Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном окружении. Важно отметить, что в процессе взаимодействия непосредственного окружения и организации очень часто наблюдается их взаимное влияние. При анализе непосредственного окружения должны быть учтены следующие факторы:

2.1. Покупатели . Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· Географическое местоположение.

· Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.).

· Социально – психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.).

· Уровень платежеспособного спроса покупателя.

· Отношение покупателя к продукту (кто платит, кто покупает и кто потребляет, т.к. не обязательно все три функции выполняет одно и тоже лицо).

2.2. Конкуренты. К числу конкурентов должны быть отнесены не только производители аналогичной продукции, но и производители замещающей продукции и, в общем случае, при ограниченной покупательной способности данного сегмента рынка производители любой продукции, ориентированной на данный сегмент рынка. Анализ конкурентов заключается в выяснении их стратегических планов, оценке нашим покупателем их продукции и выявлении слабых и сильных сторон конкурентов. Анализ слабых и сильных сторон конкурентов производится аналогично тому, как это делается при анализе слабых и сильных сторон своего предприятия (смотри раздел 3).

2.3. Поставщики. Поставщик должен стать союзником. Доход поставщика находится в прямой зависимости от объема продаж. Надежность поставщика, в первую очередь, определяется его заинтересованностью в сотрудничестве с потребителем его продукции (доля дохода от этого сотрудничества в общем объеме доходов поставщика). Надежность работы организации будет выше, если она позаботится о страховке своих поставщиков. Ориентация на единственного поставщика чревата серьезными последствиями. Лидирующие фирмы довольно часто имеют до трех поставщиков одного изделия. Главный поставщик обеспечивает поставку 60-70% изделий. Два других поставщика (горячий резерв) обеспечивают поставку 15-20% изделий каждый. При этом цены на изделия поставщиков горячего резерва обычно превышают цены главного поставщика. В договорах на поставку с поставщиками горячего резерва, как правило, оговариваются следующие обязательные условия:

· обязательство поставщика, в случае необходимости, в оговоренный срок увеличить объем поставок в 1,5-2 раза:

· обязательство поставщика в оговоренный срок улучшить тот или иной показатель качества поставляемого изделия.

Такая стратегия работы с поставщиками исключает монополизм одного поставщика и создает нормальную конкурентную среду. При выборе поставщика следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· Уровень и гарантии качества поставляемого товара.

· Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

· Готовность к совершенствованию своего товара в связи с требованиями рынка.

· Финансовые аспекты, связанные с приобретением товара.

2.4. Рынок рабочей силы. Изучение рынка рабочей силы заключается в выявлении на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого пола, возраста и стоимости рабочей силы. Важным является анализ политики профсоюзов, оказывающей влияние на этот рынок. В ряде случаев это может ограничить доступ к необходимой организации рабочей силе.

2.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования

2.3. Организация внутрифирменного планирования

2.4. Структура плановых органов

Глава 3 средства и методы обоснования плановых решений

3.1. Использование различных средств и методов в планировании

3.2. Традиционные методы принятия плановых решений

1. Творчество

3. Система бухгалтерского учета

4. Предельный анализ

6. Дисконтирование

7. Традиционные методы оперативно-календарного плани­рования

8. Анализ чувствительности

9. Проверка устойчивости

10. Корректировка параметров проекта

3.3. Новые методы обоснования рациональных решений

3. Методы имитации

Результаты имитирования реальной ситуации капитальных вложений

Глава 4 стратегическое планирование на предприятии

4.1. Сущность стратегического планирования

4.2. Структура стратегического планирования

4.3. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Глава 5 анализ внешней и внутренней среды предприятия

5.1. Цели и задачи анализа внешней среды

5.2. Анализ макроокружения

5.3. Анализ непосредственного окружения

5.4. Анализ и оценка внутренней структуры фирмы

5.5. Методика анализа среды

1. Сильные стороны:

2. Слабые стороны:

3. Возможности:

4. Угрозы:

Глава 6 определение миссии и целей фирмы

6.1. Понятие и сущность миссии

6.2. Система целей деятельности фирмы

6.3. Технология обоснования целей

Глава 7 планирование стратегии фирмы

7.1. Деловое и стратегическое развитие предприятия

7.2. Типы и элементы стратегии

7.3. Технология разработки стратегии

1. Оценка текущей стратегии

2. Анализ портфеля продукции

3. Выбор стратегии

4. Оценка выбранной стратегии

5. Разработка стратегического плана

6. Разработка системы бизнес-планов

Глава 8 планирование инвестиций

8.1. Сущность инвестиций и инвестиционного процесса

8.2. Состояние и факторы активизации инвестиционной деятельности

8.3. Методика оценки инвестиционных проектов

8.3.1. Показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода)

