и подбора персонала.

К нестандартным методам поиска сотрудников относятся:

• поиск на конференциях тематического характера и на профессиональных выставочных мероприятиях;
• рекламная рассылка по электронным почтам в интернете (спам);
• подписка на каком-либо тематическом веб-ресурсе, который специализируется на предоставлении сервиса по размещению объявлений соискателей и работодателей;
• завлечение личного штата сотрудников с предоставлением премии для поиска специалистов;
• привлечение персонала различных специальностей из провинциальных регионов с низким уровнем жизни.

Наравне с такими необычными подходами поиска работников, довольно востребованы и нестандартные методы оценки персонала:

1. диагностика при помощи компьютера;
2. оценка по голосу соискателя;
3. тщательное проведение анализа резюме кандидата на должность;
4. оценка соискателя по его фотографии;
5. оценивание кандидата по:

• поведению в условиях неформальной обстановки;
• результатам медицинского осмотра;
• рекомендациям с предыдущего места работы;
• итогам проведения психологических тестов.

Нестандартные методы подбора персонала подразумевают под собой проведение не совсем обычного собеседования с соискателем (интервью). Такие собеседования разделяются на несколько видов:

• case-интервью (оценка коммуникабельности и находчивости соискателя);
• проективное интервью (оценка индивидуального восприятия какой-либо определенной задачи, поставленной перед кандидатом на должность);
• структурированное интервью (получение ответов от соискателя на строго последовательные вопросы);
• провокационное интервью (основывается на предварительном отказе соискателю в работе и проведение оценки его дальнейшего поведения);
• brainteaser-интервью (кандидат на должность обязан решить логическую задачу или ответить на замысловатый вопрос);
• стрессовое интервью (проводится в необычном месте или в процессе собеседования соискателю задаются неожиданные вопросы).

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратиться к уже имеющимся в компании человеческим ресурсам или нанять на работу нового специалиста. И тот и другой методы подбора и отбора персонала эффективен.

Внутренние человеческие ресурсы - это уже работающие в компании сотрудники, которым можно поручать новую работу, продвигая тех или иных специалистов по карьерной лестнице. Подобный способ подбора персонала хорош со всех точек зрения: руководителю он обходится достаточно дешево, а для людей, работающих в компании он служит вдохновением и стимулом для более усердного труда.

Однако и приемом на работу новых сотрудников пренебрегать не стоит. Ведь новые люди - это свежие идеи, взгляды и мысли, которые могут быть весьма полезны компании.

Какие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?

1. Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке - оценить его жесты, позы, интонацию - и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.
2. Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.
3. Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.
4. Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.
5. Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т. д.

Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:

Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать.

Найти хорошего специалиста, который сможет занять место уволившегося работника или эффективно вписаться в расширяющийся штат, непросто. Ведь он должен быть не только профессионалом, хорошо справляющимся со своими рабочими обязанностями, но и достаточно адекватным человеком, чтобы стать частью коллектива, не провоцируя конфликтных ситуаций, не опаздывая на работу и не подставляя других.

Чтобы найти такого, нужно знать методы поиска и отбора сотрудников, а также знать, как сделать процесс оценки соискателей достаточно объективным.

Правила подбора

В своей работе специалист по отбору кандидатов должен руководствоваться следующими принципами:

• Комплексность . Нельзя выбирать работника на основе какого-то одного фактора: например, брать на работу системного администратора только потому, что он хорошо разбирается в своей профессиональной сфере. Чтобы стать частью коллектива, сисадмин должен быть ещё и ответственным, аккуратным, работящим, и эти качества тоже нужно выявлять у соискателей.
• Объективность . Оценка интервьюера может быть (и скорее всего окажется) субъективной, поэтому в процессе подбора должны присутствовать методы, делающие результаты сопоставимыми. Например, если нужно взять на работу официанта, стоит дать всем соискателям одинаковый тест: сервировать столик для гостей. Таким образом, можно будет оценить, кто справился лучше, не по субъективным критериям, а по объективным.
• Научность . Простейшее собеседование не перестает пользоваться популярностью, но оно не может быть единственным методом для поиска персонала. Нужно также применять современные разработки, тесты и психологические приемы, в том числе нестандартные, что позволит составить наиболее достоверный портрет соискателя и оценить, насколько он подходит.
• Непрерывность . Работа специалиста-кадровика должна быть непрерывной, вплоть до того момента, пока работник на пустующую должность не будет найден.
• Непредвзятость . Нельзя отказываться от хорошего специалиста только из-за того, что кадровику он не нравится по личным причинам. Возможно, соискательница – женщина с тремя детьми, возможно, соискатель – молодой парень, только что окончивший институт, или инвалид третьей группы. Пока его особенность не мешает работе, она несущественна и не должна приниматься во внимание.

