Неполживый консалтинг или шпионаж в законе? February 18th, 2013

McKinsey & Company - международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. McKinsey в качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими российскими компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями.

Несмотря на очень активную деятельность McKinsey , в сети на удивление мало информации о КОНКРЕТНОЙ деятельности - обычно все ограничивается общими словами и маркетинговыми заявлениями, что говорит об очень закрытом характере деятельности компании. Фактически, вся информация ограничивается заявлениями типа: успешная работа в государственном, нефтедобывающем, транспортном и т.п. секторах. Конкретных сумм заказов также не раскрывается, но постоянно ходят небезосновательные слухи о баснословных размерах оплаты за консалтинг.

Консалтинговая деятельность McKinsey в России, охватывает буквально все жизненно важные стороны деятельности государства. Одной из отличительной сторон т.н. метода McKinsey является глубокое внедрение специалистов компании в управляющие органы. С одной стороны, это конечно правильно – невозможно дать дельный совет, не имея всей информации. С другой стороны, учитывая что компания является международной со штаб-квартирой в США, влечет не только к предпосылкам утечки за границу информации, составляющей государственную и военную тайну, но и к получению реальных рычагов воздействия на консультируемые компании, отрасли и государственную власть.

Конечно, нельзя утверждать, что McKinsey является прямым филиалом ЦРУ – в первую очередь, это безусловно коммерческое предприятие, но вероятность того, что есть связи с разведывательными сообществами США, исключительно высоки. Вообще, это в духе американцев:) - совмещать приятное с полезным….

Кстати, перекладывание традиционно государственных функций, таких как разведка и ведение войны, на частные компании, в США набирают все большую тенденцию. Широко известна деятельность так называемых частных военных компаний, которые выполняют очень серьезные функции буквально в каждом военном конфликте, куда вовлечены США (Ирак, Афганистан и т.п.). В отличие от военной деятельности, понятно, что узаконенной, т.е. формально заявленной, частной разведывательной фирмы не может быть по определению! Поэтому, глупо полагать, что коммерческая фирма, ведущая разведывательную деятельность в интересах США, будет себя позиционировать подобным образом. Между тем, фирмы консалтинговой направленности, наиболее подходят под выполнение разведывательных задач, т.к. получают доступ ко всей информации о деятельности предприятия или отрасли.

Говоря о разведывательной деятельности , нужно понимать, что наряду с деятельностью в интересах правительства США, крайне высоковероятна деятельность в интересах крупных американских корпораций и финансовых магнатов (включая руководство ФРС США). Зачастую интересы этих коммерческих корпораций даже прямо расходятся с интересами самих США, однако приводят к обогащению американских фирм. Но, в целом, учитывая известное изречение, «что хорошо для Дженерал Моторс, то хорошо для Америки», безусловно, общие интересы американского государства и бизнеса совпадают. Это я к тому, что не всегда надо искать связь деятельности McKinsey именно с ЦРУ, достаточно, например, и Дженерал Моторс:)…

В условиях российских реалий, отдельно встает вопрос коррупции. Сегодня коррупция стала в бОльшей мере политическим фактором, нежели экономическим.

Консалтинг сам по себе предрасполагает к развитию коррупционных отношений различного рода. Причина понятна – эфемерность. Консалтинг – это всего лишь советы и пиар. Даже коммерческие фирмы, в которых владелец напрямую не заинтересован в выбрасывании денег на ветер, не в состоянии контролировать своих менеджеров. В случае работы с огромными гос. структурами все усугубляется многократно. Руководство гос. компании (учреждения) заинтересовано в завышении цен на консалтинг. Единственное, что их интересует с точки зрения своей безопасности – как обосновать эти расходы. И вот тут компании, подобные Маккизни появляются как нельзя кстати. Их большая история, транснациональность, международные аудиторы, астрономические суммы предыдущих заказов и т.п. позволяют обосновывать завышенные цены. Далее схема проста – часть денег консалтинговая компания отдает тем, кто помог «пробить» проект, часть обращает в свою прямую прибыль, ну и что-то пускается на реальную работу. Напомню, что реальная работа – это СОВЕТЫ. И лично я не понимаю, что это такие за советы, которые стоят по 1 млн. в день и достигают, например, за пару месяцев в общей сложности 70 миллионов – именно во столько, например, обошлись советы Маккинзи ГУП «Мосгортранс». Зато прекрасно понимаю, каким образом можно попилить эти денежки.

А что такое "попил" - это в т.ч. и возможность для ШАНТАЖА. Чиновник, вовлеченный в незаконные схемы обогащения становится полностью управляемым, ибо шантажируется в связи совершенным преступлением! Схема получается сверх удобная - за российские же деньги идет негативное влияние на экономику, совмещенное со шпионажем и незаконным иностранным влиянием на решения, принимаемые в гос. власти и стратегических областях экономики и хозяйства

Черный юмор про консалтинг недалек от истины. Спросите у консалтинговой фирмы точное время, они заберут ваши часы и назовут вам неправильное время. И все это обойдется очень недешево.

В этом смысле, участие McKinsey в реструктуризации и оптимизации работы, например Департамента Москвы вызывает множество вопросов. Сумма неизвестна, но по некоторым сведениям, только на т.н. реорганизацию деятельности Дептранса и выдачу общих положений стратегии развития потрачено около 600 млн. рублей. При этом обоснования принятых решений не выдерживают никакой критики, а практика применения говорит об их ошибочности! Одно является фактом, с 2009 года финансовый оборот McKinsey вырос в 100(!!!) раз, буквально за год возрос с 40 млн. рублей до 4 миллиардов! Об этом подробнее поговорим в следующем посте.

Скандал с Раджапом Гуптой

Изучение скандала с одним их управляющих партнеров McKinsey Раджапом Гупта говорит о том, что управляющие McKinsey могут использовать инсайдерскую информацию, полученную при выполнении консалтинг, в своих целях. http://www.vedomosti.ru/finance/news/1275923/radzhat_gupta_obmanyval_mckinsey
Именно, за это Гупта сейчас отбывает срок в США. В СМИ все выставлено так, что McKinsey поймало нечистого на руку директора и это вроде как обращено даже в плюс McKinsey. Но тут следует учитывать, что Гупта является ПЕРВЫМ неамериканцем, назначенным на пост управляющего партнера (это глава офиса, т.е. относительно самостоятельно подразделения фирмы). Поэтому можно предполагать, что причина как раз в том, что Гупта использовал информацию в СВОИХ целях, т.е. по сути уводил от McKinsey деньги и информацию. Все это умножилось на финансовый кризис 2008 года, на неамериканское происхождение и результат не заставил себя долго ждать – позорное увольнение и тюремный срок.

Тем не менее, скандал с Гуптой, свидетельствует о том, что McKinsey очень глубоко проникает на уровни стратегического управления отраслями, предприятиями и т.п. и имеет возможность распоряжаться информацией стратегического значения в своих целях. Это опять предпосылка для разведывательной деятельности в интересах США и финансовых воротил США.

Отдельно стоит отметить, то именно этот Гупта был экс-советником Сбербанка и членом попечительского совета бизнес-школы «Сколково». И кто знает в каких интересах он использовал ту информацию, которую имел?

Московский филиал McKinsey

Управляющий партнер (глава российского филиала McKinsey) – Ермолай Александрович СОЛЖЕНИЦЫН. Сын того самого Александра Исаевича, который был выслан из СССР и активно использовался американской пропагандой в годы холодной войны. Небеспочвенны слухи о связях Солженицына с правительственными учреждениями США и разведывательными сообществами. Хоть Солженицын декларирует любовь к России, но антисоветизм Солженицына очевидным образом перерастает в антироссийские настроения, учитывая большое кол-во бывших сотрудников КГБ, ФСБ в высшей власти Российской Федерации. Это в логике Солженицына трактуется как тяжелое наследие тоталитарного прошлого, соответственно крайне велика вероятность целенаправленных действий против т.н. клана Путина, в котором много чекистов. Думаю, мировоззрение отца обязано было сказаться и на мировоззрении сына… А сын Солженицына – Ермолай, сегодня занимает видное место в околовластных кругах.

Ермолай Солженицын не известен как политический деятель и громких заявлений не делает. Данных в Интернет почти нет, кроме крайне поверхностной биографии. Да и зачем светиться? Надо работать. И Ермолай работает… с недавних пор его компания стала поистине вездесущей.

Биография Е.Солженицына:

Управляющий партнер московского офиса McKinsey & Company. Работает в McKinsey с 1998 года. Имеет большой опыт реализации проектов для предприятий металлургической, нефтегазовой, транспортной (авиаперевозки и железные дороги) и авиастроительной отраслей в области разработки стратегии, производственной деятельности, организационных вопросов и сбыта.

Глава филиала - Ермолай Солженицын взаимодействует с государственными органами по вопросам структурных изменений в различных отраслях экономики, а также государственного регулирования. Ермолай - участник рабочей группы по энергоэффективности Комиссии при Президенте Российской Федерации по модернизации и технологическому развитию экономики России. Он также является одним из руководителей Международной экспертной группы McKinsey по сырьевым отраслям, активно участвует в международных проектах McKinsey по разработке новых подходов к усовершенствованию деятельности компаний сырьевых отраслей.

До McKinsey Е.Солженицын работал консультантом во Всемирном банке в Вашингтоне, а также в течение нескольких лет жил и работал в Китае и на Тайване. Окончил факультет восточных языков в Гарвардском университете (США). В Принстонском университете (США) получил степень магистра по экономике и международным отношениям.

Гарвардский университет, это с небольшой натяжкой – кузница кадров ЦРУ. В преподавательском составе достаточно много людей, в прошлом работавших в ЦРУ. Гарвард часто сотрудничает с ЦРУ по ряду проектов. Образование, специализация Ермолая Солженицына, его последующая работа – почти классический путь становления сотрудника ЦРУ, работающего под прикрытием.

Утверждать, естественно, ничего нельзя, но учитывая жизненный путь, образование, текущее место работы, вероятность работы российского офиса McKinsey и его главы Ермолая Солженицына в интересах США и др.стран и организаций, крайне высока.