8.3.2. Рентабельность инвестиций

8.3.3. Норма рентабельности инвестиций

8.3.4. Срок окупаемости инвестиций

8.3.5. Коэффициент эффективности инвестиций

8.3.6. Анализ альтернативных проектов и выбор наиболее предпочтительного

8.4. Порядок и методика составления плана инвестиций

8.4.1. Формирование стратегии предприятия

8.4.2. Оценка выбранной стратегии, выявление в ней "узких" мест, разработка системы мероприятий, направленных на их "расшивку"

8.4.3. Составление бизнес-плана

8.4.4. Сводное планирование инвестиций

1. Информационная работа

Глава 9 учет фактора риска в планировании

9.1. Хозяйственный риск, сущность, место и роль в планировании

9.2. Виды потерь и риска

9.3. Показатели риска и методы его оценки

9.4. Методы снижения риска

9.5. Методика анализа и планирования риска

Глава 10 реализация стратегии развития предприятия

10.1. Сущность планирования проектов

10.2. Принципы планирования проектов

10.3. Жизненный цикл проекта

3. Стадия эксплуатации проекта

4. Стадия ликвидации проекта

10.4. Управление проектом 10.4.1. Требования к управлению проектом

10.4.2. Структуризация проекта

10.4.3. Выбор организационной структуры управления проектом

10.4.4. Формирование команды разработчиков

10.4.5. Создание благоприятного микроклимата

5.3. Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает иссле­дование компонентов внешней среды, с которыми фирма непос­редственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодей­ствия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые пре­имущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок ра­бочей силы.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма бо­рется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней сре­ды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование нап­равлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конку­рентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

Фирмы, которые производят замещающий продукт;

Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные кон­куренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести по­купателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить пози­цию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенци­альным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходя­щих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной про­игрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противо­действующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: углубленная специализация в производ­стве продукта; низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; ис­пользование местных (локальных) особенностей при производ­стве продукта и т.п. Однако любая из названных мер будет дей­ственной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно знать специфику работы потен­циальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут помешать конкуренту прорваться на рынок.

"Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Она состоит в том, что разрушенный за­мещающим продуктом рынок старого продукта, как правило, не поддается восстановлению. Следовательно, чтобы бороться с кон­курентами-производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффектив­ный продукт нового типа.

Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конку­рентов.

В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:

Анализ будущих целей конкурентов;

Оценка текущей стратегии;

Обзор среды, в которой работают конкуренты;

Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегичес­ком плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на че­тыре вопроса:

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;

Какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;

В чем уязвимость конкурента;

Что может спровоцировать наиболее крупные и опасные от­ветные меры со стороны конкурента.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволя­ет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на ка­кой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере поку­патели привержены продукту фирмы; насколько можно расши­рить круг потенциальных покупателей; что ожидает Продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

Географическое местоположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя (возраст, об­разование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, тради­ции и т.п.;

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает продукт и т.п.).

Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если, например, фирма является моно­полистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара. И, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у поку­пателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наибо­лее важны следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных показателей;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и стратегии фирмы;

Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

Затраты покупателя на замену продавца;

Чувствительность покупателя к цене товара, которая опреде­ляется объемом закупок данного товара, ориентацией на опреде­ленное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой про­дукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооцени­вать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную за­висимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

Уровень специализации поставщиков;

Затраты, которые может понести поставщик при замене кли­ентов;

Степень специализации покупателя при приобретении опреде­ленных ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);

Степень концентрации поставщиков на работе с конкретны­ми клиентами;

Объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

Стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;

Гарантии качества поставляемого товара;

Временной график поставки;

Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возмож­ности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров опреде­ленной квалификации, пола, возраста и т.п.;

Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

"

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников (в случае необходимости).

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, конкурентной среды в отрасли.

Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими их которых являются:

Товары (продукты, услуги);

Размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости);

Темпы роста рынка, фаза жизненного цикла;

Суммарные производственные мощности;

Уровень удовлетворения спроса;

Количество конкурентов и их структура;

Количество покупателей и их структура;

Величина входных барьеров;

Характер вертикальной интеграции (прямая, обратная);

Степень дифференциации продукции;

Размер инвестиций, в том числе из централизованных источников;

Средний уровень рентабельности предприятий отрасли.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения дают важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы отрасли и оценить их влияние.

В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

1. Обновление продукта (продуктовые инновации).

2. Технологические инновации.

3. Инновации в маркетинг.

4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий.

5. Долговременное изменение спроса.

6. Изменения в государственной политике.

7. Изменения в уровнях издержек и эффективности.

Анализ конкуренции в отрасли

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рисунок 1)

Рисунок 1 - Модель сил конкуренции М. Портера

При выполнении курсового проекта следует проанализировать влияние следующих пяти сил конкуренции:

1) предприятия-конкуренты уже закрепившиеся на отраслевом рынке;

2) проникающие в отрасль новые (потенциальные) конкуренты;

3) конкуренция со стороны товаров-заменителей;

4) позиции покупателей, их экономические возможности;

5) позиции поставщиков, их экономические возможности.

