Денежная мотивации персонала. Что такое материальная мотивация персонала. HR-менеджер должен запомнить главное - деньги важны

У каждого человека имеются резервы, о которых даже ему известно далеко не всегда. Опытные менеджеры так организуют труд, что успех становится вполне предсказуемым. Для этого используют определенные приемы, направленные на создание соответствующих условий. Иными словами, речь идет о мотивации сотрудников.

Вдохновляет работников компаний стремительное продвижение по карьерной лестнице. Все более популярным становится обучение в виде регулярных тренингов и повышения квалификации. В некоторых фирмах пытаются заинтересовать сотрудников, организовывая полноценный отдых. Например, предлагают путевки, для чего заранее заключают договора с партнерами – туристическими агентствами. Корпоративное обслуживание нередко осуществляется на льготных условиях. К перечню возможных приемов добавим медицинское обслуживание.

Ощутимые плоды приносит также организация соревнований, на которых выявляются самые лучшие профессионалы, определенную роль играют грамоты, благодарности, но все-таки основным стимулом по-прежнему считается денежное вознаграждение. Оно включает в себя, кроме непосредственно оклада, процент и премии. Гратификация - вид вознаграждения, с помощью которого повышают заинтересованность агентов и брокеров. Не будем забывать о компенсациях, больничных и отпускных.

Общепризнанная система – начисление зарплаты, исходя из трех критериев. Первую часть выплачивают за выполнение непосредственных должностных обязанностей. Вознаграждение за выслугу лет дают в зависимости от индивидуальных заслуг. Работа за определенный отчетный период оценивается также с учетом отдачи каждого сотрудника. Дополнение к зарплате за инициативу и проявление способностей внушает оптимизм, поощряя к достижениям в дальнейшем. Менеджеры компаний отмечают заслуги работников и другими способами. Приятно получить ценный именной подарок за выслугу лет или за выполнение плана. Существует и такой важный критерий, как личный вклад в развитие предприятия. Руководители и владельцы фирмы имеют возможность проявить внимание к сотрудникам в дни рождения. Эксперты отмечают, что стимулирование труда во многих случаях экономически выгодно. Компания много теряет, когда уходит специалист высокой квалификации, посчитав, что его услуги не оценили по достоинству. Поэтому стоит отмечать реальный вклад сотрудника, чтобы ценный работник не занялся поиском лучших условий.

Практика работы на рынке показывает: ограничиваясь лишь разовой финансовой мотивацией, владельцы компаний нередко совершают ошибку. Недостаточно временного поощрения. Сотрудник будет с большим желанием вкладывать свои силы в компанию, если функционирует четкая схема, как оплаты, так и повышений. Вместе с тем, не стоит думать, что разовая финансовая мотивация не имеет смысла. Премии использовались всегда – не менее актуальны они и теперь.

Заработная плата всегда была одним из лучших средств мотивации сотрудников. При правильной мотивации сотрудников можно достичь поставленных целей в короткие сроки и эффективно расширить бизнес. Человек должен видеть цель, а его работа будет намного продуктивнее, если на каждом этапе действий он будет получать некоторое вознаграждение.

Монетарная мотивация и заработная плата связана со многими факторами, которые часто зависят от тех или иных особенностей предприятия. К заработной плате может относиться не только оклад, но и премии, надбавки и доплаты, которые служат денежной мотивацией. Наибольшее значение при мотивации персонала играют различного рода доплаты и премии.

Монетарная мотивация для персонала

Денежная мотивация служит самым лучшим поощрением за качественно выполненную работу. Сейчас существует много других методов, которые могут стимулировать сотрудников,но денежное вознаграждение наиболее эффективно. Мало сотрудников отдадут предпочтение бесплатному обучению для повышения квалификации, чтобы подняться по карьерной лестнице.

Правильное планирование денежной мотивации позволит создать слаженный трудовой коллектив, который поможет продвинуться бизнесу. Большой популярностью денежной мотивации пользуется льготный пакет, который предоставляет определенные бонусы. Некоторые пункты, входящие в него, предусмотрены законом, а отдельные – работодателем.

Развитие предприятия посредством монетарной мотивации

Монетарная мотивация позволяет не только мотивировать сотрудников, но и качественно развивать бизнес. Вознаграждение должно соответствовать качеству выполненных работ и прибыли предприятия. Это послужит отличным средством для повышения трудовой деятельности в коллективе.

Стоит понимать, что многие сотрудники очень внимательно относятся к получению премий и различных бонусов. При отсутствии мотивации их работоспособность снижается. Если прибыль предприятия напрямую зависит от действий того или иного сотрудника, процент монетарной мотивации должен быть повышен. Так сотрудник будет видеть стимул работать и повышать производительность. Денежная мотивация в виде вознаграждения должна выделяться в зависимости от стажа работы и квалификации сотрудника.

