Коллективное принятие решений. Особенности коллективного принятия решений в организации

Достаточно часто в управлении используют коллективные решения, т.е. решения, принимаемые группой.
Группа - это множество людей (не менее двух человек) со следующими чертами: наличие общей цели; непосредственное взаимодействие; общие нормы поведения. Цель может быть навязана извне либо сформулирована самой группой. Взаимодействие происходит в процессе обмена взглядами членов группы через систему поощрений и наказаний. Способ общения членов группы определяется порядком исполнения общих задач. Члены группы могут быть руководителями и рядовыми членами, экспертами и исполнителями. Отношения между членами группы образуют групповую структуру .
Общественная жизнь характеризуётся тем, что групповые решения количественно растут, так как они более рациональны (менее субъективны); демократичнее (члены коллектива, совместно принимая решения, разделяют ответственность за избранные варианты действий); повышают вероятность осуществления принятого решения (вся группа включается в процесс исполнения своего собственного постановления).
Рациональность решений, принимаемых группой, зависит от трех факторов. Первым является характер задач. Точно зная их параметры, можно ответить на вопрос: «Какого рода задачи группа решает лучше, чем отдельный индивид?» Вторым фактором является характеристика группы. Например, коллективы с разной численностью не с равной эффективностью решают стоящие перед ними проблемы. Третий фактор - процедура деятельности группы. Коллектив использует разные процедуры при выборе решения. Одна из них - формальная; группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Вторая процедура - неформальная; члены коллектива свободно или под определенным контролем обсуждают проблемный вопрос. Наилучший вариант действий устанавливается в ходе дискуссии.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использовать коллективные экспертизы, обеспечивающие большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым привлечено с начала 60-х гг. XX в., в настоящее время достаточно продвинуты .
Особенности коллективной экспертизы состоят в следующем. Более полное представление о ситуации. Опыт проведения экспертиз показывает, что отдельные эксперты нередко представляют детально различные аспекты анализируемой ситуации. Объединение и сопоставление экспертных заключений позволяет получить более полную картину объекта экспертизы. Выявление заведомо неконкурентных вариантов. Сопоставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно. Выявление верных, хотя и «еретических» суждений. Правильные решения порой могут быть предложены высококлассными специалистами, глубоко разбирающимися в узкой профессиональной области. Мнение таких экспертов может существенно отличаться от мнения большинства, но именно оно может оказаться верным. Получение объективных оценок. Мнения отдельных экспертов содержат оттенок субъективизма. Поэтому обсуждение экспертных заключений (предусматриваемое рядом экспертных процедур) повышает их объективность. Этому же способствуют процедуры выработки коллективных экспертных суждений и оценок на основании индивидуальных суждений и оценок. Получение оценок повышенной надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспертиз, во многих случаях оказываются более взвешенными, устойчивыми при поступлении дополнительной информации, обоснованными и надежными.
Принятие коллективных решений часто сводится к применению какой-либо системы голосования. Одним из первых, кто заинтересовался системами голосования, был француз де Кондорсе (1743-1794). Он сформулировал принцип, позволяющий определить победителя в демократических выборах.
Суть принципа де Кондорсе в следующем: кандидат, который побеждает в словесном поединке любого иного кандидата, непременно оказывается победителем на выборах. Каждый из голосующих упорядочивает кандидатов по степени своего желания видеть его победителем. Согласно принципу де Кондорсе, справедливое определение победителя возможно путем попарного сравнения кандидатов по числу голосов, поданных за них. Принцип де Кондорсе предлагался как рациональный и демократический. Однако вскоре маркиз де Кондорсе столкнулся с парадоксом, получившим впоследствии его имя. Рассмотрим пример голосования в собрании представителей из 60 человек. На голосование поставлены три кандидата: А, В и С; голоса распределились следующим образом (табл. 12.2) .
Таблица 12.2
Распределение голосов (парадокс Кондорсе)