Только когда интервьюер придерживается всех пяти принципов, он может найти достойного сотрудника.

Варианты привлечения кандидатов

Чтобы найти работника, можно обратиться к следующим источникам:

• Собственная организация . У людей, которые работают в определенной сфере, обычно есть знакомые, которые ею интересуются. Если обратиться к сотрудникам с просьбой найти человека, подходящего на вакантную должность, это может привести в фирму множество соискателей, за которых есть кому поручится.
• Средства массовой информации . Объявление о поиске специалиста можно разместить в интернете (это наиболее популярный и простой способ, поскольку большинство соискателей ищут вакансии именно через интернет), транслировать по радио или телевидению, развесить на столбах по всему городу. Чем большая площадь охвачена – тем больше людей сможет узнать о том, что их ищут.
• Высшие учебные заведения . Если организация согласна принимать на работу молодых специалистов и заниматься их обучением, хорошим решением может стать сотрудничество с учебными заведениями, которые занимаются подготовкой работников нужного профиля. Вариантов много – развесить объявления на стендах в вузах, устроить открытые уроки с предложениями работы и рассказами о перспективах, распространить слухи. Единственный минус такого подхода – сотрудники будут неопытны.
• Частные агентства по поиску персонала . Этот вариант требует меньше всего времени и сил – достаточно просто выдать специалистам требования к соискателям и денежное вознаграждение, и все тяготы лягут уже на их плечи. Однако, есть большой минус – агентства не работают бесплатно, и отбор сотрудников их силами может стоить довольно дорого.

В любом случае, привлечь людей не слишком сложно. Гораздо сложнее выбрать из них тех, кто подойдет.

Методики подбора

Чтобы выбрать того единственного, кто идеально подойдет на должность, нужно провести своеобразный приемный экзамен — . Как правило, в него входят:

• Интервью . На этом этапе с кандидатом проводят непринужденную беседу, выясняя, насколько он адекватен, каков уровень его профессиональной этики, готов ли он по-настоящему работать и на какой уровень зарплаты он претендует.
• Тестирование . На этом этапе, как правило, проверяют профессиональные данные соискателя, предлагая ему небольшое задание, которое поможет выявить его уровень. Для всех специалистов задания разные. Бармену предлагают смешать несколько коктейлей или назвать их состав, воспитателю – быстро составить распорядок дня для детей, официанту – сервировать столик, программисту – исправить ошибки в коде. Главное, чтобы результаты можно было сравнить с показателями остальных.
• . Они призваны выявить адекватность кандидата и его личностные качества.
• Анкетирование . Также подходит не всем и предполагает, что соискатель заполнит , на основе которой можно будет составить представление о его личности.

Иногда к собеседованию добавляются нетипичные этапы. Например, викторина, блиц-тестирование или стресс-тест. В любом случае, главное – составить представление о том, что из себя представляет соискатель.