Условно монетарную мотивацию можно поделить на постоянную и временную. К постоянной относится оклад, компенсации за проезд и пользование мобильной связью. К временной – различного рода премии. При качественном выполнении работ сотрудник должен получать заработную плату выше средней той или иной должности и наоборот.

Материальная мотивация сотрудников позволяет добиться поставленных целей за короткий срок. Успех предприятия напрямую зависит от целеустремленности и работоспособности сотрудников. Не имея денежной мотивации, ни один сотрудник не будет беспокоиться о развитии бизнеса и получении прибыли предприятием.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.

Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.

Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.

В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added - EVA), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.

Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров. Размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен зависеть от изменения благосостояния собственников компании. При этом особое внимание придается достижению сбалансированности интересов в долгосрочной перспективе во избежание ситуаций, когда менеджеры для получения более высоких вознаграждений активизируют текущие доходы акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа выравнивания интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости предприятия.

Достаточность мотивации. Стимулы, побуждающие менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании (в т.ч. работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т.п.), должны быть достаточно сильными.

Ограничение риска увольнений менеджеров. Установление прямой зависимости вознаграждений менеджеров от изменения благосостояния акционеров таит в себе высокий риск увольнений, так как снижение эффективности работы в краткосрочной перспективе под влиянием действия неблагоприятных макроэкономических факторов может повлечь уход менеджеров из компании. Это связано с тем, что менеджеры менее предрасположены к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принимать определенный риск в обмен на требование соответствующего уровня доходности при покупке акций компании, так как они могут снизить совокупный риск с помощью диверсификации своих капиталовложений. Менеджеры инвестируют свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможностей диверсификации. Поэтому схемы премирования управленческого персонала должны строиться с учетом ограничения риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка.

Экономичность. Целью создания системы премирования менеджеров, направленной на повышение эффективности деятельности управляемых ими корпораций, является максимизация акционерной стоимости, а не совокупного благосостояния акционеров и менеджеров. Поэтому размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом устанавливается в зависимости от ряда параметров: степени риска, которую менеджеры готовы принять на себя, вклада различных факторов производства (капитал и труд) в создание стоимости и др.

Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.

В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.

Стандартная система выплаты вознаграждений (или бонус-план) имеет три основных параметра: 1) планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; 2) минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); 3) уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).

Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 - 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

мотивация менеджмент финансовый премирование

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Понятие и сущность процесса мотивации. Анализ основных направлений и школ, существующих в теории мотиваций в настоящее время, а также тенденций их развития. Краткая характеристика предприятия. Формы и методы мотивации персонала, используемые на ОАО "ГПК".

курсовая работа , добавлен 13.01.2013


Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента. Анализ системы управления мотивацией труда на ООО "Юнион". Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010


Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.

дипломная работа , добавлен 11.01.2012


Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.

реферат , добавлен 18.07.2011


Понятие и особенности мотивации персонала в корпорациях, методы стимулирования. Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации. Диагностика деятельности компании и состояния мотивации ОСАО "Ингосстрах".

дипломная работа , добавлен 12.07.2010


Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010


Особенности мотивации менеджера по продажам. Виды мотивационных схем, которые работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Баланс материальной и нематериальной мотивационной схемы в управлении. Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании.

Какой руководитель не мечтает построить работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой, стремясь достигнуть наивысших результатов в работе. Да, тогда бы и бизнес развивался семимильными шагами, и люди росли, как специалисты и руководитель получал хороший доход.

Воплотить ваши мечты в реальность поможет мотивация персонала в организации. До недавнего времени этой отрасли знаний отдавали небольшое значение. И только в последние годы, когда количество частного бизнеса стало превышать количество государственных учреждений, системе мотивации сотрудников к труду стали уделять большое значение.

Что такое мотивация? Научные термины о мотивации вы сможете прочесть и в энциклопедических словарях. Если же говорить обычным языком руководителя, то это внутренняя установка на хороший, продуктивный труд. Как правило, у большинства сотрудников эта мотивация отсутствует. Изо дня в день, выполняя один и тот же объем работы, получая фиксированную заработную плату, сотрудники не видят смысла развиваться. Так, постепенно, их дни становятся похожи друг на друга. Не видя перспективы карьерного роста, увеличения заработной платы, они не желают двигаться вперед. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти правильный подход к людям, дать им мотивацию на хорошую работу. Как это сделать? Об этом пойдет речь далее.