Анализ конкурентов и их возможных действий

С целью анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Для выделения стратегических групп рекомендуется составить карту стратегических групп конкурентов.

Последовательность построения карты следующая:

1. Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести цену, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.

2. Составляется карта с двумя характеристиками. Важно, чтобы они не были коррелированы.

3. Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик.

4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.

5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой рекомендуется для наглядности определять пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж отрасли.

Анализ карт стратегических групп позволяет установить:

Состав стратегических групп и их позиции;

Состав предприятий в группе и их позиции;

Основных конкурентов;

Оценить уровень конкуренции в отрасли.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить следующие их позиции:

Текущее положение (позиции в стратегической группе);

Возможные цели и стратегии конкурентов;

Потенциал (технологический, кадровый, финансовый и др.).

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента:
цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Схема исследования конкурентов по М. Портеру представлена на рисунок 2.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, их намерений и действий необходимо дополнить анализом состояния конкурентных возможностей анализируемого предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

В конкурентной борьбе

Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности):

Маркетинг;

Финансы;

Производство;

Технология;

Менеджмент;

Персонал.

Рисунок 2 - Элементы анализа конкурентов

В литературе излагаются методики проведения такого анализа.

Ниже приведен перечень основных характеристик, которые рекомендуется учесть в ходе анализа.

Маркетинг: доля рынка, контролируемая предприятием; цены на товары и услуги; организация сбыта, сервисное обслуживание, рекламная деятельность, номенклатура (ассортимент) продукции.

Финансы: структура активов, нематериальные активы на балансе предприятия, отношение объема продаж к стоимости использованных активов, инвестиционные ресурсы, движение денежной наличности, размер собственности, оборот акций, динамика дивидендов.

Производство: производственные мощности, использование оборудования, возраст технологического оборудования, контроль качества, объем продаж в расчете на 1 работающего, численность работающих, возможности расширения производства, эффективность перехода на выпуск новой продукции, прямые издержки производства.

Технология : расходы на НИОКР, мощность инженерно-конструкторской базы, позиции в области получения патентов, применяемые стандарты и их совместимость, новые изделия, репутация лидера в области инноваций.

Менеджмент: численность инженерно-технического и управленческого персонала, тип организационной структуры управления, четкость разделения полномочий и функций, скорость реакции управления на изменения во внешней среде, степень гибкости организационной структуры управления, число уровней управления.

Персонал: структура персонала, условия найма, системы оплаты труда и мотивация, расходы на подготовку кадров и повышение квалификации, текучесть кадров.

Перечень приведенных характеристик может быть расширен, сужен, откорректирован с учетом специфики деятельности объекта исследования.

Существуют различные приемы оценки сравнительных характеристик. В данном курсовом проекте предлагается проводить количественную оценку характеристик, исходя из максимального уровня, равного 100 баллам (табл. 3).

Таблица 3 - Определение относительных преимуществ предприятия

в конкуренции

Характеристики	Удельный	Анализируемое предприятие	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
	вес, %	баллы 0-100	оценка	баллы 0-100	оценка	баллы 0-100	оценка	баллы 0-100	Оценка
1. Доля рынка
2. Цена товара					11,5		7,5		11,5
3. Уровень сервисного обслуживания …
Итого:		-		-		-		-

Ранжирование характеристик производится с использованием показателя удельного веса.

Оценив аналогичным образом позиции конкурентов, можно построить профиль конкурентных преимуществ (таблица 4).

Таблица 4 - Профиль конкурентных преимуществ организации

Варианты балльной оценки соответствуют следующим позициям предприятия:

«2 балла» - Предприятие является лидером в отрасли. Позиции предприятия лучше, чем кого-либо из конкурентов.

«1 балл» - Показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня.

«0 баллов» - Средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

«-1 балл» - Уровень показателей ниже среднего. Имеет место ухудшение показателей хозяйственно-финансовой деятельности.

«-2 балла» - Позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов. Предприятие в кризисной ситуации.

В ходе оценки делается отметка по каждой из приведенных характеристик в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам деятельности предприятия, с положительными – сильным сторонам.

Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков).

Определить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT-анализ (SWOT по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможности» и «угрозы»).

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает заполнение матрицы, вид которой представлен на рисунок 3.

Рисунок 3 - Матрица SWOT

В матрице образуются четыре поля:

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны предприятия для реализации возможностей, появившихся на рынке;

II поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз;

III поле – стратегии, минимизирующие слабости предприятия, используя возможности ситуации;

IV поле – стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

Видение, миссия организации

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, не сама цель, а скорее чувство основной цели предприятия. Видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического планирования.