В этом посте были изложены лежащие на поверхности предпосылки, которые в нормальном государстве должны были бы поставить крест на всякой возможности сотрудничества фирм, подобных McKinsey с государственными органами власти и стратегическими отраслями. Тем не менее, с 2009 года McKinsey сделала беспрецедентный прыжок во власть России. Самое замечательное, что проникновение во власть самого настоящего иностранного агента финансируется, по всей видимости, по большей части из… бюджета России. Напомню, что финансовый оборот McKinsey в 2009 году неожиданно резко возрос в 100 раз и остается таким до сих пор! Такого, пожалуй, не было даже в лихие 90-е…

Все это конечно похоже чем-то на бред Федорова:) (кстати об этом уникуме и его теории тотального захвата власти в России рептилоидами стоит написать отдельно...АПДЕЙТ: написал "Депутат Федоров и заговор рептилоидов" ) Но вот так вот оглядываешься назад - смотришь на то, что происходит... И видишь, что ключевые отрасли России мягко говоря чахнут. Поневоле задумаешься... А сам ли по себе они чахнут? Или им кто помогает? Нет, конечно, отечественные жулики и воры сами по себе способны все развалить и разграбить, но с чьей помощью они приходят к ключевым постам и кто обосновывает их жульничества, выдавая за правильные решения? И кому это все на пользу? Воровать-то и с хороших дел можно было бы!:) А то у нас что-то очень много консалтинга, много международных проектов, а результат?... Например, российское авиастроение, будучи всего-то 15 лет назад одним из ведущих в мире, попросту исчезает.

Практика «Финансы и консалтинг» компании Graduate 21.11.2005

Почему McKinsey пользуется таким спросом на рынке труда? Какими качествами должен обладать консультант компании? На эти и другие вопросы ответили администратор по рекрутингу Юлия Донькина и менеджер проектов Сергей Братухин.

Имя McKinsey & Company известно не только тем, кто мечтает работать в консалтинге, но и всем, кто интересуется или профессионально занимается менеджментом, бизнесом, экономикой. Компания, устойчиво лидирующая на мировом рынке управленческого консалтинга, играет ключевую роль в формировании новых подходов к менеджменту. Масштаб и сложность задач, решаемых McKinsey, возможность получить опыт работы в разных отраслях определяет ее привлекательность для молодых специалистов: уже многие годы компания неизменно занимает первую строчку в рейтингах привлекательности работодателей.

Поступить в McKinsey можно лишь обладая по-настоящему выдающимися достижениями в учебе, личностными качествами, активной жизненной позицией. Компания предъявляет к своим сотрудникам настолько высокие требования, что в среднем лишь один из ста претендентов на позицию успешно проходит все ступени отбора и получает предложение о работе. Но, несмотря на столь высокий конкурс, поток кандидатов не сокращается.

О составляющих успеха компании как на рынке консалтинговых услуг, так и на рынке труда, мы говорим сегодня с сотрудниками московского офиса McKinsey & Company: администратором по рекрутингу Юлией Донькиной и менеджером проектов Сергеем Братухиным.

История McKinsey & Company

Юлия, расскажите, пожалуйста, немного об истории компании.

Новости своевременно

Юлия Донькина: McKinsey & Company была создана в 1920–е годы в США. Один из ее основателей – Марвин Бауэр – по праву считается создателем управленческого консалтинга как такового: до этого подобного рода услуг не существовало, компании отдельно предоставляли услуги производственного и финансового характера. Бауэр, начинавший свою карьеру в качестве адвоката, первым понял, что компания, подобная McKinsey, может добиться желаемого положения на рынке лишь при одном условии – если в своей работе будет опираться на принципы, принятые в то время только в адвокатских конторах. Согласно этим принципам на первом месте всегда должны быть интересы клиента, сотрудники должны обладать высоким уровнем компетентности, следовать строгой этике, а информация о клиентах должна быть строго конфиденциальной.

В 1959 году открылся первый офис McKinsey за пределами США - в Лондоне. С тех пор фирма активно расширяет географию и масштабы своей деятельности. За последнее десятилетие число консультантов фирмы почти удвоилось, появилось много новых клиентов. Сегодня две трети крупнейших мировых компаний являются нашими клиентами, мы активно работаем с государственными и некоммерческими организациями. В России McKinsey начала работать еще в начале 1990–х годов. Мы сотрудничаем с ведущими компаниями самых разных отраслей, за время работы московского офиса мы провели свыше 150 проектов.

Компания сегодня

Условия, в которых работает любая компания, выходящая или уже давно действующая на рынке, постоянно меняются. Это не может не оказывать влияния на деятельность компаний, их стратегию, приоритеты и так далее. В связи с этим, каковы, на ваш взгляд, основные тенденции развития рынка консалтинговых услуг в мире и в России?

Юлия Донькина: На этот вопрос мы попросили ответить консультанта компании, менеджера проектов, Сергея Братухина.

Сергей Братухин: Интересный вопрос, сконцентрируюсь на рынке консалтинговых услуг России. Здесь я бы отметил несколько тенденций.

Во-первых, рынок достиг определенного уровня зрелости. Четко обозначены основные группы игроков, области их специализации. Консалтинг стал обычным делом, как для крупных созревших компаний, так и для развивающихся, небольших. Можно говорить о том, что сложилась определенная культура взаимодействия бизнеса с консультантами - подавляющее большинство клиентов уже подошли к пониманию того, как правильно задействовать консультантов, чтобы получить от них максимальную пользу; какие задачи являются именно проектными и "консультантскими" и каким образом складывается стоимость услуг консультантов.

Во-вторых, рынок консалтинговых услуг очень быстро растет. При этом мы наблюдаем практически все направления роста - и количественные, и качественные. Сегодня российские компании не только доверяют консультантам решение больших задач, но и расширяют их спектр, будь то оптимизация производства или формирование ценовой политики. Одним из новых направлений, за короткое время прошедших путь от экзотического к вполне привычному решению стал аутсорсинг, особенно в ИТ.

И, в-третьих, о тенденции, имеющей отношение непосредственно к студенческому сообществу. За изменением клиентов последовали изменения и самих консультантов. Консалтинг в России стал гораздо более организованным, профессиональным, если хотите. Уже сейчас консалтинговые компании конкурируют за талантливых ребят, выпускников лучших вузов. Думаю, многие студенты смогли почувствовать это на себе. В случае с нашей компанией это и презентации в лучших школах, и проводящийся уже десятый год конкурс по решению бизнес–кейсов, и ежегодная европейская конференция, куда каждый год мы направляем 5-7 студентов от России и стран СНГ.

Спрос на наших консультантов «расписан» на много месяцев вперед, поэтому говорить о конкуренции трудно.

Сейчас многие компании позиционируют себя, как консалтинговые, не являясь реально таковыми. Кого вы на сегодняшний день считаете своими основными конкурентами?

Юлия Донькина: Трудно прокомментировать первую часть вопроса, а собственно на вопрос ответить нетрудно. McKinsey всегда была и остается самой авторитетной и уважаемой консалтинговой компанией. Поэтому мы очень редко находимся в конкурентной ситуации - как в отношениях с клиентами, так, кстати, и с кандидатами. Компании-клиенты, желающие нас привлечь, довольно редко рассматривают альтернативные варианты, поскольку сравнить работу McKinsey с кем-либо очень трудно. Поэтому в условиях, когда спрос на наших консультантов «расписан» на много месяцев вперед, лично мне трудно говорить о какой-либо конкуренции.

Особенности корпоративной культуры

McKinsey имеет особую корпоративную культуру. Относительно известны такие ее элементы как принцип up or out (консультант должен продвигаться в компании, либо он ее покидает), а также возможность обратиться за помощью и получить консультацию у любого сотрудника в любой точке мира.

Какие еще особенности, присущие вашей компании, вы могли бы выделить? Меняются ли некоторые принципы со временем?

Юлия Донькина: Нет, принципы остаются незыблемыми, так как на них и зиждется успех компании. Основные из них сформулированы в миссии нашей компании – содействовать клиентам в достижении заметных и устойчивых положительных перемен и создавать выдающуюся организацию, способную привлекать, вдохновлять и удерживать незаурядных людей, обеспечивая их профессиональный рост.

На вашем сайте много сказано про то, как строят карьеру ваши «выпускники» - многие пополняют состав топ-менеджмента ведущих компаний. С большинством из них вы поддерживаете контакты, и они довольно часто становятся вашими клиентами. Это особая политика компании относительно бывших сотрудников или один из составляющих принципов корпоративной культуры?

Юлия Донькина: Со всеми «выпускниками» компания поддерживает хорошие отношения, у нас существует сообщество «выпускников», которое регулярно собирается на встречи. Относительно того, что многие компании, в чей руководящий состав вошли бывшие консультанты, становятся клиентами McKinsey - кому как не бывшим консультантам знать, какие возможности открывает для компании сотрудничество с McKinsey?

Сотрудники компании

Думаю, вряд ли кому-то сегодня стоит объяснять, что сотрудники - главная ценность компании, тем более там, где речь идет об интеллектуальном труде. Можно с уверенностью утверждать, что сотрудники McKinsey являются ключевым фактором успешности компании. Об особенностях работы в компании я бы хотела сейчас поговорить.

Насколько мне известно, консультанты проводят на работе много времени. С чем связана необходимость работать по 12-14 часов в сутки?

Юлия Донькина: Продолжительность рабочего дня зависит от типа и срока проектов, а также от клиента. Каждый проект уникален, а наши консультанты по–настоящему увлечены своей работой и всегда ориентированы на высокий результат, поэтому переработки не редкость. Консультанты практически всегда работают в офисе клиента, где им выделяется и оборудуется помещение. Рабочий день начинается со встреч, презентаций, на которых обсуждается проделанная работа, намечаются дальнейшие шаги. Как правило, эти встречи длятся до конца рабочего дня клиента, после чего консультантам необходимо собраться вместе уже в своем офисе, подчас совсем поздним вечером.

Способность вести разностороннюю жизнь при крайне напряженном рабочем графике - одно из неотъемлемых качеств сотрудника компании.

Бывает ли, что причиной ухода сотрудников становится ненормированный график? Что еще может заставить людей уходить из компании, в которую столь многие безуспешно пытаются попасть?

Юлия Донькина: Ненормированный рабочий день становится причиной ухода лишь в исключительных случаях. Нашим сотрудникам часто делают весьма привлекательные предложения и многие уходят, чтобы занять ответственные посты в крупных компаниях - ими движет желание самим руководить бизнесом, а не только консультировать его собственников и управленцев. Это свидетельствует о том, насколько ценятся наши консультанты в бизнес–сообществе.

Удается ли консультантам компании соблюдать баланс между рабочим и не рабочим временем? Как обычно проводят свободное время сотрудники компании? Общаются ли они со своими коллегами во внерабочее время?