Сравним предпочтения по отношению к парам кандидатов. Берем А и С, тогда А предпочитают 23 + 2 = 25; С, по сравнению с А, предпочитают 17 +10 + 8* 35. Следовательно, С предпочтительнее А (С -» А) по воле большинства.
Сравнивая попарно аналогичным образом А и В, В и С, получаем: В -gt; С (42 против 18), С -gt; А (35 против 25), А В (33 против 27). Возникло противоречие А -gt; В -gt; С -» А.
Столкнувшись с этим парадоксом, Кондорсе выбрал «наименьшее зло», а именно другой способ обобщения коллективного выбора - правило большинства голосов.
Изменим результаты голосования, чтобы избежать этого парадокса. Предположим, что голоса распределились так, как показано ниже (табл. 12.3). Нетрудно подсчитать, что при этих новых результатах голосования, в соответствии с принципом Кондорсе, избранным будет кандидат С, который при попарном сравнении побеждает двух других
Если использовать другой принцип выбора - большинство голосующих назвали какого-то кандидата лучшим, то победителем оказывается кандидат А. Но при этом он не набрал абсолютного большинства голосов.
Таким образом, способ определения победителя при демократической системе голосования (один человек - один голос) зависит от процедуры голосования.
Приведенные примеры позволяют понять, что парадоксы при голосовании не возникают лишь тогда, когда победитель определяется по принципу абсолютного большинства голосов. Однако такой случай нетипичен для большинства выборов. Обычно число кандидатов больше, чем два, и редки случаи, когда кто-то из них сразу же получает поддержку абсолютного большинства избирателей. Интересно, что парадоксы голосования сохраняются и при проведении двух туров при условии, что во второй тур выходят два кандидата, набравшие большинство голосов.
Существуют и другие системы голосования: многотуровый выбор с вычеркиванием кандидатов, набравших наименьшее число голосов; система вычеркивания нежелаемых кандидатов и др. Каждая из них имеет те или иные недостатки. При этом важно понимать, что от способа обобщения мнений коллектива зависит и принимаемое решение .
Систематическое исследование всех возможных систем голосования провел в 1951 г. Кеннет Эрроу из Стенфордского университета. Эрроу предложил набор требований («аксиомы Эрроу»), которым должна удовлетворять рациональная система голосования. На основе этих аксиом он пытался в общем виде доказать существование системы голосования, удовлетворяющей одновременно трем принципам: рациональная (без противоречий), демократическая (один человек - один голос), решающая (позволяла осуществить выбор).
Первая аксиома Эрроу требует, чтобы система голосования была достаточно общей. Это позволяет учитывать все возможные распределения голосов избирателей. Совершенно необходимо, чтобы система была действенной при любых предпочтениях избирателей. Эта аксиома получила название аксиомы универсальности.
Аксиома единогласия - необходимо, чтобы коллективный выбор повторял в точности единогласное мнение всех голосующих. Если, например, каждый из голосующих считает, что кандидат А лучше кандидата В, то и система голосования должна приводить к этому результату.
Третья аксиома Эрроу получила название независимости от несвязанных альтернатив. Пусть избиратель считает, что из пары кандидатов А и В лучшим является А. Это предпочтение не должно зависеть от отношения избирателя к прочим кандидатам. Часто третья аксиома Эрроу нарушается судьями в фигурном катании. Давая сравнительные оценки двум сильным фигуристам в одиночном катании, они стараются учесть возможность хорошего выступления третьего сильного кандидата, оставляя ему шансы стать победителем. Отличное выступление в произвольном катании фигуриста С, имевшего ранее не очень высокий результат в обязательной программе, может повлиять на оценки фигуристов А и В. Если А имел отличный результат в обязательной программе, судьи иногда ставят его ниже фигуриста В при примерно равном выступлении, чтобы повысить шансы фигуриста С.
Четвертая аксиома Эрроу называется аксиомой полноты; система голосования должна сравнить любую пару кандидатов, определив лучшего. При этом имеется возможности объявить двух кандидатов равно привлекательными.
Пятая аксиома Эрроу является условием транзитивности; если в соответствии с мнением избирателей кандидат В не лучше кандидата А, кандидат С не лучше кандидата А Считается, что система голосования, не допускающая нарушения транзитивности, ведет себя рациональным образом
Определив пять аксиом - желательных свойств системы получения коллективного решения, Эрроу доказал, что системы, удовлетворяющие этим аксиомам, являются правилом диктатора (навязывают принимающим решения предпочтения лидера). Понятно, что разработать идеальную систему голосования очень сложно, ни одна из них не будет удовлетворять всем аксиомам Эрроу. Поэтому результат исследований Эрроу называют «теорема невозможности».
Малая группа - это небольшая группа (от двух до семи) лиц, имеющая такую структуру управления, которая позволяет определять меру контроля за поведением одних членов группы со стороны других.
Традиционным способом решения проблем является организация совещаний, на которых члены коллективного органа выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.
Несомненными преимуществами такого способа принятия коллективных решений являются возможности для каждого члена группы высказать свое мнение и обосновать его; для каждого члена группы выслушать мнение других членов.
Наряду с указанными достоинствами применение традиционного способа решения задач коллективного выбора в ряде случаев сопровождается следующими отрицательными явлениями: чрезмерно сильное влияние на группу доводов одного или нескольких членов (коалиции), направленных на выпячивание положительных особенностей предпочитаемых ими вариантов решений; большая и зачастую неэффективная трата времени членами группы, особенно при сильном расхождении мнений у некоторых из них; поспешное применение правила большинства, не позволяющего учесть мнения всех членов группы.
С попытками преодолеть отрицательные черты традиционных способов принятия коллективных решений малыми группами связаны различные направления исследований . Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр, ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса, - поиск точек равновесия. Работы в данном направлении имеют в основном теоретический характер. Групповые системы поддержки принятия решении. Разрабатываются локальные сети для членов группы, а также формальные алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Такие системы обычно предназначены для ознакомления каждого члена группы с мнениями других. Задача согласования мнений либо вообще не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения, данный подход не соответствует задачам принятия ответственных решений. Организация работы группы с помощью посредника. Это направление исследований, с практической точки зрения, является наиболее перспективным.
Принятие решений в малой группе разительно отличается от принятия индивидуальных решений. У каждого члена группы обычно имеется определенная точка зрения на способ решения проблемы. Если эти взгляды совпадают или в группе есть диктатор, навязывающий собственную позицию, то о принятии коллективных решений нет и речи. Но чаще в группе ищут компромисс, приемлемый для всех членов, т.е. цель деятельности малой группы - это переход от индивидуальных предпочтений к групповым.
Известно, что уровень риска, предпочитаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом. Группа принимает решения с большим уровнем риска. Явление увеличения уровня риска в групповых решениях называется сдвигом риска.
Сдвиг риска - распространенное явление, и наблюдается оно в разных группах и коллективах, объединяющих лиц различных национальностей. Человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку. Таким образом, группа оказывает сильное воздействие на предпочтение риска при принятии решений .
Почему же групповые решения принимаются с большим уровнем риска? Существует несколько гипотез, объясняющих этот феномен.
Гипотеза о разделении ответственности. Группа принимает решения с высоким уровнем риска потому, что ответственность за него разделяется между всеми ее членами. Это уменьшает страх перед неудачей, усиливает чувство личной безопасности. Замечено, что лица с наибольшим уровнем тревоги во время обсуждения предлагают решения очень высокого уровня риска. Доказано также, что величина сдвига риска больше в такой ситуации, в которой последствия решения (расходы) равномерно распределяются между всеми членами группы, чем в такой, где только некоторые лица могут выиграть или проиграть. И наконец, обнаружено, что в группах, где существуют симпатии и дружеские отношения между людьми, сдвиг риска больше, чем в разобщенных группах.
Гипотеза о роли лидеров. Структура группы почти всегда неоднородна. В ней могут быть лидеры и влиятельные люди, оказывающие воздействие на работу группы. Согласно этой гипотезе, лидеры предпочитают уровень риска выше среднего; не колеблясь, они принимают смелые решения, обещающие успех. Они способны убедить остальных членов группы, что ожидаемый риск оправдан.
Гипотеза о роли социальных сравнений. Человек стремится рисковать не меньше, чем другие члены коллектива. Чтобы установить собственную меру риска, он сравнивает уровни риска, приемлемые для отдельных участников группы. Благодаря таким социальным сравнениям он может установить свое место на шкале предпочтений риска. Если окажется, что их уровень значительно ниже среднего для группы, это может вызвать беспокойство и опасения по поводу того, как к этому отнесется вся группа. В связи с этим человек готов принять групповое решение, имеющее более высокий риск, чем то, которое он принял бы в одиночку.
Гипотеза об изменении полезности. Обмен информацией в процессе дискуссии влияет на изменение полезности, которую лица, принимающие решения, приписывают исходам и альтернативам. Благодаря групповым процессам изменяется также полезность риска. Происходит явление конвергенции, т.е. субъективные значения ценности, которые приписываются риску отдельными членами группы, становятся сходными.
Ни одна из рассмотренных четырех гипотез не объясняет всех данных. Возможно, что сдвиг риска при принятии групповых решений обусловлен влиянием сразу нескольких факторов, рассмотренных в рамках гипотез, т.е. гипотезы не столько конкурируют, сколько дополняют друг друга.