Виды мотивации. Есть финансовая и нефинансовая мотивация сотрудников организации к труду. И первая и вторая имеют огромное значение в рамках одного коллектива.

Финансовая мотивация. Многие специалисты считают, что именно финансовая мотивация дает больший стимул к саморазвитию, к тому, чтобы человек желал не только закрепиться на данном месте работы, но и совершенствоваться, как специалист. Не думайте, что финансовая мотивация - это только высокая заработная плата. Если специалист придет на работу, где на его должности высокая заработная плата, он первое время будет вдохновлен таким заработком, но со временем этот доход станет для него обычным, стабильным. Тогда он будет снижать темпы в работе. Вы, безусловно, можете уволить его, взять на его место другого специалиста, который начнет также вдохновенно работать, а закончит аналогично вашему нынешнему сотруднику уйдет через тот же промежуток времени. Текучесть кадров не всегда приятна для руководителя. Как только специалист нарабатывает опыт - он уходит. Мы думаем, что вы мечтали абсолютно не об этом. К финансовой мотивации относятся различные премии, выплаты, денежные надбавки. Например, сотрудники хорошо справились с работой, удачно завершили выгодный контракт, их можно наградить денежной премией. Однако, чтобы эта премия стала хорошим стимулом к работе, о ней необходимо сообщить еще до начала выполнения контракта. На общем совещании сообщите коллегами, что если работа будет завершена в сжатые сроки, качество при этом не пострадает, то вы сможете выплатить всем людям, которые принимали участие в реализации проекта денежную премию. Заранее обговорите, какой процент от заработной платы составит эта премия. По итогам работы обязательно начислите ее всем сотрудникам, при этом сообщите о начислении также на совещании. Для чего это нужно? Если вы промолчите о начислениях, то сотрудники, безусловно, обрадуются повышенной заработной плате, но они не смогут понять, за какие заслуги эти выплаты были им переведены. Если же вы скажете о денежном вознаграждении после того, как проект будет завершен, то вы обрадуете сотрудников, но не дадите им мотивацию на хороший труд во время проекта. Они работали так же, как обычно. Хотя, могли бы вложить в дело больше сил, могли бы выполнить его гораздо быстрее, если бы знали о вознаграждении.

Не стоит награждать финансово сотрудников за все выполненные проекты. Для этого вы каждый месяц выплачиваете им заработную плату. Дополнительные денежные надбавки должны быть только для того, чтобы обратить внимание на наиболее сложные проекты, сделать их выполнение качественным и оперативным.

Нефинансовые способы мотивации к труду. Нефинансовые способы мотивации также имеют огромное значение, особенно в том случае, если финансовая мотивация налажена в организации хорошо. Если ваши сотрудники довольны заработной платой, они все равно могут покинуть вашу организацию, так как здесь они не видят уважительного отношения к себе, как к специалисту.

Ваша задача не только выплачивать заработную плату, но и прислушиваться к мнению подчиненных, создавать положительную, доброжелательную атмосферу в коллективе. Поэтому систематически вы должны проводить различные календарные праздники и мероприятия. Нет, в вашу задачу не входит конкретное проведение праздников. Вы должны способствовать их организации. К примеру, организуйте общий выезд сотрудников на природу, на пикник или шашлыки, прогулку на теплоходе, проведение праздников в стенах вашей организации. Очень важно, чтобы сам праздник состоялся во время рабочего дня. Далеко не каждый человек может пожертвовать своим выходным днем, чтобы посвятить его общению с коллегами. Итак, большую часть своей жизни мы видим перед собой эти лица. Если пикник - это дело добровольное, то на него придут около 20% организации. Если вы собираетесь во время трудового дня, то люди смогут собраться значительно быстрее. Скажем, 50% придут на праздник. Почему так мало? Мы не привыкли показывать себя в другом качестве перед сотрудниками. Да, мы ходим в деловых костюмах, выполняем свои должностные инструкции. Обсуждение же того, как мы танцуем, как общаемся в неформальной обстановке, не всегда может быть приятно людям, работающим в вашей организации. Поэтому постарайтесь организовать 100%-ую явку на мероприятие. Сделайте официальный рабочий день только в другой форме и в другом месте. Уважительной причиной может быть только официальный больничный. Тогда на встречу придут около 90% сотрудников.

Почему мы уделяем такое большое внимание подобным встречам? Все дело в том, что именно на подобных встречах формируется единый коллектив, который готов помогать друг другу, поддерживать в сложной ситуации. Почему там, где низкая заработная плата, плохие условия труда, работают хорошие специалисты и не желают уходить? Они работают потому, что ценят свой коллектив.