Юлия Донькина: Умение найти этот баланс, способность вести разностороннюю жизнь при крайне напряженном рабочем графике - одно из неотъемлемых качеств сотрудника компании. У нас часто проводятся корпоративные мероприятия, и не только для сотрудников, но также их семей.

Я слышала, что сотрудник, занимающий административную позицию в McKinsey, не может стать консультантом. Это так?

Юлия Донькина: Теоретически может, пройдя такой же отбор, как и другие кандидаты. И один такой случай у нас был, но достаточно давно. Ни о каком «переводе» внутри компании речи быть не может. Те, кто способен и заинтересован пройти отбор на позицию консультанта, делают это сразу. Кроме того, если на интервью на административную позицию мы видим потенциально хорошего кандидата в консультанты, мы обязательно предложим ему или ей попробовать. Опять же, такой прецедент был, и сейчас человек успешно работает консультантом.

Большинство людей, когда говорят о работе в McKinsey имеют ввиду позицию консультанта, однако в любой компании существуют еще и другие, не менее важные отделы. Насколько сложно искать сотрудников на административные позиции?

Юлия Донькина: Определенные сложности существуют. И почти всегда они связаны с фактором наличия психологической совместимости кандидата и коллектива.

Предъявляются к ним такие же высокие требования, как и к консультантам?

Юлия Донькина: Ко всем сотрудникам компании, как консультантам, так и административному персоналу, предъявляются одинаково высокие требования. Все сотрудники компании должны разделять, и разделяют, профессиональные принципы и ценности, заложенные еще основателями компании и ревностно защищаемые ее нынешними лидерами.

Какой график работы у тех, кто не занимается непосредственно консалтингом в компании? Для них тоже характерны переработки?

Юлия Донькина: В компании никто не работает «от звонка до звонка». А вообще все зависит от правильно организованного рабочего дня. Конечно, бывают моменты, когда количество задач для выполнения плохо укладывается в восьмичасовой рабочий день.

Юлия, что для Вас McKinsey? Как Вы пришли в компанию? Это было вашей целью или скорее это можно назвать стечением обстоятельств?

Юлия Донькина: Это исключительно стечение обстоятельств, но ставшее для меня благоприятным. Отвечая на вопрос о том, что для меня компания, я не буду первым и последним сотрудником фирмы, который скажет, что основной фактор ее успеха, как работодателя, это люди, которые в ней работают. Обстановка профессионального комфорта здесь близка к идеальной. Подчеркну – именно профессионального, потому что в целом атмосферу в офисе не всегда можно назвать расслабленной – у нас работают неординарные, амбициозные люди, и у них всегда много ответственной трудной работы.

Каково соотношение сотрудников мужского и женского пола в компании?

Юлия Донькина: Среди консультантов женщин 25%, две женщины входят в состав руководства офиса (партнер и младший партнер). Среди административного персонала наоборот примерно 25% мужчин, остальные женщины.

Каков средний срок работы консультантов и административных сотрудников в компании?

Юлия Донькина: Поскольку консультанты и административный персонал фирмы проходят в ней различные пути своего профессионального развития, средний срок их работы сильно отличается – для консультантов он составляет 2,5-3 года, в то время как для других он исчисляется 5-6 годами.

Процесс отбора в компанию

Как я уже упоминала выше, несмотря на жесткие требования, поток желающих попасть в компанию не сокращается. Среди кандидатов встречаются те, кто по своим знаниям, опыту и т.д. удовлетворяют формальным и прочим требованиям за одним исключением – у них нет «красного» диплома, поскольку во время учебы у них были другие приоритеты, и они не подозревали об этом требовании, обучаясь на начальных курсах.

Мы приветствуем опыт работы, полученный во время учебы, поэтому нужно стараться получить стажировки в ведущих российских и западных компаниях.

В связи с этим хотела спросить – зачем введено такое требование? Можно ли все-таки его обойти?

Юлия Донькина: Говоря о выдающихся академических достижениях кандидатов, мы не имеем ввиду непременное наличие «красного» диплома. Такого требования не существует, и потому обходить здесь нечего. Конечно же, наличие в дипломе высоких отметок говорит об усердии кандидата в учебе и его определенных способностях. Однако если, будучи студентом, кандидат начал серьезно работать (мы не говорим здесь о временных подработках) и показал значительные успехи, при рассмотрении такой кандидатуры акцент смещается на профессиональный опыт. В то же время нас не может устроить тот факт, что студент, посвящавший все время лишь учебе, имеет в дипломе отметки «удовлетворительно», в особенности по профилирующим предметам. Более того, мы особо ценим наличие грантов, дипломов, сертификатов об участии в конференциях, и т.д., что говорит о стремлении кандидата постоянно развиваться и самосовершенствоваться, а это стремление совсем не обязательно сопутствует «красному» диплому.

В некоторых компаниях действует принцип, по которому кандидату нельзя больше одного раза претендовать на позицию в компании? Действует ли этот принцип в McKinsey? Были ли прецеденты, когда человек, не попав сразу в компанию, позже все-таки становился консультантом?

Юлия Донькина: Если кандидату было отказано в продолжении процесса рассмотрения кандидатуры на этапе оценки резюме, кандидат может представить свою кандидатуру на рассмотрение еще и еще раз, нужно только иметь для этого серьезные причины – значительные изменения в биографии, полученный профессиональный опыт, все то, что может заставить взглянуть на его кандидатуру иначе. Если человеку было отказано после прохождения интервью, возможность обратиться к нам еще раз зависит от того, по каким причинам это было сделано. Бывают случаи, когда мы сами предлагаем и даже настоятельно советуем кандидату вновь обратиться к нам после приобретения тех или иных навыков, на которые мы ему, как правило, указываем. Конечно, бывают случаи, когда совершенно очевидно, что повторное представление кандидатуры на рассмотрение не будет иметь успеха ни при каких условиях. И об этом кандидату также сообщается.

Согласно результатам одного из ваших исследований под названием «Война за таланты», опубликованном в McKinsey Quarterly, идеальная работа - это:

• Возможность обеспечить талантливым сотрудникам пространство для маневра
• Возможность принимать решения без одобрения сверху
• Очевидная связь между каждодневной работой и общими результатами бизнеса
• Трудная, но выполнимая работа
• Постоянное наличие в работе момента новизны
• Хорошие коллеги, подчиненные и руководители

Все ли эти атрибуты можно найти в вашей компании и чему из вышеперечисленного уделяется особое внимание?

Юлия Донькина: Абсолютно все из вышеперечисленных принципов непременно соблюдаются в нашей фирме. И каждому из них уделяется должное внимание. Именно совокупность этих факторов, к которым, правда, можно добавить еще и другие, обеспечивает постоянный приток новых сил в фирму.

Тем, кто заинтересован в том, чтобы стать консультантом McKinsey, полезно посетить наши презентации, которые мы ежегодно проводим в ведущих вузах в апреле–мае.

Какую стратегию на рынке труда Вы посоветуете выпускникам, не имеющим опыта работы, но заинтересованным работать в McKinsey в будущем? Опыт какой работы и в каких компаниях Вы больше всего цените в кандидатах?

Юлия Донькина: Опыт аналитической работы, работы, требующей постоянной творческой активности ценится более всего, при этом отрасль или размер компании не столь важны для нас. Важно, чтобы компания предоставляла возможности для постоянного интеллектуального поиска и личностного развития. Мы приветствуем опыт работы, полученный во время учебы, поэтому нужно стараться получить стажировки в ведущих российских и западных компаниях. К сожалению, мы такой возможности пока не предоставляем. Возможно, в будущем, она появится.

Тем, кто заинтересован в том, чтобы стать консультантом McKinsey, я посоветовала бы посетить наши презентации, которые мы ежегодно проводим в ведущих вузах в апреле – мае. В конце февраля – начале марта мы размещаем расписание презентаций на сайте московского офиса и уточняем его при наличии изменений. Кроме презентаций, студенты могут принимать участие в ежегодных программах, проводимых нашей компаний - конкурс по решению бизнес кейсов (Annual Business case competition), второй год существует программа грантов для студентов технических специальностей.

В 2004 году был дан старт Евро Академии, теперь она проводится каждый год в октябре в Афинах. В течение трех дней у участников есть возможность познакомиться с лидерами европейского бизнеса и политики, представителями нашей компании и студентами из других европейских стран. А также отправиться в плавание в составе международных команд, участвующих в парусной регате по Средиземному морю. Условия участия в мероприятии мы объявляем каждый год в марте – апреле. Еще раз обращаю внимание, что вся информация постоянно присутствует на нашем сайте. Мы также всегда рады ответить на все вопросы по телефону.

Закончив вуз, выпускники стоят перед выбором - получать опыт работы или продолжить образование (например, в своем вузе или уехать за Ph.D в один из европейских или американских вузов). Какой вариант Вы можете им посоветовать?

Юлия Донькина: Ответить на этот вопрос могут только сами студенты. Они сами выбирают свой профессиональный путь. И мы не считаем возможным и нужным советовать здесь что либо. Разница лишь в том, на какой ступени своего профессионального развития человек хочет претендовать на позицию в компании – при наличии степени Ph.D можно уже говорить о позиции Junior Associate, или даже Associate, в зависимости от наличия опыта работы, в то время как имея диплом о высшем образовании и от года до трех лет опыта работы, кандидат может претендовать только на позицию бизнес аналитика.

Является ли наличие ученой степени (кандидатской или докторской в сфере экономических или естественных наук) преимуществом при отборе на работу?

Юлия Донькина: Нет, не является. Она лишь косвенно способствует успеху кандидата, предполагая более высокий уровень академического развития.

Юлия Донькина: Для достижения одной и той же цели разные люди выбирают разные пути. Думаю, что наши читатели способны сами определить для себя наиболее подходящий. Кроме того, по большому счету, не важно, в какой компании работать, более важно находиться в гармонии с собой и действовать сообразно своим жизненным принципам. А тем, кто стремиться работать именно в McKinsey я хочу пожелать стойкости и упорства.

Ссылки

Придерживаясь строгих правил конфиденциальности и строя тесные отношения с клиентами, Bain & Co. создает определенную картину стратегического консалтинга. Но ни одна консалтинговая фирма в мире не имеет такого веса в глазах директоров корпораций, как McKinsey & Co., широко известная под названием «Фирма». Она значительно превосходит конкурентов по своему влиянию.

«Идея, что из иезуитов получаются лучшие миссионеры, существует уже несколько столетий. Следовательно, либо это действительно так, либо все доказательства противного тщательно скрываются. На самом деле правильны оба эти варианта» (Манфред Бартел, «Иезуиты»).