Современная политическая, административная и экономическая жизнь немыслима без принятия коллективных решений. Коллективные решения имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальными: они менее субъективны, этот метод принятия решения более демократичен, он позволяет повысить ответственность за его исполнение.

Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений:

а) в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха.

Цель коллективного принятия решений - рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллектив­ную мотивацию и творческий коллективный потенциал;

б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволя­ет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптималь­ного способа решения управленческой задачи;

в) в коллективном решении находит место более адекватное от­ражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;

г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фак­тор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельно­го работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого ре­шения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-пси­хического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные послед­ствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управ­ленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:

а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невоз­можности принятия нужного коллективного решения;

б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые про­цессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;

в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.

Ниже приводится перечень коллективных решений, позволяющий увидеть как увеличивается число участников (чем дальше продвигается по списку), для которых решение будет являться своим , насколько лучше они осознают его важность и с большей готовностью приступят к его реализации.

1. Решение диктатора, когда в качестве группового решения принимается предпочтение одного лица, как правило, формального лидера. При этом совершенно не учитываются предпочтения других членов группы. Решения такого типа наиболее характерны для военных организаций и наиболее эффективны при принятии решений в чрезвычайных ситуациях.

2. Незаметное решение, когда кто-то из участников высказывает предложение, по которому возникает дискуссия. В ходе дискуссии формируется решение. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает само по себе.

4. Решение меньшинства, когда небольшая группа участников, поддерживая друг друга, проводит свое предложение. Те, у кого было иное мнение, при этом чувствуют, что решение провели под нажимом.

5. Компромиссное решение, когда участники, занимающие противоположные позиции, не могут договориться и в итоге принимается компромиссное решение, которое не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону.

6. Решение большинства, когда предпочтительным признается решение, за которое высказалось такое число членов группы, которое превышает некий порог (А). При А=1/2 количества членов группы (голосов) + 1 решение называют решением простого большинства голосов; при А=2/3 – решение квалифицированного большинства; при А=1 – решение абсолютного большинства.

Таким образом, решение большинства возникает в результате голосования, поэтому считается демократичным и эффективным. Однако при этом у оставшегося меньшинства возникает ощущение, что они просто не смогли четко аргументировать свою позицию. Меньшинство ждет, когда изменится соотношение сил для того, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения. Недостаток данной стратегии в том, что мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор. Между тем известно, что новые радикальные идеи часто рождаются как раз у немногих людей.