Также к нефинансовым средствам мотивации сотрудников мы можем отнести организацию рабочего места, комнат отдыха, хороший косметический ремонт в кабинетах, ненормированный рабочий день, возможность работать дома, оплачиваемый декретный отпуск и т.д.

Общие принципы мотивации. При мотивации персонала к работе необходимо применять различные методы поочередно. Не смешивайте одно с другим, не перегружайте сотрудников различными формами мотивации. Возьмите одну форму, внедрите ее в работу. Потом пусть пройдет некоторое время. Для людей мотивация должна быть ожидаемым и приятным событием, которое стимулирует к хорошей работе всего коллектива.

Массачусетская компания «Quadrant Software», которая занимается программным обеспечением, сократила продолжительность рабочего дня для сотрудников в летнее время. Немецкий отель «Schindlerhof» посылает сотрудников на программы повышения квалификации в различные страны мира. «Procter&Gamble» позволяет персоналу самим выбирать льготы, которые наиболее важны им в текущем году, в рамках фиксированной суммы.

Это может быть медицинская страховка, спортзал, дополнительное обучение и т.д. А на территории такой фабрики, как «Филипп Морис Ижора» расположен спортивный центр, в который входит тренажерный зал, фитнес-класс и многое другое. Занятия проводят профессиональные тренера. В общем, каждая компания придумывает свои «фишки» и «крючки» для мотивации персонала. А вот что и как работает мы сейчас и будем разбираться.

Шкала мотивации

Для начала рассмотрим, какая мотивация в принципе может быть у персонала. Мы выделяем четыре вида мотивации, а именно: деньги, личная выгода, личная убежденность и долг. Из них долг является самой высокой мотивацией, а деньги самой низкой. Теперь все по порядку и подробно.

Самый низкий уровень мотивации – деньги . Человек с такой мотивацией, придя на собеседование, будет спрашивать: «Какая у меня будет зарплата?», «Какие возможны премии в вашей компании?» и т.д по списку всего, что напрямую или косвенно касается денег. Конечно, деньги – это здорово, но деньги – это результат деятельности, проделанной работы. Люди с таким уровнем мотивации – самые нестабильные люди, на них не стоит полагаться. Если, например, такому «денежному» сотруднику предложат более высокую зарплату в другой фирме – он не задумываясь, уйдет.

Следующая мотивация – это личная выгода . При устройстве на работу человек с такой мотивацией будет задавать вопросы типа: «Есть ли у вас социальный пакет?», «Оплачиваемый ли у вас отпуск, дорога, обучение, больничные дни и т.д.?». Человек с уровнем мотивации "личная выгода", а так же "деньги" ориентирован на входящий поток, то есть больше на получение чего-либо, нежели отдачу. Не ждите от такого инициативы и принятия ответственности.

Также есть такая мотивация, как личная убежденность . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит. . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит. . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит.

И последняя мотивация – это долг . Человек с такой мотивацией не ждет ничего взамен. Это не значит, что он не должен ничего получить, просто он заведомо не ждет чего-либо от сделанного. Долг – это внутреннее ощущение обязанности перед кем-либо, чем-либо. Например, отец обеспечивает своей семье хорошие условия, покупает продукты для семьи, отдает детей в хорошую школу, ходит на родительские собрания и т.д. – все это из чувства долга и ответственности.

В бизнесе такое ощущение часто присутствует у учредителей, руководителей высшего звена и владельцев бизнеса. Такого типа руководители понимают, что они ответственны за сотрудников, за их успехи и благополучие и стараются сделать все возможное для этого.

Люди с уровнем мотивации ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ и ДОЛГ ориентированы больше отдавать, чем получать. Они готовы делать больше, чем ожидается. Мотивация, по сути, это то, на что человек ориентирован, на что в определенных ситуациях и условиях он обращает внимание в первую очередь. В целом, мотивация сотрудника зависит всего от двух параметров: во-первых, от склада характера, психологии и т.д., а во-вторых, от того, как руководитель мотивировал людей на ту или иную деятельность. Об этом и пойдет речь дальше.

Мотивируем, мотивируем и еще раз мотивируем!

У любой компании должна быть цель. Она должна быть понятной и, главное «зажигающей», чтобы сотрудникам нравилось к ней идти. Потому, что если мы возьмем определение организации, то организация – это совокупность людей, объединенных общей целью. Это, все из чего она состоит. Но для того, чтобы люди были объединены и чувствовали себя командой, цель должна им постоянно напоминаться и проясняться. У них должно быть желание идти к этой цели. Вот пример неправильной цели - заработать как можно больше денег. Сотрудники будут расценивать это так: «Я прихожу в компанию, чтобы заработать денег для нашего учредителя, чтобы он хорошо жил, ел и пил». Эта цель неинтересна, к ней не хочется стремиться и ради нее работать.