Сравнение истории и культуры иезуитов – старинного религиозного ордена, игравшего активную роль в обществе, обладавшего обширными связями и влиянием, – и современной компании по менеджмент-консалтингу требует некоторых логических натяжек, если не слепой веры. Но даже поверхностное рассмотрение «Общества Иисуса» и McKinsey & Co. позволяет считать, что это сравнение вполне обоснованно. Если абстрагироваться от религиозного аспекта, то остается вывод, что в прежние времена папы римские располагали в лице иезуитов собственными «ударными войсками», шпионами и агентами влияния, зачастую весьма незаурядными. Как минимум, это была самая образованная группа священников за многие века, и действовали они практически везде. Самые показательные истории о иезуитах напоминают об истине, которую признали многие консультанты McKinsey за прошедшие 60 лет существования Фирмы: самая важная часть тела человека, облеченного властью – будь то король или его фаворитка, СЕО компании или его лучший ассистент, – это ухо. Заполучите доступ к уху, прошепчите нужное сообщение, и ваше влияние проявится в полную силу.

Именно это удавалось иезуитам лучше всего, будь то в коридорах власти или в классной комнате. В этом также всегда заключалась часть самой важной работы консультантов McKinsey. Основы этой важнейшей и поныне традиции были заложены в 1920-е годы, когда бывший преподаватель бухгалтерского учета Джеймс Маккинзи стал одним из создателей консалтинговой отрасли. Укрепились же они благодаря Марвину Бауэру – человеку, который не дал McKinsey & Co. сгинуть в пучине после смерти Маккинзи в 1930-е годы, железной рукой выведя ее в мир современного бизнеса. Эту традицию поддерживали и последовавшие за ним управляющие директора.

Маккинзиевцы всегда умели шептать в нужное ухо: советуя компаниям во время Великой депрессии, как выживать, в послевоенную эпоху – как подготовиться к предстоящему экономическому расцвету, а нынешним СЕО – как вести себя с учетом неопределенной обстановки и возможностей мирового рынка. Много лет способность быстро соображать и формулировать свои мысли была одним из самых важных преимуществ кандидата на работу в Фирме. Консультантам это так хорошо удается, что собственная мифология и культура McKinsey в мире бизнеса так же сильны, как у иезуитов – в области религии, хотя Фирма еще не имеет такой богатой истории. Фирма стала таким же потрясающим примером поддержания репутации и дисциплины, применения ценностей и обеспечения доступа к сильным мира сего в течение многих лет, как и орден иезуитов.

Сравнение McKinsey с этим орденом проводится так часто, что почти стало общим местом. Сами сотрудники McKinsey часто называют себя сочетанием иезуитов с морскими пехотинцами США. Но обычно это описание не претендует на серьезность. Параллели между иезуитским орденом и Фирмой настолько убедительны, что кажется: одевшись в со временную деловую одежду, иезуиты преж них веков вполне вписались бы в нынешний коллектив McKinsey. И наоборот: сменив костюмы с Савил-роу на рясы, современные консультанты, попав в прошлое, наверняка спокойно смогли бы выполнять обязанности иезуитов по всему миру на протяжении столетий.

Да, можно сказать, что McKinsey & Co. воспитала лучших миссионеров в бизнесе. Но, возможно, на руку Фирме играет и то, что она избавляется от свидетельств своих ошибок, прячет неловкие ситуации за практически безупречным фасадом – по крайней мере, без видимых пятен и повреждений.

Если цитировать Бартела, правильны оба варианта.

Вли яние McKinsey четко прослеж ивается на примере ряда самых мощных американских корпораций в разных областях – от финансов до розницы, от производства до транспорта и высоких технологий. Бизнес-миссионеры McKinsey не только нашептывают советы и дают рекомендации на высших уровнях организаций, но и нередко покидают лагерь консультантов, чтобы пополнить ряды корпоративных руководителей. IBM, Sears, AT&T, American Express – этот список мог бы занять много страниц. Все эти корпоративные гиганты сначала приобретали дорогостоящие консультации McKinsey, а затем пополнили собственные ряды руководства ветеранами Фирмы. Те, в свою очередь, часто обращаются за консалтинговыми услугами к своему бывшему работодателю. Это одна из лучших систем знакомств в мире. И трудоустройство ее участников – лишь один ее аспект. Когда такой человек, как Фред Глак, переходит от управления McKinsey к руководству Bechtel Corp., то переносит в новую компанию ценности, опыт и, что важнее всего, наработанные в McKinsey связи. Признаки этих связей теперь проявляются почти повсюду; это наследие десятилетий контактов между консультантами и руководителями компаний.

Золотые связи McKinsey

Название и репутация McKinsey известны повсюду – наверное, потому что многие из ветеранов компании перешли на влиятельные позиции в важных корпорациях. Изучение их биографий приводит к заключению: им удалось попасть в высшие эшелоны корпоративной Америки благодаря работе в McKinsey, открывшей для них важные двери.

56-летний Харви Голуб, председатель и СЕО American Express Co. – пример подобного варианта карьеры в консалтинге. Голуб занял в American Express пост президента и руководителя IDS Financial Services в 1984 году; а до этого был старшим партнером в McKinsey. Его основной обязанностью в последние годы работы в Фирме были консультации American Express по вопросам стратегии и управления; несомненно, это помогло ему глубоко понять принципы работы клиента. В 1967–1974 годах он был младшим партнером в McKinsey, а затем ушел из Фирмы и некоторое время занимал пост президента Schulman Air Freight.

Голуб возглавляет корпорацию с ежегодными доходами в $14 млрд и представительствами в 160 странах. Только ее банковское подразделение имеет офисы в 37 странах. Но влияние Голуба не ограничивается рамками компании. Чтобы улучшать репутацию Фирмы, старшие партнеры в McKinsey должны развивать связи с обществом, входя в попечительские советы благотворительных организаций и ведя работу на общественных началах. Этой традиции Голуб придерживается и сейчас. Он входит в советы Американского института предпринимательства, пресвитерианской больницы Колумбии, Карнеги-холла, общества «За Нью-Йорк», Торгово-промышленной палаты Нью-Йорка, благотворительной организации «Юнайтед Уэй» в Нью-Йорке, организации «Круглый стол бизнеса» и Бреттонвудского комитета. Он также член Комитета по искусствам и гуманитарным наукам при президенте США и Консультативного комитета по торговой политике и переговорам при президенте США.

Луис Герстнер-младший, работающий над возрождением IBM, – еще один бывший маккинзиевец, перешедший от консультаций American Express к руководству этой компанией. Он возглавляет IBM с 1994 года, а до того поработал в American Express и RJR Nabisco. Герстнер перешел в American Express в 1978 году после 12 лет работы в McKinsey, из которых последние 5 лет консультировал эту компанию. Он был президентом American Express в 1978–1989 годах, а председателем и СЕО RJR Nabisco – в 1989–1992 годах. Его влияние также выходит далеко за пределы IBM. Он – член совета New York Times Co., Bristol-Myers Squibb Co., Японского общества, RJR Nabisco, Inc. и New American Schools Development Corp.; раньше он входил в совет директоров McKinsey и AT&T.

Еще один выдающийся выходец из McKinsey – Майкл Джордан – был консультантом с 1964 по 1974 годы, а затем перешел к одному из крупных клиентов Фирмы – PepsiCo Inc. – на пост председателя международного направления пищевых продуктов и напитков, где и пробыл с 1974 до 1992 года. После ухода из Pepsi Джордан стал партнером в инвестиционной фирме Clayton, Dubilier & Rice (1992–1993), а затем перешел на нынешний пост – председатель и СЕО Westinghouse Electric.

60-летний Джордан – инженер-химик по образованию; он отслужил 4 года во флоте под командованием адмирала Хаймэна Рикковера. Джордан инициировал полную реструктуризацию Westinghouse, одно из самых сложных начинаний в истории современного бизнеса. Джордан – сторонник глобализма; он активно пропагандирует внешнеторговые связи США. Он также добавил к портфелю Westinghouse теле– и радиокомпанию CBS Broadcasting. Джордан – член Экспортного совета при президенте США, консультирующего Белый дом по вопросам расширения внешней торговли.

Влияние Джордана тоже выходит далеко за пределы компании, в которой он проводит активную реструктуризацию. Он является председателем правления Объединенного университетского фонда помощи негритянским студентам, входит в совет медицинского центра при Университете Питсбурга и Аллеганской конференции по развитию местного сообщества. Он также член советов Rhone-Poulene Rorer, Inc., Melville Corp., Dell Computer corp. и Aetna Life and Casualty Co.

Эти три ветерана McKinsey теперь контролируют корпорации, ежегодные продажи которых исчисляются сотнями миллиардов долларов. Это настолько крупные и активные компании, что, сменив свой курс, они могут изменить американскую бизнес-культуру и вызвать последствия по всему миру: от незначительных отголосков до мощных потрясений. Герстнер, Голуб и Джордан – заметные и мощные фигуры в американском бизнесе уже много лет, и ни одна статья в деловом журнале или газете о важных событиях в их компаниях не обходится без должного упоминания их опыта в McKinsey & Co.

Но строчка «McKinsey & Co., консультант» – не единственная общая черта их биографии. Эти люди активно действуют в своих компаниях, а их сторонники называют эти действия дальновидными. Дерзость – одна из характеристик маккинзиевца, и можно найти множество доказательств их дерзких действий в Westinghouse, American Express и IBM. Например, свидетельства о неудачных мерах, принятых в Westinghouse, имеют тенденцию исчезать; а IBM не боится активно избавляться от персонала, несмотря на свою легендарную репутацию компании, обеспечивавшей сотрудникам пожизненную занятость. Герстнеру также ставят в заслугу масштабную реконструкцию American Express. Все эти три компании переживали трудные времена или теряли свои конкурентные преимущества, пока на помощь не пришли Джордан, Герстнер и Голуб. Не случайно, что ко времени перехода в корпоративную иерархию у них за плечами были десятилетия опыта в Фирме.

Иезуиты со временем заработали репутацию умных, хитрых и влиятельных людей; высокое мастерство консультантов McKinsey и их влияние на историю современного бизнеса также невозможно отрицать. Причины в обоих случаях одинаковы. Отличные интеллектуальные способности – одно из основных свойств, без которого нельзя попасть ни в одну из этих организаций, а тем более удержаться там. А религиозное рвение неразрывно привязывало священников к традициям и ценностям иезуитов. Консультантов McKinsey тоже характеризует служебное рвение, верность Фирме и строгое следование ряду четко определенных ценностей.