7. Решение взаимопонимания возникает в результате дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не примкнет хотя бы частично к выдвинутому предложению. При этом все принимают участие в обсуждении и ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятое решение. Возникает консенсус , при котором решение удовлетворяет всех членов группы.

8. Единогласное решение – достаточно редкое явление. В принципе, полного единодушия достичь невозможно.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Управленческие решения

ББК я.. ISBN.. Л Рецензенты зам директора по научной работе Забайкальского института предпринимательства Сибирского университета потребительской кооперации..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении
Необходимость управленческой деятельности определяется наличием организаций, в которых люди совместно работают для достижения общих целей. Именно совместная деятельность людей, треб

Понятие управленческое решение
Принятие решения является наиболее сложным и ответственным этапом процесса управления и заключается в выборе наиболее рационального способа достижения поставленной цели. Управлять –

Функции решения в методологии и организации процесса управления
В процессе управления действия персонала не могут осуществляться стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, коо

Школа научного управления
Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У.Тейлора, Фрэнка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения,

Школы и научные направления, обосновывающие новые теоретические подходы к управлению
Среди них отметим теории принятия решений и количественного подхода (начало разработок – 1950–60-е годы), ситуационный подход (1960-е годы), теории стратегии (1970-е годы), инноваци

Организационное и частное решения
Для менеджера принятие решений – постоянная и ответственная работа. Решение руководителя – это выбор им оптимального варианта действия из множества возможных. Критерий выбора, как п

Запрограммированное и уникальное решения
Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные (уникальные). Запрограммированные решения, как правило, в

Оптимальное и правильное решения
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.

Проблемная ситуация
Принятию управленческого решения предшествует возникновение проблемной ситуации, при которой, по мнению менеджера, расхождение между желаемым и действительным положением дел может б

Качество управленческого решения
Управленческие решения – это основной продукт профессиональной деятельности руководителя. Чем выше его служебный статус, тем больше людей находится в его подчинении, и, следовательн

Уровни принятия управленческих решений
В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку управленческого решения различают четыре уровня решений. 1. Рутинный.Рутинные решения прини

Типология управленческих решений
Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков. По степени влияния на будущее организации.Такие решения могут быть ст

Решение о необходимости принятия решения
Способность оперативно принимать правильные решения - залог успеха менеджеров. При этом рекомендуется соблюдать следующие правила: – собирайте все необходимые данные;

Мотивация принятия управленческих решений
На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным факторо

Внешние факторы принятия решения
Менеджер тем больше владеет искусством управления, чем более его мышление холистично (системно), что является хорошим подспорьем при принятии решения. В процессе принятия решений менеджер учитывает

Стратегия риска
Управленческую стратегию риска сформулировал Стефан Джобе («Мы понимаем людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться»). Компании поощряют своих сотрудников на обдуманный

Стратегия идей менеджмента
Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам. Большинство идей не становятся нововведения

Стратегия действенности
Цель любой организации – достижение результатов. Достигать результатов можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное настроение. Дейс

Внутренние факторы принятия решения
К внутренним факторам, определяющим характер управленческого решения, от­носят индивидуально-психологические особенности личности менеджера, его воз­раст, образование, опыт, стереотипы мышления, пс

Сбор информации
Зачастую сбор необходимой информации становится камнем преткновения для многих менеджеров, принимающих решения, поскольку: – имеется слишком много информации, и человек не

Сообщение о решении
О принятом решении необходимо сообщить всем сотрудникам. Если вы заранее проконсультировались с ними, вероятность получить их поддержку возрастает, даже если принятое решение не впо

Общие принципы принятия решений
Основная часть сознательного мышления человека связана с принятием решений. Принятие осознанных решений является специфической особенностью интеллекта, а интеллект – что особый дар человека. Поэтом

Принцип системного подхода
Системный подход – это метод научного познания и исследования объектов, явлений и процессов на основе положений теории систем. Среди возможных способов применения системного подхода

Принцип комплексного подхода
Чтобы рассмотреть предмет, надо от него удалиться. Народная мудрость Широта горизонта определяется высотой глаза наблюдателя. Степан Макаров

Принцип основного звена
.. .прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев. А.А. Богданов Настоящий принцип может быть применен при ранжировании це­лей. Этот принцип осн

Принцип здравого смысла
Под здравым смыслом будем понимать осуществление целесооб­разной деятельности и достижение полезных результатов с помощью надежных средств, проверенных практикой принципов и методов

Принципы и методы анализа управленческих решений
К анализу, так же как и к другим функциям менеджмен­та, должны быть применены научные подходы. В основе их лежат следующие специфические принципы: 1) принцип единства анализа и

Прогнозирование управленческих решений
Процесс разработки прогнозов называется прогнозировани­ем. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в буду

Способы обдумывания проблем
Проблема – нежелательный результат. Существует несколько способов обдумывания проблем. Вот некоторые из них: 1. Анализ и группировка вариантов и конкретизация их п