Оценивать результаты можно по нескольким критериям:

• Итоги тестов . Здесь все просто: это наиболее объективный из критериев оценки, поскольку он представляет собой сравнение — этот кандидат решил все задачи правильно, а этот только половину. Очевидно, кто из них лучше подойдет на должность.
• Результаты анкетирования и психологических тестов . Здесь тоже нет особенных сложностей: достаточно посмотреть, какие качества выявили тесты. Один соискатель коммуникабелен, оптимистичен и настойчив, а другой замкнут, серьезен и безответственен? Сразу понятно, кто из них лучше подойдет компании.
• Субъективная оценка интервьюера . Этот показатель самый ненадежный и ни в коем случае не должен быть единственным. Однако, мнение человека, который общался с соискателем лично, видел, как тот разговаривает, чувствовал ложь или искренность и сумел составить общее впечатление, нельзя сбрасывать со счетов. Есть вещи, которые не выявят никакие тесты – именно поэтому интервьюером должен быть опытный специалист, который разбирается в людях и хорошо представляет себе суть предлагаемой работы.

В целом, оценить, какой именно кандидат подойдет лучше остальных, может быть тяжело. Но тесты говорят сами за себя, и ориентироваться нужно преимущественно на них, а также не допускать типичных ошибок.

Современные методы приема проведения собеседования вы можете узнать из следующего видео:

Распространенные ошибки

Для тех, кто не слишком часто занимается поиском сотрудников, некоторые вещи могут быть неочевидны. Есть целый список ошибок, которые можно совершить по неопытности:

• Ограниченность. Требовать от соискателей присылать резюме по факсу или только звонить – значит сужать круг тех, кто доберется до собеседования. Есть люди, у которых нет факса, а есть те, кто раскрывается только при личном общении. Сразу же сбрасывать их со счетов не стоит.
• Придирчивость к соискателю. Если резюме, пришедшее в ответ на объявление, кажется совсем непривлекательным, это не повод отказываться от специалиста. Многие просто не умеют писать резюме так, чтобы на него хотелось отвечать.
• Придирчивость к себе. Если человек пишет, что хочет работать только в крупной компании, стоит попробовать привлечь его все равно – понятия крупности у каждого свои.
• Скрытность. Если в объявлении не указана зарплата, большой процент соискателей просто не откликнется на него.
• Опоздания. Если на собеседование опаздывает интервьюер, мало кому из кандидатов захочется работать с организацией дальше.
• Неодобрение к предыдущему работнику. Если интервьюер негативно отзывается о предыдущем специалисте, соискатель может перенести эту неприязнь на себя и не захотеть, чтобы потом так отзывались о нем.

Найти идеального сотрудника не так сложно, как кажется. Достаточно действовать последовательно и не совершать глупых ошибок.

Кадровые службы применяют в своей деятельности различные методы подбора персонала. Например, при подборе новых работников в американских фирмах используют метод психологического анализа, для этого от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологическому анализу, в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80 % претендентов.

В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко-часов, в США - до 16-18. Широко развита сеть специальных оценочных центров, располагающих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше - его человеческим и деловым качествам. О каждом кандидате наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на работу выпускника университета представители компании беседуют с его бывшими профессорами.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпорациях являются следующие.

1. Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:
семейные отношения;
характер образования;
физическое развитие;
главные потребности и интересы;
особенности интеллекта;
общительность.

2. Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
3. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обработки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:
способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для выполнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчиненных);
опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности; качество профессиональной деятельности; устремленность в будущее, план должностного продвижения);
развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).

В анкете приводится 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.
4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.
5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные проблемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должности, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым - вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологический анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

Во многих японских и западных компаниях при появлении в аппарате управления вакансий вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных результатов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности занять следующую должность (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в таких-то областях и т. д.).

Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководителей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мышлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач и не влекущее за собой повышение в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; в-третьих, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и увеличение зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сегодня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомендаций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизненного пути бу-дущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его достоверности.

Учитывая широкое распространение "словесных" методов подбора и расстановки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собеседования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам относятся:
недостаточная подготовленность к собеседованию (кандидату следует иметь предварительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее использовать ее в ходе беседы);
отсутствие плана разговора (кандидат должен заранее наметить основные темы собеседования и быть готовым представить любую необходимую информацию);
неумение кратко и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные вопросы;
неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы);
неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопониманию, путанице при ответах на вопросы);
неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление внешним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одежде, прическе, косметике и т. д.).

Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персонала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.