Яркий пример – Фред Глак. Это нетипичный бизнес-консультант: до прихода в McKinsey он был ученым-ракетчиком в научно-исследовательской компании Bell Labs. Считается, что Глак поднял интеллектуальный уровень сотрудников Фирмы на новую высоту по сравнению практически со всеми другими консалтинговыми компаниями. Джордан по образованию не только химик, но и инженер-атомщик; во время работы над консалтинговыми проектами в McKinsey он использовал свой опыт службы на флоте и в области техники, и это отличало его от основного контингента Фирмы – выпускников школ бизнеса (например, Герстнера).

McKinsey всегда начинает поиск новых консультантов с самых качественных кандидатов, будь то в Гарвардской школе бизнеса, где Фирма давно уже привлекает 5 % лучших студентов каждого класса (так называемых «стипендиатов Бейкера»), или в последнее время в ряде других университетов по всему миру. Это позволяет клиентам Фирмы заранее составить важное представление о командах, которые она присылает для сотрудничества. За последние несколько десятилетий бизнес-культура так тесно переплелась с идеей академической успеваемости, что, когда в компанию клиента прибывает консультант McKinsey, то ни у кого нет сомнений: он будет мыслить в том же направлении, что и самый умный из руководителей компании. Приступая к решению конкретных проблем, обе стороны будут говорить на одном языке и придерживаться одинаковых ценностей. Возможно, реальная сила Фирмы – именно в этой уверенности клиентов. Единственные реальные критерии успеха консалтинговых компаний – значение, которое клиенты придают их советам, и внедрение этих рекомендаций. Демонстрируя свою интеллектуальную мощь верхушке компаний, McKinsey всегда могла оказывать влияние в самых важных местах – в офисах руководства.

Фирма умеет выбрать лучшее время, чтобы нашептывать в самое важное ухо.

Но этот процесс не всегда проходит гладко. На своем пути McKinsey не удалось обойтись без провалов. Философия бизнеса так же переменчива, как и погода; и совет, который принимался на ура в одну эпоху, может привести к катастрофе в другую.

В мире произошли важные события: искусственные границы, разделявшие компании по всему миру, начали трещать, а затем распались. И когда ранее разобщенные правительства государств-наций пустились в плавание в глобальном океане, McKinsey тоже перешла в глобальный режим работы. В своей культуре и бизнесе Фирма отказалась от исключительно американских воззрений, которые преобладали в ней с самого начала. Фирма оторвалась от своих американских корней намеренно и целенаправленно, что весьма впечатляет в нынешней неразберихе. На протяжении примерно 20 последних лет это уже не американская компания в строгом понимании. Да, ее мозговой центр находится в Нью-Йорке, управляющий партнер работает в центре Чикаго, а подразделение по экономическим исследованиям Global Institute расположено в Вашингтоне (округ Колумбия), совсем недалеко от Белого дома. Но истинный ее адрес – в столицах и промышленных центрах мира. McKinsey можно сравнить с ООН, но с одним решающим отличием: Фирма работает эффективно.

Ведь McKinsey, по сути, имеет собственный госдепартамент и свою «Организацию Объединенных Наций» в виде по-настоящему глобального совета директоров. У Фирмы есть и свое «ЦРУ» – множество специалистов с прекрасным образованием на разных уровнях в бесконечном количестве направлений деятельности. Партнеры в Германии оценивают работу партнеров в чикагском офисе. Честолюбивые молодые люди переезжают со своим опытом и знаниями в Москву, где завязывают новые знакомства, набирают местный персонал и ждут того дня, когда россияне наконец выберутся из тумана переходного периода под лучи капиталистического солнца – или, по крайней мере, обзаведутся надежной валютой и обеспечат стабильный экономический рост. Консультанты из Нью-Дели появляются в Хьюстоне, выходцы офиса в Сан-Франциско – в Токио. Человек, специализировавшийся на физике, может начать изучать экономику в Скандинавии. Закаленный консультант McKinsey сидит в офисе в двух шагах от Белого дома, обсуждая, почему банковская деятельность в Нью-Йорке ведется в 20 раз эффективнее, чем в Индии. В некотором смысле McKinsey & Co. – сама себе мировое правительство, но действует и мыслит оно гораздо проворнее, чем его традиционная модель, обремененная бюрократизмом.

Что касается репутации McKinsey среди клиентов, то ее положение в изменчивом мире бизнес-консалтинга – хороший критерий ее ценности. Консалтинговые компании по стоянно меняют курс в зависимости от экономики и собственной способности продвигать свои продукты. А Фирма пытается избегать краткосрочных модных увлечений, играющих большую роль для новичков в этой отрасли. Она предлагает весь диапазон услуг для клиентов, но не демонстрирует особой привязанности к какой-либо из них. Похоже, цель Фирмы – стабильность. Да, у нее тоже случаются свои взлеты и падения, но первых гораздо больше.

Уже много лет руководители компаний выкладывают круглые суммы за услуги Фирмы. Есть СЕО, которые никогда больше не обратятся в McKinsey за консультациями; есть задачи и трудные случаи, от которых McKinsey может отказаться. Но врагов Фирмы в корпоративном стане гораздо меньше, чем тех легионов, которые платят за ее объективный качественный анализ и советы. Все сводится к вопросу ценности. McKinsey посылает клиентам очень умных людей, которые трудятся в полную силу над достижением нужных клиенту результатов. Если этот результат – отчет в синей обложке, которому суждено копить пыль где-то на полке, то клиент может быть спокоен: это станет лучшим отчетом, который он когда-либо проигнорировал. Если это план действий или конкретная цель, McKinsey будет стремиться к ней с таким же рвением.

Основные приманки – известные консультанты и важные партнеры, но рутинная работа по подготовке отчетов и воплощению проектов выполняется на другом уровне – гораздо ниже в иерархии Фирмы. Конечно, любой разумный человек с радостью пообщался бы несколько дней с людьми, стоящими во главе Фирмы: Раджатом Гуптой, сторонником работы на международном уровне; его предшественником Фредом Глаком; или с самим Марвином Бауэром, который мог бы раскрыть всю подноготную McKinsey с самого начала (но не стал бы этого делать). Это интересные личности, замечательные учителя и прекрасные собеседники. Но не они приходят к клиенту с понедельника по пятницу, чтобы давать консультации.

Из-за этого Фирма стала одной из мишеней критики, которая отражает изнанку менеджмент-консалтинга. Регулярно всплывающий повод для критики по всей отрасли – то, что консалтинговые компании часто склонны посылать клиентам «зеленых» новичков.

Например, один бывший сотрудник American Express жаловался, что, согласно его опыту, маккинзиевцы в основном были склонны говорить руководству именно то, что оно желало услышать, а консалтинговые команды постоянно менялись и просто не успевали толком изучить бизнес клиента. Учитывая странности менеджмент-консалтинга, возможно, именно это нужно было тогда American Express. Ведь McKinsey обеспечивает «прикрытие», нужное многим руководителям для неприятных мер – увольнений, ре структуризации, сокращений персонала и изменений курса. Все это происходило в American Express в недавнем прошлом.

McKinsey & Co. – не самая крупная консалтинговая компания в мире. Пальма первенства здесь принадлежит Andersen Consulting, доходы которой на конец 1995 года были в диапазоне $4–5 млрд, а число консультантов приближалось к 40 000. Но интересы Andersen тесно связаны с технологиями, что обходится недешево и взвинчивает показатели.

В McKinsey в 1994 году работало немногим более 3000 консультантов по всему миру и не было более-менее значительного технологического компонента, но доходы, по оценкам, все равно составили $1,5 млрд. Если же применить другой критерий, то McKinsey, несомненно, самая успешная из неспециализированных стратегических фирм, далеко обошедшая Boston Consulting Group.

По грамотности и продуманности своего PR McKinsey & Co. находится в первых рядах отрасли, избегая при этом многих излюбленных приемов других консалтинговых фирм. McKinsey неохотно позволяет своим консультантам давать интервью, но вызывает большое уважение в деловых кругах благодаря регулярным статьям в Harvard Business Review, углубленным исследованиям мировой экономики, которые проводит ее Global Institute, и многочисленным книгам о запутанных реалиях управления производительностью, международных финансах и новейшей философии менеджмента.

McKinsey умело организует по всему миру дискуссионные семинары с участием глав корпораций, куда при желании может приглашать многих лауреатов Нобелевской премии и государственных служащих. В каждом из основных офисов есть человек, чья основная обязанность – поддерживать блестящий имидж Фирмы. Если сравнивать презентацию для клиентов с транспортным средством, то у менее искушенных консалтинговых фирм это зачастую велосипед – ничего лишнего, а McKinsey всегда предлагает эквивалент нового Mercedes-Benz и, что еще важнее, знает, где именно его припарковать.

Имидж Фирмы

Этот имидж так старательно поддерживается, что новых консультантов McKinsey специально учат, как вести себя перед клиентами. Очень важно положение рук во время презентации (ни в коем случае не в карманах; если консультант сидит, руки должны быть на столе). Глаза – зеркало души, и консультант McKinsey всегда поддерживает необходимый зрительный контакт, но так, чтобы собеседник не почувствовал себя неуютно. Слайды и графики с помощью проектора приемлемы, но только изредка, и они не должны использоваться, если могут отвлекать внимание от проводящего презентацию маккинзиевца. Объективность настолько важна, что для консультантов McKinsey проводят занятия о потенциальных конфликтах интересов, которые могут возникнуть при использовании собранной ими информации для решений об инвестициях. Все это может показаться излишним вниманием к мелочам; но важно помнить, что за маккинзиевцами всегда наблюдают – сначала клиент (Фирма обратится к нему за отзывами, которые решат дальнейшую судьбу нового консультанта), а затем его начальники. Наверное, процесс оценки эффективности работы сотрудников в McKinsey – самый дотошный и серьезный.

Старшие партнеры McKinsey обязаны треть времени тратить на работу в комитетах, где они изучают работу своих коллег и подчиненных. Это считается одной из самых важных задач с учетом того факта, что шансы подняться по карьерной лестнице до позиции старшего партнера в Фирме – далеко не в пользу новичков: 11 против 1.

McKinsey & Co. притягивает деньги как магнитом. Очевидно, суммы настолько велики, что те, кто все-таки достиг желанной позиции партнера, могут рассчитывать на зарплаты свыше $1 млн в год. В McKinsey даже провал (или как минимум уход) сотрудника не так страшен, отчасти потому, что Фирма прилагает усилия, чтобы уходящий консультант нашел себе хорошее место.