Способы принятия управленческих решений
Управленческое решение является средством разрешения проблемы и представляет собой предписание действий, перечень мер, способных привести систему в требуемое состояние или же изменить само требуемо

Интуитивные решения
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правилен. Для интуитивных решений не требуется анализа ситуации. В мозг человека поступает так м

Решения, основанные на суждениях
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чт

Рациональные решения
Руководители принимают неверные решения из-за того, что им не удалось собрать необходимое количество информации или они не до конца продумали последствия своих решений. Иными словам

Понятия и сущность лидерства
В последние годы учеными и исследователями достигнута высо­кая степень согласия в отношении понимания лидерства. Лидерство (англ. Leader) – это управленческие взаимоотношен

Функции лидера
Карьера лидера зависит не только от общих условий, но и от его личных качеств. Его успех возможен при осуществлении ряда функций. Назовем некоторые из них. Конст

Теории и стили лидерства
Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым Р.М.Стогдиллом к 1974 году было проработано больше, трех тысяч работ, посвященных этой пробле­мати

Демократический стиль
Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить дифф

Либеральный стиль
Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчиненных является основным источником информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом воз

Модель Дугласа Макгрегора
Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: 1. Люди и

Стили руководства Лайкерта
N Стиль руководства Характеристика стиля 1 Эксплуататорско - авторитарный

Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера
Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать э

Модель лидерства Р. Танненбаума и В. Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех фак­торов: самого лидера, ег

Модель лидерства Р. Хауса
В соответствии со своей моделью лидерства Р. Хаус предложил два стиля лидерства: а) стиль поддержки и б) инструментальный стиль. Стиль поддержки по своему содержанию очень

Модель принятия решений руководителем Врума-Джаго-Йеттона
Модель, предложенная Виктором Врумом и Артуром Джаго, дополненная Филиппом Йеттоном, позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных к разработке управленческого решения

Подходы к разработке управленческого решения. Методы решения задач
Два основных подхода к разработке и принятию управленческих решений связаны с Х- и Y-теориями, разработанными Д. Мак Грегором: 1) авторитарный подход, когда руководитель единолично принима

Индивидуальные стили принятия решений
Для принятия правильного решения необходимо сначала обдумать проблему или задачу. Однако руководители, как правило, лишены возможности использовать аналитический подход, т.к. на них

Групповое принятие решений
Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на: – коллективные (демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования; – коллегиальные ре

Методы решения управленческих задач
Самым древним методом решения задач является использование так называемой «хорошей идеи», которая в сущности является проявлением интуиции. Её называют управленческим «ноу-хау». В э

Метод совета с компетентными лицами
Этот метод заключается в том, что руководитель, прежде чем при­нять решение, должен посоветоваться с как можно большим числом компетентных лиц. Выбор компетентных лиц - нем

Метод синектики
Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы творческой группы. Процедура применения метода включает четыре фазы: 1) обдумывание проблемы и поиск пу

Метод комиссий
Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод

Метод сценариев
Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее

Метод Дельфи
Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Согласно методу Дельфи, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения эксперто

Эффекты, возникающие при групповом принятии решений
Каким бы методом группового принятия решений не воспользовался менеджер, в сравнении с индивидуальным решением оно всегда будет иметь преимущество. Так, у руководителя всегда есть в

Категории обстоятельств принятия решений
Часто руководителям организаций приходится готовить управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности сотрудник

Правила принятия организационных решений в условиях неопределенности
Даже в условиях неопределенности необходимо стремиться к оптимальному решению проблемы. Существует две группы правил принятия решений в такой ситуации: без использования численных з

Тайна и конфиденциальность при разработке управленческого решения
Соблюдение режима тайны и конфиденциальности может существенно повлиять на эффективность управления. Нарушение тайны (конфиденциальности) способно снизить эффективность решения и по

Глоссарий
Адвокат дьявола – официально выбранный человек, который постоянно отстаивает отличную от общей точку зрения при групповом методе принятия управленческих решений, что позволят избежать проявления эф

Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений – коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия , большинства, минимизации разногласий и согласования .

Принцип единогласия.

В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе – формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Принцип большинства.

Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов – «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».

Принцип минимизации разногласий.

Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования.

В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других;

в) тенденциозный подбор фактов;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Поведенческие методы принятия коллективных решений.

Согласно Ф. Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников, решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования (Лютенс Ф., 1999). Исследования показали, что демократические методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп» (Лютенс Ф., 1999, с. 511).

План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.

Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества .

В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).

Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

1. Схема победы большинства. С хема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.

2. Схема победы истины . Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например, тенденция к сохранению status quo , «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Явление status qu о очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».

Существуют разные методы группового принятия решений. Кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.

Метод Дельфи.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3.Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

По мнению Лютенса, причина успеха данного метода – в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечанияв его адрес – он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы.

Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы.

1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.

Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.

Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.

Преимущества коллективного (группового) принятия решений:

- во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Удачно подобранной является такая группа, где нет явной вражды между членами, и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой;

- во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения;

- в-третьих, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюдавозможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы – из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Однако, современные исследования показали, что это не совсем так.

Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. «Образно говоря, действует некоторая центробежная сила – первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок «сдвинутостью» к полюсам, большей крайностью» (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем «сдвинута» от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В качестве объяснения этого эффекта авторы «Современной психологии» (1999) предлагают гипотезу информационного влияния. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.

Оптимизация принятия решений.

Существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994).

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней.

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

- по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

- поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

- продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).

При принятии управленческого решения необходимо проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

Полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений – различные техники, компьютерные программы.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo – явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

- не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

- организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

- в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

- после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

- поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и системподдержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск – обоснован.

Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта.

Во многих случаях коллективное решение принимается голосованием. Один из наиболее распространенных принципов голосования – правило большинства: принятой всеми считается альтернатива, получившая наибольшее число голосов.

Это правило привлекательно своей простотой, но имеет особенности, требующие осторожного обращения с ним:

1) Оно лишь обобщает индивидуальные предпочтения, и его результаты не являются критерием истины. Только дальнейшая практика показывает, правильным или ошибочным было решение (альтернатива с неопределенными последствиями).

б) большинство простое (51%);

г) абсолютное большинство (близко к 100%);

д) принцип единогласия (консенсус, вето).

При любом из этих вариантов подразумевается отказ от принятия решения, если ни одна из альтернатив не получила необходимого процента голосов.

Так как в реальной жизни отказ от дальнейших действий, следующих за решением, бывает недопустим, а переход к принятию за групповой выбор выбора отдельного лица («диктатора») – нежелательным, разрабатываются различные приемы, сокращающие число ситуаций, приводящих к отказу.

Например, два эксперта дали противоположные предпочтения между вариантами а и b.

Можно сделать выбор, сравнивая «силу предпочтения» каждого эксперта (если они одинаково компетентны, что в отдельных случаях требует проверки). Можно добавить еще ряд альтернатив: c, d, e.

Пусть первый эксперт расположил альтернативы в порядке: c, d, a, b, e.

Второй в порядке: b, c, d, e, a.

Получается решение в пользу альтернативы b, так как предпочтение второго эксперта сильнее.

Казалось бы, исключив возможность отказа от выбора из-за недостижения требуемого большинства, можно обеспечить принятие решения в любых случаях. Но процедура голосования имеет ряд особенностей, известных как парадоксы голосования:

Альтернативы предъявляются попарно.

Каждая группа руководствуется своим набором предпочтений:

Первая: (a > b > c)

Вторая: (b > c > a)

Третья: (c > a > b).

По паре (b, c) 2: 1, что b > c;

По паре (c, a) 2: 1, что c > a;

То есть a > b > c > a.

В случае же применения процедуры, при которой после рассмотрения очередной пары отвергаемая альтернатива заменяется новой, окончательно принятое решение зависит от порядка предъявления альтернатив:

при порядке (a, b, c) выбирается c;

при порядке (b, c, a) выбирается a;

при порядке (a, c, b) выбирается b.

Это лишь частный пример более общего явления, получившего название парадокса Эрроу.

2) Возможны любые «перераспределения ресурсов», и все они отражают мнение «всего общества», кроме одного субъекта.

Пусть каждый из n субъектов имеет свою долю a i общего ресурса

Пусть а=(а 1 , а 2 , …, а n) – состояние сообщества (системы), определяемое распределением ресурса. Другое состояние b=(b 1 , b 2 , …, b n) с точки зрения i-го субъекта хуже а, если а i > b i .

Будем перераспределять ресурс на основе очень сильного большинства: система перейдет из состояния а в состояние b, если состояние b не хуже состояния а для всех субъектов, кроме одного («тотально-мажоритарное правило»).

Последовательность состояний а 1 , а 2 , …, а k - тотально-мажоритарный путь из а 1 в а k .

Пусть а и b – произвольные состояния. При каких условиях существует тотально-мажоритарный путь из а в b?

Оказывается, что такой путь существует всегда.

Таким образом, опираясь на мнение «всего общества» можно производить любое перераспределение ресурсов, в том числе и представленные на рисунке 1.

S = 16 - ресурс распределен поровну

ресурс сосредоточен в одних руках

?

Например, на выборах президента некоторой компании (или государства) борются два партии, стремящиеся сделать победителем своего кандидата. При умении вести дела меньшинство может навязать свое мнение большинству, хотя голосование всегда будет проводиться по правилу большинства. Из рисунка 2 видно, что группа, владеющая восемью голосами, в итоге навязала свое мнение группе из девятнадцати выборщиков. Дело заключается в умелом группировании сил. Но с помощью современных избирательных

Технологий это можно реализовать, и это делается повсеместно с помощью целенаправленного вложения средств, организации агитационных поездок в нужные регионы, разделение территорий на избирательные участки и т.д.

2. Принятие коллективных решений в малых группах

Решения могут приниматься в комиссиях, жюри, коллегиях, то есть в небольших группах.

Работу группы необходимо организовать, чтобы люди, имеющие различные предпочтения, могли прийти к компромиссу (соглашению).

Традиционным способом решения этой проблемы является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.

С попытками преодолеть те или иные отрицательные черты традиционных способов применения коллективных решений связаны различные направления исследований:

1) Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр, ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса – поиск точек равновесия. Работы в данном направлении имеют, как правило, чисто теоретический характер.