Правильный же замысел, если взять в пример небольшой салон красоты, будет звучать так: сделать жителей нашего района самыми красивыми, эстетичными, довольными собой и нашей работой. Вот это уже другое дело. Согласитесь, к этой цели идти интересней, нежели к «денег заработать».

Деньги – это само собой разумеющаяся вещь за выполненную работу. И чем лучше и качественней сделана работа, тем их больше. Также хорошим способом мотивации являются, если можно так сказать, частные цели сотрудникам и всей команде. При этом их важно совмещать с квотами. Квота – это количество чего-либо произведенного. Все в том же салоне красоты: «Давайте в следующем месяце обслужим 300 клиентов (это квота) и поедем всей командой за город кататься на лодках, есть шашлыки, рыбачить и веселиться». Соответственно, с выполнением большей квоты в следующий раз это может быть не загород, а заграница.

Но самое важное, что такие маленькие, правильно сформулированные цели, вызывают состояние ИГРЫ. Тогда человек приходит на работу не тянуть лямку и существовать от перерыва к перерыву, а получать удовольствие и играть. Ведь игра – это развлечение, досуг, отдых. А кому не понравиться ходить на работу, как на отдых? Хороший пример с Томом Сойером. Помните, когда его тетя дала ему задание выкрасить забор. И что он сделал? Он превратил это «нудное занятие» в увлекательную игру, всего лишь перефразировав цель, перевернув ее с ног на голову. И люди начали выстраиваться в очередь, чтобы включиться в эту игру «кто быстрее». Можно сказать, что у Тома Сойера были задатки хорошего руководителя. И в конечном итоге результат был достигнут, но более быстро, более качественно и главное, с удовольствием. Это действительно мотивирует гораздо больше, чем деньги.

Спросите своих сотрудников, хотели бы они учиться? Скорее всего, в ответ вы услышите всевозможные «отмазки» и аргументы типа: «да все это для школьников и студентов». Тем не менее, при правильном преподнесении обучения, оно превращается в еще один инструмент мотивации. Ведь, обучение - это своего рода взаимовыгодное сотрудничество между компанией и сотрудниками. В выигрыше обе стороны, и компания, в которой обученные, компетентные сотрудники, и персонал, который имеет возможность расти и развиваться за счет компании и вместе с ней.

Наиболее важным является то, что обучение должно быть специально подобранным для различных постов и должностей в компании. То есть для руководителей – свое определенное обучение, для продавцов-консультантов – другое. Неправильно подобранное обучение и направление туда человека, отнюдь не способствует повышению мотивации, а наоборот только ее понижает.

Кнут и пряник

Неотъемлемая часть системы мотивации и стимулирования сотрудников – это поощрение или вознаграждение и непоощрение. Для того чтобы эффективно использовать это в компании необходимо, чтобы в ней была определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить».

Главные параметры для поощрений и непоощрений - это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Наиболее эффективно измеряют эти показатели графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Существует целая система управления на основе статистик, которую разработал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард в рамках Административной Технологии Управления. Так вот, если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Вознаграждать и взыскивать сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и неденежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.

Есть очень важный закон: «если вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» (из работ Л. Рона Хаббарда). Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Вот, например, все тот же салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик.

Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам. Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей.

Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты. Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы.

Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения. С точки зрения мотивации это неработающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании. Цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Мотивирующий руководитель

И, наконец, что должен и не должен делать руководитель для стимулирования и мотивирования персонала. В первую очередь он не должен только требовать и говорить сотрудникам: «Вы должны» и «Вы обязаны». Во-вторых, недопустимо использование исключительно «кнута» или наказания. Это не вызывает интерес к работе, это запугивает и отталкивает. Работа на позитиве, состояние игры в организации, заинтересованность руководства в том, чтобы сотрудники были успешными и компетентными профессионалами – вот что однозначно мотивирует и стимулирует людей.

Тогда коллектив будет видеть, что не только они работают для компании, но и компания для них. Конечно, руководитель должен требовать результата и выполнения работы. Но в тоже время он - это некий импульс, лидер, который зажигает и вдохновляет на победы. Руководитель – это вождь, он ведет за собой команду к поставленной цели. Но известный факт, что вождем должны восхищаться, ему должны доверять, ценить его, любить и уважать. Только тогда за ним пойдут. И только он – главный источник мотивации и стимуляции, который может, как повысить мотивацию правильными и продуманными действиями, так и понизить ее.

Галина Смолякова