Но многие бывшие маккинзиевцы могут подтвердить, что рабочая обстановка там не самая спокойная, потому что Фирма так скрупулезно проводит регулярные оценки эффективности работы и избавляется от тех сотрудников, кто не дотягивает до нужного уровня. И это не преувеличение. В ходе одного судебного процесса были изучены реальные оценки эффективности, применяемые в Фирме: это многостраничные документы с замечаниями и критическими отзывами относительно того, насколько хорошо кандидат соответствует стандартам McKinsey. Вопрос не только в том, например, удается ли ему работать в команде, а насколько хорошо он это делает и как ведет себя с коллегами и клиентами. В этих оценках подробно перечисляются недостатки человека и даются рекомендации по улучшению. Это отражает серьезное отношение к подобным во просам, наработанное за долгие годы. Несомненно, на этот процесс наложил отпечаток многолетний опыт составителя оценок сотрудников. Очевидно, что молодым сотрудникам, желающим сделать карьеру в McKinsey, не дается никаких послаблений.

Четверо из пяти новичков отсеиваются в первые пять лет. Но отсев продолжается и среди тех, кто выстоял в этот трудный период, который характеризуется правилом «Расти или уходи». Такой процесс настолько устраивает Фирму, что если ее начнут беспокоить проблемы с доходами, то она сможет просто принимать на работу меньше людей, прекрасно понимая, что вопрос быстро будет решен из-за коэффициента отсева персонала. В основном сотрудники уходят мирно, зная, что стали частью армии бывших маккинзиевцев, которым легче будет проникнуть в высшие эшелоны самых влиятельных компаний мира. Гупта однажды сказал, что часто консультирует партнеров по вопросам, связанным с их карьерой и перспективами дальнейшего пребывания в McKinsey. В таких случаях он часто рекомендует партнеру уйти, особенно если тот получил привлекательное предложение. В такой ситуации McKinsey никогда не станет повышать зарплату или предлагать другие стимулы. Вместо этого будет обсуждаться, что больше в интересах сотрудника – остаться в McKinsey или воспользоваться возможностью получше.

Хотя объяснение Гупты кажется прогрессивным и доброжелательным, для новичков в Фирме действует другая формула. С первого же дня прихода в офис, который выбрал для них McKinsey, начинается прессинг. Всем совершенно ясно, что цель McKinsey – выжать из новичка все возможное и удерживать его, только если он наилучшим образом соответствует стандартам Фирмы.

Те, кому удается пройти самый строгий процесс отбора в менеджмент-консалтинге, продолжают играть свою роль в одной из самых ценных систем знакомств в истории бизнеса. Выходцы из McKinsey встречаются в Нью-Йорке как минимум раз в год, и другую такую же успешную и довольную группу западных капиталистов еще нужно поискать. Они обновляют старые связи и, несомненно, завязывают новые знакомства и находят нужных людей, что потом даст им привлекательные возможности по всему миру.

Лидер мирового класса

К нынешнему руководителю Фирмы, уроженцу Калькутты Раджату Гупте не стоит подходить со стандартными для СЕО мерками. Ведь McKinsey & Co. работает не так, как обычная корпорация; это товарищество высокого уровня, где ход событий определяется консенсусом партнеров. Гупта был выбран на эту должность три года назад, и это стало кульминацией процесса интернационализации, который начался в недрах Фирмы десятки лет назад. За чашкой горячего чая в уютном кабинете в своем доме в 30 км от чикагского офиса McKinsey Гупта мягко, но авторитетно рассуждает о Фирме и ее репутации.

По его словам, большинство бывших сотрудников ценят McKinsey так же, как и свою связь с любимой старой школой. А мирный уход – важная часть стратегии Фирмы: ведь она осознает, что ее выходцы впоследствии часто становятся руководителями корпораций по всему миру. Фирма проявляет такую придирчивость при отборе молодых консультантов, зная, что они уже являются элитой, которой предстоит долгая жизнь в мире бизнеса.

«Мы нанимаем выдающихся людей, хотя не все из них надолго задерживаются у нас и достигают при этом большого успеха. Просто мы считаем, что одни продолжат расти здесь, другие станут лидерами где-то еще… – объясняет Гупта. – У нас прекрасно организован процесс развития сотрудников. И мы всегда пытаемся добиться того, чтобы они уходили с достоинством, как и подобает человеку с прекрасными лидерскими качествами, который способен достичь успеха в другом месте». Это важно, потому что в значительной мере успех Фирмы объясняется ее давними и глубокими связями. Можно с уверенностью предположить, что успешные выходцы из McKinsey обратятся к своему прежнему работодателю, когда в их организации возникнет потребность в консалтинге. В теории, если клиент признает, что услуги стоили потраченных денег, это положит начало длительным отношениям. У Фирмы есть и еще одна цель, которая идет рука об руку с ее глобализацией: по словам Гупты, миссия McKinsey – играть влиятельную роль в каждой важной экономике мира.

Фирма готова ждать развития этих отношений долгие годы. Она может себе это позволить, потому что ее доходы со всего мира складываются в гигантский бюджет. Зарплата и прочие способы вознаграждения каждого нового офиса Фирмы определяются не столько эффективностью его работы, сколько результатами McKinsey по всему миру. Благодаря такой радужной картине доходов Фирма может годами ждать, пока ее миссионерские «аванпосты» не начнут приносить прибыль.

Где бы ни происходило дело – в Китае, России или Индонезии – ее консультанты открывают офисы, воспитывают местных талантливых сотрудников, налаживают связи и ждут, когда они начнут приносить плоды. Фирма не посылает людей наобум. Обычно сначала кто-то из партнеров высказывает заинтересованность в открытии офиса и находит нескольких консультантов, готовых с ним там работать. Открыв офис, они начинают искать подходящих местных кандидатов, приглашают их на собеседования. Эти кандидаты проходят тот же процесс найма, что и консультанты McKinsey в США. Итоговая цель при этом – развивать повсюду офисы, которые выгодно используют свои местные связи в экономике. Ведь McKinsey уже давно признала, что мир бизнеса меняется, а дипломы лучших американских учебных заведений не обязательно означают успех за границей. Один из примеров успешной карьеры подал сам Гупта.

Поработав в Нью-Йорке, он пять лет руководил скандинавским направлением McKinsey, а потом офис возглавили местные сотрудники. «Это была, по сути, миссионерская работа, – отметил он, – ведь целью стало воспитание местного персонала и создание спроса на консалтинговые услуги McKinsey. Когда я решил, что пора передавать управление скандинавам, это представительство уже наработало связи и прекрасно разбиралось в местной экономике, причем на таком уровне, которого я сам не достиг бы, потому что я не скандинав. В то же время это был типичный офис McKinsey, с теми же ценностями и процессом, что и остальные наши представительства».

Любой консультант McKinsey прежде всего – консультант McKinsey, связанный со своими партнерами и Фирмой, а потом уже гражданин какой-то страны. Это помогает преодолеть все искусственные границы и создать сеть, всех участников которой объединяет одна цель. McKinsey не применяет более распространенный в консалтинге метод – поглощение конкурентов или меньших компаний, которые предлагают узкоспециализированные услуги. Фирма воспитывает собственных специалистов. Быстрое получение доходов – не главное. Влияние – вот что, судя по всему, определяет судьбу McKinsey. Фирма уже наработала нужный уровень связей в США. И ей не приходится выпрашивать заказы, потому что о ней уже знают всюду – от AT&T, IBM, Hewlett-Packard до Sears и сотни других выдающихся компаний. McKinsey не зря выстроила традицию – иметь дело в первую очередь с высшим эшелоном лидеров бизнеса.

Другие консалтинговые компании создают массивные описания практических примеров, включая отзывы от своих клиентов, и проводят экскурсии для журналистов по центральному офису. Или же эти компании приглашаются вице-президентами и подчиненными СЕО клиентов для решения узкой цели. Но McKinsey просто присутствует – иногда незримо, обычно на уровне СЕО и совета директоров и, что всегда важнее остального, ненавязчиво. Судя по всему, большинство нынешних и бывших консультантов McKinsey превыше всего ценят правило конфиденциальности. Маккинзиевцы ни при каких обстоятельствах не станут официально разглашать какие-либо подробности проблем своих клиентов, хотя их клиенты иногда высказываются о McKinsey. «Вы же не ожидаете, что врач или юрист расскажет вам о других своих пациентах или клиентах», – указывает Гупта. Целью Марвина Бауэра стало построение McKinsey по образу классической юридической фирмы, что и вызвало такой щепетильный подход к отношениям с клиентами. Это требует взаимной откровенности и отделяет McKinsey от остальных консалтинговых фирм.

Маккинзиевцы прекрасно умеют смолчать в нужный момент. Они могут часами разливаться соловьем и рассуждать о Фирме, ее истории и ценностях, о своих теориях мирового рынка, о том, насколько мир продвинулся на пути к глобальной экономике. Но спросите их, какую роль они играли, когда Sears упорно разбазаривал свою репутацию, или когда CBS скатился на последние места среди новостных каналов – и их уста мгновенно смыкаются. Да, они могут сокрушаться о решении Texaco отказаться от услуг Фирмы в непростой для нее период в 1970-е, когда маячила перспектива долгосрочного упадка. Но все секреты, которые они узнали в ходе своей работы, так и остаются секретами.

Бывшие консультанты McKinsey охотно поговорят о проблемах внутри Фирмы – общие рассуждения о трудных клиентах, о случаях, когда ее лелеемыми ценностями приходилось пренебрегать. Но лишь неофициально, не соглашаясь, чтобы их цитировали, и позаботившись о том, чтобы нельзя было отследить источник этой информации. Их долгосрочные связи с Фирмой слишком ценны, чтобы подвергать их такому риску. В какой бы организации ни оказался бывший маккинзиевец, у него всегда остается возможность снова встретиться с Фирмой тем или иным образом. И приобретение союзника в лице McKinsey в жестокой внутрикорпоративной борьбе может стать бесценным преимуществом – все равно что получить в свое распоряжение иезуита от бизнеса.

Если бы вдруг возник вирус, который бы развязал языки маккинзиевцам, то в результате они наверняка оказались бы на одной ступени с остальными консалтинговыми фирмами, чего McKinsey не хочется. McKinsey делает то же, что и многие другие в бизнесе с весьма жесткой конкуренцией: получает деньги за продажу консультаций, хотя их уровень и цены гораздо выше, чем у большинства. При этом Фирма жертвует славой, которую ей принесло бы признание со стороны широкой публики, но одновременно ликвидирует риск публичного позора. Эта формула отлично срабатывает уже долгое время.