2) Групповые системы поддержки принятия решений. Разрабатываются локальные сети для членов группы, а также формируются алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Как правило, системы поддержки предназначены для ознакомления каждого из членов группы с мнениями других. Задача согласования мнений членов группы либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения данный подход не соответствует задачам принятия ответственных решений.

3) Организация работы с группой с помощью посредника (аналитика, консультанта). Это направление с практической точки зрения является наиболее перспективным. Пример этого подхода – конференции по принятию решений.

3. Конференции по принятию решений

Конференция по принятию решений проводится консультантом, специализирующемся на проведении конференций. Консультант предварительно посещает фирму, знакомится с положением дел.

Конференция проводится в специальном помещении, технически подготовленном для этой цели: есть компьютер, экраны, проектор, доски, фломастеры и т.д. Конференция продолжается один-два дня (часто выходные), во время которых руководители заняты не текущими задачами, а только разработкой стратегии. Консультант, проводящий конференцию, дает слово участникам, представляющим различные точки зрения на обсуждаемую проблему. Он регулирует процесс обсуждения, направляет его по конструктивному пути. Он сам ставит вопросы, пытаясь выяснить сильные и слабые стороны обсуждаемых вариантов решения. Он старается показать участникам конференции то общее, что объединяет различные варианты, подчеркивая элементы согласия. Он пытается помочь участникам найти смешанные стратегии (если это возможно), достойно, не теряя лица, отказаться от вариантов, недостатки которых стали очевидными. Консультант предлагает совместно оценить варианты решений по различным критериям. Если есть расхождения в оценках, он проверяет чувствительность выбора к этим расхождениям и т.д.

Успех конференции по принятию решений в значительной степени зависит от квалификации консультанта. Он должен обладать необходимыми личностными характеристиками: умением быстро схватывать суть проблем и имеющихся разногласий. Он должен обладать большим практическим опытом, чтобы правильно вести дискуссию.

Успех конференции обычно сильно активизирует деятельность организации, но и неудача оказывает сильное отрицательное воздействие, закрепляя расхождения во взглядах.

4. Экспертные системы принятия решений

Экспертная система – это диалоговая система. Содержание и форма диалога соответствует «беседе» эксперта с «заказчиком» или пользователем системы с целью получения экспертных заключений по рассматриваемой проблеме. В результате такой беседы человек – эксперт приходит к определенным выводам и рекомендациям, позволяющим ответить на основной вопрос пользователя. В частности, пользователя может интересовать проблема выбора решения из заданного множества альтернатив.

К такому же результату приводит экспертная система, которая моделирует поведение человека – эксперта, то есть компьютерная программа.

Основная цель, достигаемая при использовании экспертной системы, состоит в тиражировании знаний высококвалифицированных экспертов. Построение и последующее применение экспертной системы возможно только при наличии эксперта (или группы экспертов), знание которого (или которых) удалось формализовать с помощью соответствующей "базы знаний".

Человеческие знания могут быть условно разделены на два типа. Один из них – факты, сведения, теории, задачи и т.д., описываемые в книгах, учебниках по различным дисциплинам и областям наук. Другой тип – человеческое умение решать задачи, находить неисправности в машинах и аппаратах, лечить больных и т.д.

Если знание первого типа (декларативные знания) могут быть получены в результате первичного обучения в школе, в университете, то овладеть знанием второго типа (умением) значительно сложнее. В жизни умение передается чаще всего от учителя к ученику и совершенствуется в процессе практической работы путем решения многочисленных задач. Опытного профессионала, в совершенстве владеющего умением принимать решения, называют экспертом.

Процесс становления эксперта является достаточно длительным. Установлено, что требуется не менее 10 лет, чтобы при благоприятных условиях стать экспертом в какой-либо области профессиональной деятельности.

Считается, что за время становления эксперт приобретает новые качества. В его мозгу возникают особые структуры хранения специально организованной информации. Такие структуры называют базами знаний.

Человеческая память делится на кратковременную и долговременную. Эти два вида памяти различаются по объему и времени переработки и хранения информации. Анализ проблемы и принятие решения осуществляется обычно в кратковременной памяти, имеющей ограниченный объем. Зато эта память достаточно быстрая, и сведения, находящиеся в ней, всегда под рукой. Объем долговременной памяти очень велик, но доступ к ней требует значительно большего времени.

Существует достаточно проверенная гипотеза о том, что эксперты в результате многолетних упражнений получают возможность быстрого доступа к определенной части долговременной памяти, создавая так называемую рабочую память, участвующую в решении задач.

Знания, которыми владеет эксперт, организованы специальным образом, облегчающим их поиск и эффективное использование. Судя по всему, универсальной структурой является иерархическая: информация группируется по некоторым общим признакам, те в свою очередь, тоже объединяются в группы и т.д.

Наиболее распространенная задача, решаемая экспертным путем – задача классификации объектов. Диагностика заболевания, поиск месторождений полезных ископаемых, поиск неисправностей в сложной машине, разработка стратегии организации - это задачи классификации, в решении которых экспертный метод может сыграть важную роль.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Какие решения следует принимать коллективно?

2. Что можно сказать о качестве коллективных решений?