Миссия предприятия – основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде.

При формулировке миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные позиции:

1. Описание продуктов (услуг) предлагаемых предприятием.

2. Характеристика рынка – предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов).

3. Цели предприятия, выраженные терминах выживания роста, доходности.

4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации.

6. Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, уровень конкурентоспособности, факторы выживания.

7. Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз её дальнейшему существованию.

Покупатели.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объём закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие заменяющих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя в цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении покупателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, т.к. необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

Уровень специализированности поставщика;

Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными Рентами;

Важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак­теристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара.

Конкуренты.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производите­ли замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­щих замещающий продукт, организация должна иметь доста­точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

· взаимодействие менеджеров и рабочих;

· наем, обучение и продвижение кадров;

· оценка результатов труда и стимулирование;

· создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

o коммуникационные процессы;

o организационные структуры;

o нормы, правила, процедуры;

o распределение прав и ответственности;

o иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

§ изготовление продукта;

§ снабжение и ведение складского хозяйства;

§ обслуживание технологического парка;

§ осуществление исследований и разработок.

Внутренняя сред а как бы полностью пронизываетсяорганизаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что орга­низация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурент­ной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организацион­ной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаи­модействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколь­ко устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые орга­низационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организа­ции в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой харак­терно стремление в публикациях говорить о формальных организа­ционных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно пред­положить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организацион­ной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотруд­ники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответст­вия действительности, что организация обладает сильной органи­зационной культурой.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возмож­ности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использо­вать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открыва­ющихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существова­ния организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для реше­ния этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Метод анализа среды.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура со­ставлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможнос­ти и угрозы) является довольно широко признанным подходом, по­зволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешни­ми угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возмож­ностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра­тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).

Рис. 2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стра­тегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив­шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в органи­зации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организа­ция должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить на­висшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и уг­розы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользо­ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конку­рент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окруже­ния организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возмож­ности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность органи­зации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользо­ваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рис. 3. Матрица возможностей.

Полученные внутри матрицы девять полей воз­можностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслужи­вают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное реше­ние об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состо­яние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается ве­роятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рис. 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представ­ляют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что каса­ется угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабос­ти организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для состав­ления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окру­жения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факто­ры среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

Оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значе­ние, 2- умеренное значение, 1 - слабое значение;

Оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;

Оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность.

Рис. 5. Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Обычно считается исходным процессом стратегического управления , так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей 1) макроокружения 2) непосредственного окружения 3) внутренней среды.  

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды , с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.  

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды . С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.  

Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка) заказчики посредники конкуренты внешние влияния общественность поставщики анализ рыночной позиции , отношения к торговой марке и престижа организации анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)  

Этот вид задолженности представляет собой один из ключевых параметров оценки качества менеджмента клиента и его партнерского окружения, то есть выбора бизнес-партнеров . Очевидно, что для сегодняшних условий дебиторскую задолженность по строкам 221-226 можно отнести к ненормальной дебиторской задолженности , наличие которой может характеризовать менеджмент клиента как неквалифицированный либо как один из способов решения оптимизации налоговых платежей, либо поддержки стратегически важного бизнес-партнера клиента. Значимый объем дебиторской задолженности по строкам 225 и 235 Авансы выданные также должен быть подвержен анализу, исходя из вышеизложенных предпосылок, так как в сегодняшней практике поступление и возврат денежных средств по этим статьям, как правило, не производится даже при нарушении договорных обязательств (вопросы арбитражной практики в контексте данного изложения не рассматриваются). Наличие задолженности по строкам 222 и 232 Векселя к получению должно подвергаться оценке с позиции качества менеджмента клиента по управлению краткосрочными финансовыми вложениями , так как товарные векселя большей частью материально не обеспечены, и объем эмиссии конкретного эмитента долговых обязательств не регулируется и не поддается контролю. Финансовые векселя банков оценить гораздо проще, так как это сфера непосредственной деятельности банка. Оценка финансовых векселей других банков может быть произведена через лимиты кредитования конкретного банка, которые имеются у каждой кредитной организации . Дебиторскую задолженность зависимых обществ - строки 223 и 233 - можно учитывать при оценке бизнес -потенциала клиента, если есть достоверная информация о деятельности дочерних и зависимых обществ . Прочие дебиторы - код строк 226 и 236-требуют расшифровки этих статей при оценке качества менеджмента и бизнес потенциала предприятия-клиента банка.  

Анализ возникших проблем обычно производится путем применения традиционных методов исследований, но также и неформальными методами. Как показывает практика, наибольшее беспокойство вызывают проблемы, которые влияют непосредственно на окружение компании.  

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.  

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении , так как он создает базу для