По словам одного бывшего маккинзиевца с впечатляющим образованием за плечами, Фирма была и остается прекрасной организацией, где работает множество замечательных людей. Но она не идеальна. Напрашивается сравнение с кругами ада по Данте: новый консультант, допущенный в первый круг, получает лучшие задания, с ним работают лучшие наставники и перед ним открывается лучшая дорога к позиции партнера. В круге втором – более трудные задания и хорошие возможности продвижения. В круге третьем – некоторые задания, но мало внимания и мало перспектив стать партнером. Хуже всего – четвертый круг: скверные клиенты, минимальные шансы продвижения, почти полное отсутствие внимания со стороны партнеров.

Как вспоминает этот бывший консультант, круг четвертый – весьма неприятное место. Им постоянно вдалбливали, что нужно говорить правду, помогать друг другу и существовать вне иерархии, и некоторые так и поступали. Но не все неукоснительно играли по этим правилам. Иерархия все же существовала, и, оказавшись в невыгодном положении, сотрудник был практически обречен. Значит, умение подлизываться и проявлять нужные черты личности так же важно в McKinsey, как и во всех других компаниях. Высказанная в неудачный момент правда могла быть воспринята без энтузиазма, хотя некоторые маккинзиевцы высказывали нелицеприятные вещи, выдерживали критику и затем все же делали карьеру в Фирме. В McKinsey люди оказывались настолько изолированными, что после ухода им приходилось в первый год «набивать много шишек, прежде чем они снова обретали способность жить в реальном мире».

McKinsey & Co. не стала бы подтверждать такое описание, но оно помогает заглянуть за сияющий фасад. «Вы знали, что, став партнером, будете зарабатывать, вероятно, около миллиона долларов в год. Инвестиционные банкиры зарабатывали больше, но зато вы принадлежали к единственной в своем роде группе. Представим, что вы знакомитесь с кем-то в самолете. Даже если вы – весьма неприятный человек, стоит вам произнести “McKinsey”, как люди начинают смотреть на вас другими глазами. Такой образ жизни очень привлекал», – вспоминает этот бывший маккинзиевец.

Но не всегда такая жизнь давалась легко. Некоторые отчеты писались так, чтобы искаженные выводы и данные обрадовали клиента. С другой стороны, иногда консультанты представляли обоснованные рекомендации, даже зная наверняка, что клиент не станет их выполнять. Нужно было учитывать и соображения внутренней политики клиента. Конечно, в мире консалтинга всем этим занимается не только McKinsey. Возможно, эти проблемы – результат погони за хорошими показателями или настоятельной потребности получить краткосрочное одобрение клиента, какими бы ни были издержки на дальнюю перспективу. В менеджмент-консалтинге есть элемент наемничества, и из-за него некоторые консультанты преподносят заплатившему за услуги клиенту то, чего он ожидает, чтобы выглядеть блестящими специалистами и привести ко всеобщему удовлетворению.

Даже Глак, работавший в военном подразделении Bell Labs и ставший одним из первых экспертов по технологиям в мире McKinsey, где доминировали обладатели дипломов МВА, вспоминает, что в первые месяцы в Фирме он чувствовал себя неуютно. Многие считали, что инженеру не место в компании по менеджмент-консалтингу. Никто не приглашал его участвовать в проектах, никто не знал, что делать с человеком, чей основной профессиональный опыт был получен при работе над системами противоракетной обороны. Однажды в ходе важной оценки эффективности работы один старший партнер заявил, что со стороны McKinsey было большой ошибкой нанять человека, у которого хватило глупости просидеть 10 лет в исследовательской лаборатории. В свои 32 года – почтенный возраст для начинающего консультанта – Глак оказался далеко от Bell Labs; его карьерные перспективы в фирме с самыми строгими стандартами были весьма туманны. Но все это изменилось, когда Глак не побоялся сказать правду о том, что выполнение важного проекта идет в корне неправильно, и предложил способы исправить дело. После этого он сказал своему другу в McKinsey Майклу Джордану, что теперь его карьере здесь наверняка придет конец. Но Джордан возразил: ему нечего бояться из-за того, что он сказал правду. На следующий день в этом нью-йоркском офисе Глака приветствовали как героя, потому что он поддержал ценность, которую Фирма считала самой важной: сказал правду.

То, что противоречащие друг другу рассказы о жизни в Фирме могут оказаться правдой, только подчеркивает ее загадочность и удивительный характер. Фирма сочетает элементы консалтингового рая и ада. Придя в Фирму, Глак явно оказался за несколько шагов до четвертого круга, но в итоге сумел дойти до вершины, не изменяя себе. Несомненно, игра по правилам McKinsey, которые поощряют искренность и активность в связанных с клиентами вопросах, приносит свои плоды. По крайней мере, так случилось с Глаком.

Женщина предъявляет претензии

Но эта система не оказалась такой же благосклонной к молодой уроженке Техаса Сюзанне Портер, которая пришла в McKinsey с отличным образованием, профессиональным поведением и честолюбивой целью – сделать карьеру и стать партнером. В какой-то момент все пошло настолько плохо, что сначала она подала жалобу в Комиссию по соблюдению равноправия при трудоустройстве, а потом – иск в федеральный суд. В исковом заявлении Портер указала, что стала жертвой гендерной дискриминации.

McKinsey отрицает все эти обвинения, и уже вынесен ряд решений в порядке упрощенного судопроизводства, отклоняющих часть претензий Портер. Сюда относится обвинение в сексуальных домогательствах: Портер заявляла, что стала объектом целого ряда неподобающих замечаний сотрудников-мужчин, а McKinsey настроила против нее потенциального работодателя – Bain & Co. Но другие обвинения остаются актуальными, в том числе заявление, что к женщинам в McKinsey относятся с предубеждением и что Фирма повредила ее шансам получить работу в двух других консалтинговых компаниях.

Из-за дела «Сюзанна Портер против McKinsey & Co., Inc.» Фирма оказалась в непростой ситуации, а ее юристы добились того, что значительная часть протоколов судебных заседаний с показаниями ее представителей была засекречена. Поэтому попытки составить картину происшедшего приводят к результату, подобному фотографии лох-несского чудовища: среди волн угадывается нечто похожее на голову, но по таким скудным данным невозможно точно сказать, как выглядит животное целиком. Портер и ее адвокат не пожелали обсуждать подробности. Они просто советовали обращаться к секретарю окружного суда в Далласе, где в ходе рассмотрения дела предстала широкая, но малодоступная посторонним картина жизни этой сотрудницы в McKinsey. Сюзанна Портер явно не получила от McKinsey то, что хотела. Кроме этого, из судебных протоколов можно узнать многое о работе McKinsey, оплате консультантов, процессе принятия решений об определении кандидатов в партнеры и так далее. Остается без ответа и главный вопрос: почему Сюзанне Портер не удалось продвинуться по службе? McKinsey утверждает, что она просто оказалась не на высоте, а Портер заявляет о дискриминации.

Портер задумывалась о работе в консалтинговой компании перед тем, как уволиться из финансового отдела Amoco в середине 1980-х и поступить в школу бизнеса при Университете Техаса. Она знала, что хочет связать свою карьеру с услугами, а консалтинг представлялся идеальной областью, потому что нужно было работать с клиентом и соответствовать высоким стандартам. Портер оказалась одной из первых в растущих рядах выпускников школ бизнеса, выбиравших карьеру в консалтинге. Он казался привлекательным – и не только из-за гарантий высокого дохода в случае успеха, но и потому, что прокладывал путь в высшие эшелоны корпоративной Америки. К тому же Портер было интересно взяться за такие сложные задачи. «Эта работа требовала большой собранности и дисциплины… Мне нравился такой темп работы, – вспоминает она. – Я сосредоточилась на инвестиционно-банковской деятельности и консалтинге – весьма частая специализация в школе бизнеса… Тогда в Университет Техаса не приходили рекрутеры из Boston Consulting Group и Bain. Варианты сводились к McKinsey, Booz Allen и некоторым фирмам из “большой восьмерки”. McKinsey выделялась как фирма с большим разнообразием клиентов – они представляли целый ряд отраслей, но я считала, что в Фирме много работают над стратегиями, а меня это особенно интересовало».

Портер понимала, что McKinsey занимает одно из первых мест в списке интересующих ее консалтинговых компаний, но о самой компании знала мало. Она пришла на одну из встреч с представителями McKinsey в Университете Техаса, передала им свое резюме и стала ждать. Сначала ее пригласили на общую беседу с представителями Фирмы. За этим последовал следующий этап собеседований – ей дали проверочные задания: «В таких случаях обычно волнуешься, удалось ли тебе проявить все те качества, которые ищет работодатель». Она справилась с заданиями. Ей позвонили с предложением работы, а потом послали официальное приглашение почтой. В McKinsey заинтересовались ее кандидатурой и даже попросили выйти на работу раньше, чем планировалось: для нее уже были готовы задания. Портер начала работу в техасском офисе McKinsey в Далласе 3 марта 1986 года.

Из порученных заданий следовало, что она уже оказалась в первом круге успеха. По данным McKinsey, Портер работала с такими клиентами, как EDS, Republic Financial Services, Enron, American General, Tenneco, Zale и сеть больниц Children’s Hospital. Обратный отсчет времени начался: в McKinsey от сотрудника ждут очень многого, и он должен оправдать ожидания в относительно короткий срок по сравнению со всей продолжительностью карьеры. Путь к статусу младшего партнера обычно проходят за 5–7 лет, со множеством остановок для строгих оценок и получения отзывов от начальства и коллег. Всем, кто имеет отношение к делу «Портер против McKinsey», запрещено давать комментарии, а Фирма редко обсуждает такие вопросы, и поэтому об опыте работы Портер в McKinsey можно судить только по протоколам судебных заседаний. При его изучении вспоминаешь фильм «Расемон»: создается впечатление, будто каждая из сторон описывает разных персонажей.

«Кроме того, в ходе работы с клиентами McKinsey в области здравоохранения она общалась с партнерами в офисах McKinsey в Лос-Анджелесе и Кливленде, и их оценки и впечатления относительно эффективности ее работы учитывались и в ходе периодических оценок эффективности, и в решении техасского офиса не выдвигать ее как кандидата в партнеры», – такие письменные показания дал менеджер McKinsey Том Тинсли. Он был партнером в McKinsey с 1984 года и работал в техасском офисе с 1986-го, а с сентября 1994-го – менеджером. Его показания рисуют подробную картину работы McKinsey и помогают лучше понять, что имел в виду один бывший маккинзиевец, сравнив Фирму с адом Данте.