Литература

1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: Логос, 2000.

2. Черноруцкий П.Г. Методы оптимизации и принятия решений. – С.-П.: Лань, 2001.

До сих пор обсуждались только два правила голосования, наиболее распространенные на практике: правило простого большинства и правило единогласного принятия решений. В данном параграфе предстоит познакомиться с некоторыми другими процедурами учета голосов. Они будут описаны почти без комментариев.

Все процедуры, о которых пойдет речь, имеют одно преимущество по сравнению с правилом простого большинства. Последнее предполагает, что в пользу побеждающей альтернативы должны высказаться более половины голосующих. При этом результативный выбор гарантируется, только если сравнивается не более двух альтернативных вариантов и никто из участников голосования не воздерживается. Когда вариантов больше двух, приходится применять последовательные попарные сравнения. Такую процедуру принято называть системой Кондорсе. Ниже перечислены некоторые из таких процедур, позволяющих сделать выбор сразу из нескольких альтернатив, по крайней мере, когда нет воздерживающихся от голосования .

А. Выбирается альтернатива, получающая относительное большинство, т.е. больше голосов, по сравнению с другими. Легко видеть, что при применении этой процедуры результат выбора, одобренный достаточно крупным меньшинством, может быть неприемлем для большинства.

Б. Каждый голосующий вправе одобрить (признать приемлемыми) любое число альтернатив из состава вынесенных на голосование. Победившей признается альтернатива, одобренная наибольшим числом участников. Это так называемое одобряющее голосование.

В. Если выбор осуществляется из т альтернатив, то каждый голосующий присваивает ранг т наиболее предпочитаемой им альтернативе, ранг (m – 1) – следующей по предпочтению и т.д. Затем для каждой из альтернатив подсчитывается сумма рангов, присвоенных ей всеми участниками. Победившей считается альтернатива, набравшая наибольшую сумму. Эта процедура называется системой Борда .

Г. Каждый голосующий указывает наименее приемлемую для него альтернативу. Та альтернатива, которая отмечена наибольшим числом участников, исключается из дальнейшего рассмотрения, после чего та же процедура повторяется до тех пор, пока не останется одна альтернатива.

Д. Голосующий выбирает наиболее приемлемую для него альтернативу. Из дальнейшего рассмотрения исключается альтернатива, выбранная наименьшим числом участников. Процедура повторяется, пока не будет выделена одна альтернатива.

Последние процедуры учитывают интенсивность предпочтений, поскольку альтернативные варианты не просто попарно сравниваются, а ранжируются и во внимание принимается не только факт одобрения или неодобрения конкретного варианта, но и его место среди других. Скажем, при использовании системы Борда фиксируется, например, что некий индивид не только предпочитает альтернативу х альтернативам у и z, но что х отделяет от у десять других альтернатив, а от z – только две. Это, при прочих равных условиях, сказывается на результатах выбора.

Возможности манипулирования голосами

Выше уже говорилось, что правило коллективного выбора, называемое правилом Кондорсе, дает возможность манипулировать результатами посредством контроля повестки дня, или последовательности голосования попарных альтернатив. На самом деле, проблема манипулирования возникает и при использовании других правил принятия коллективных решений. Принципиальная возможность манипулирования голосами есть всегда, когда голосующему оказывается выгодно скрывать свои истинные предпочтения, потому что в итоге результаты коллективного выбора принесут ему большую полезность, чем если бы он голосовал "честно". По сути, речь идет о выборе индивидом "второго лучшего" варианта, если первый представляется заведомо недостижимым.

От чего зависит степень манипулирования? Интуитивно можно предположить, что здесь играет роль и количество "голосуемых" вариантов, и число самих голосующих, и то правило коллективного принятия решений, которое принято в обществе (организации). Безусловно, важно изначальное распределение профилей предпочтений отдельных индивидов, и то, как эти предпочтения будут агрегироваться для получения коллективных предпочтений (предпочтений общества).

В работе Ф. Т. Алескерова и соавторов сделана попытка оценить, насколько те или иные правила голосования и методы агрегирования индивидуальных предпочтений голосующих влияют на степень возможного манипулирования результатом. Авторы использовали для количественной оценки возможности манипулирования так называемый индекс Нитцана – Келли:

где d 0 – число профилей предпочтений, для которых возможно манипулирование; т – число "голосуемых" альтернатив; п – число голосующих. Оценивалась гипотетическая ситуация выбора из трех альтернатив, причем варьировались как различные методы агрегирования предпочтений, так и разные правила принятия коллективных решений (из тех, что были описаны в данной главе). Расчеты делались изначально для случаев двух, трех и четырех голосующих. Как оказалось, практически все известные правила коллективного принятия решений дают ту или иную возможность манипулирования голосами – бо́льшую или меньшую, в зависимости от используемых методов агрегирования индивидуальных предпочтений. Дальнейшее увеличение численности голосующих – до 100 человек – показало, что этот фактор также влияет на степень возможного манипулирования. Так, при небольшом числе голосующих наименьшую вероятность манипуляций дает так называемое пороговое правило выбора (правило Г). Наоборот, при максимальном числе голосующих манипулирование наименее вероятно, если пользоваться правилом Борда (правило В).