Согласно Тинсли, новички в McKinsey начинают с позиции консультантов; их распределяют как минимум в одну из команд проектов, которыми руководят старшие консультанты. Через два-три года работы хорошо проявивший себя консультант становится менеджером проекта и руководит командой. Еще через два-три года ему присваивается титул «старший менеджер». Но это не простая формальность. Руководители поднимают планку для старших менеджеров проектов и внимательно за ними наблюдают. В любой момент Фирма может принять решение, что данный сотрудник не преуспеет: «И для него начинается период подготовки к уходу». Примерно через пять лет после прихода сотрудника в Фирму руководители местного офиса начинают размышлять, сможет ли он перейти на следующую ступень – партнера (эквивалент позиции младшего партнера в юридической фирме). До этой позиции доходит только один из пяти. А из двух партнеров только одного избирают директором (эквивалент позиции старшего партнера в юридической фирме).

Но это продвижение – дело непростое. Кандидат должен пройти три этапа, прежде чем его выберут партнером. По словам Тинсли, первый этап – его кандидатуру выдвигает местный офис на основе решения партнеров офиса о том, что «консультант соответствует стандартам, которые применяются по всему миру ко всем кандидатам в партнеры». Местный офис на этом этапе может выдвигать сколько угодно кандидатов. Второй этап – его кандидатуру должен одобрить комитет по оценке кандидатов в партнеры, состоящий примерно из 16 партнеров; его работа – рассмотреть всех кандидатов в партнеры из офисов McKinsey по всему миру и вынести свои рекомендации. Преодолев этот барьер, кандидат переходит на третий этап, и один из подкомитетов совета директоров Фирмы принимает решение, назначить ли его на эту позицию.

Строгий работодатель

Сложность отношений в ходе этого процесса не поддается описанию. Достаточно сказать, что McKinsey & Co., возможно, является самым придирчивым работодателем в мире, когда речь заходит об изучении и проверках сотрудников. По заявлениям Фирмы, ко всем применяются одни и те же стандарты, основанные на «миссии и руководящих принципах» McKinsey, включая требования «работы высочайшего качества, отличного обслуживания клиентов, командной работы и сотрудничества, принятия на себя ответственности за самоконтроль». Конкретные принципы применения этих идеалов отличаются несколько большей гибкостью. Кандидат должен быть готов обращаться за советом, не пытаясь стать хозяином каждой ситуации. Кандидат должен проявлять желание развиваться и заботиться о людях, вдохновлять окружающих, производить приятное впечатление на коллег, уметь сработаться с ними, преданно обслуживать клиентов, проявлять «поведение в духе парт нерства» (интересно, что бы это значило), а также честность, рассудительность и зрелость. Также очень полезно, если у кандидата будет хороший наставник или сотрудник, выступающий одновременно в роли наставника и защитника, чтобы представлять интересы кандидата во властных кругах.

И вот здесь в воспоминаниях McKinsey и амбициозной Портер начинаются расхождения. Она заявляет, что соответствовала этим требованиям, а иногда даже превосходила их, и выставляет своих свидетелей. Ей удалось продвинуться до позиции старшего менеджера проектов к началу 1991 года, менее чем за пять лет работы; но McKinsey заявила устами Тинсли, что в ее работе «были и положительные стороны, и недостатки. Она прекрасно выражала свои мысли, работала с энтузиазмом и прилагала много сил при выполнении проектов». Однако Тинсли указал, что ей было трудно работать в команде и «часто ее работу требовалось внимательно контролировать». Обычно старшего менеджера проектов вносят в список кандидатов в партнеры в течение 18–24 месяцев. Но уже к августу 1991 года Сюзанне Портер было сказано, что ее «качество работы над недавним проектом было неудовлетворительным». А ближе к концу года, согласно Тинсли, партнеры определили, что Портер «отстала в своем профессиональном развитии» на год-полтора. В июне 1992-го партнеры техасского офиса решили не выдвигать ее кандидатуру на позицию партнера. Ей сообщили об этом через месяц и, в соответствии с правилами McKinsey о мирном уходе, назначили «переходный период» в 6–9 месяцев с полным сохранением зарплаты. Портер работала в McKinsey до 30 апреля 1993 года.

Но сама она рассказывает другое: все началось с полученного от Тинсли извещения о том, что ее ка ндидат у ру не буду т выдвигать на позицию партнера. Согласно ее письменным показаниям, «после этого сообщения он сказал: учитывая, что у кандидата должен быть дополнительный опыт работы с основными клиентами, а ваш муж переезжает в Бостон, мы думаем, что вам нет смысла здесь оставаться». Она планировала ездить в Бостон по выходным, чтобы проводить время с мужем (он собирался учиться в Гарварде). Ее претензии частично основаны на аргументе, что McKinsey определила ее будущее как сотрудника с учетом ситуации с ее мужем. Кроме того, опыт работы с основными клиентами McKinsey обязателен для карьерного роста, и Портер утверждает, что за годы работы в Фирме несколько раз поднимала перед своими руководителями вопрос, почему ей не поручают больше проектов основных клиентов. По ее словам, ей отвечали, что она уже работает над очень важными проектами и уверенно идет по пути к позиции партнера.

Портер также заявляла, что на протяжении карьеры в McKinsey ее хорошо оценивали, продвигали по службе и выплачивали ей крупные премии за эффективность каждый год. Ей много раз говорили, что она идет к статусу партнера (до того в техасском офисе McKinsey не было женщин-партнеров). Она и ее свидетели считали, что в McKinsey женщин развивали не так активно, как мужчин, что встречи по оценке эффективности работы женщин были несколько поверхностными, а сотрудникам-мужчинам давались конкретные оценки с очень подробными замечаниями о том, что им нужно сделать для дальнейшего продвижения.

Дело Портер также вынудило McKinsey открыть кое-какие плотно закрытые двери. Свидетели ее карьеры получили доступ к некоторым данным, чтобы сделать заключение о финансовых потерях, которые Портер понесла, не став партнером McKinsey, а также об общем положении сотрудниц в McKinsey. Юристы Портер обратились к доктору Лючии Альбино Джилберт, которая десять лет работала исследователем и преподавателем в области карьеры женщин. Она стала свидетелем-экспертом для оценки статуса женщин в McKinsey. Доктор Джилберт применила к McKinsey длинный список стандартов и заключила, что Портер действительно подвергалась гендерной дискриминации. Согласно Джилберт, женщины составляют менее 5 % из 465 партнеров и директоров Фирмы. В техасском офисе на время работы Портер не было ни одной женщины на таком посту (впервые она появилась в 1995-м). С 1978 по 1993 годы техасский офис McKinsey нанял 22 женщин и 127 мужчин. Доктор Джилберт отметила, что к январю 1993 года на позиции партнеров и директоров оказались 12 из этих мужчин, но ни одной женщины. Кроме того, 41 % женщин в тот период ушли из McKinsey с позиции младшего консультанта, а среди мужчин этот показатель составил 27 %. Среди мене джеров проектов прослеживалась такая же закономерность. На уровне старших менеджеров проектов текучка кадров среди женщин составляла 100 %, а среди мужчин – 30 %. «Эти цифры соответствуют сообщениям о явлении, которое названо “стеклянным потолком”: существование невидимых искусственных преград, которые не дают женщинам и представителям меньшинств продвигаться вверх по корпоративной лестнице, чтобы занять руководящие должности», – написала Джилберт в своем отчете.

Она приводит два случая, когда Портер высказывала партнерам McKinsey (мужчинам) сомнения в результатах проведенных ими исследований. Те, кто критикует реакцию мужчин на подобные вызовы, называют это «выходом за рамки роли» – в данном случае роли женщины. Еще возникла так называемая проблема нулевой среды: по словам Джилберт, у женщин создают ложное впечатление об их положении в организации или дают туманные, неконкретные отзывы об эффективности их работы.

Джилберт рассмотрела документы с оценкой эффективности двоих сотрудников McKinsey, выдвинутых в кандидаты на позицию партнеров, и сравнила их с оценками, которые получала Портер. Обоим мужчинам четко сообщили, какие действия они должны предпринимать для дальнейшего роста и что им нужен сильный наставник. «Отзыв, который получила г-жа Портер, был более широким по характеру и принял вид следующих общих замечаний: “отвлекаться от аналитической работы, чтобы посмотреть на ситуацию в целом”, “более спокойно принимать неизбежные изменения, неопределенность и двусмысленность, свойственные нашей работе” или “продолжать работать над взаимодействием с командой”».

Некоторые данные дела относятся к «оценке экономического ущерба, который понесла Сюзанна Портер». Этот отчет составил доктор Эверетт Диллман. На основании предоставленных Фирмой цифр он заключил, что к 1995 году сотрудники McKinsey, выбранные партнерами (уровень младших партнеров), зарабатывали $417 730 в год (сюда входила зарплата, премии и льготы). Например, к 1995 году базовая зарплата партнера составляла $175 000 в год, а премия – $155 116, взносы в пенсионный фонд – $18 000, а заветные акции McKinsey, которыми он владел, выросли в цене на $8883. В одном случае из-за дополнительных вознаграждений, пособий на лечение и страхования жизни общая сумма составила $447 830 в год. По долгосрочным прогнозам, финансовая разница между консультантом McKinsey и независимым консультантом (при условии успешной карьеры обоих) за всю жизнь должна была дойти примерно до $30 млн. Это позволяет составить некоторое впечатление о прибылях, доступных для избранных в мире McKinsey. И в этом – большая разница между McKinsey и иезуитским орденом.

Окончательное решение в деле Сюзанны Портер должен вынести окружной суд США. Но некоторые последствия уже есть: техасский офис McKinsey неожиданно для себя получил уроки щепетильности, а до уровня партнера наконец добралась женщина, хоть и не Портер. Другой вопрос, насколько хорошо это дело отражает растущую роль женщин в американском бизнесе – факт, с которым еще предстоит столкнуться консалтинговой отрасли, где преобладают мужчины. Можно ожидать, что со временем все больше женщин будет преуспевать в консалтинге – и не только в McKinsey, но и у ее конкурентов, потому что консалтинговые фирмы очень трепетно относятся к своему имиджу и прекрасно сознают, что клиенты должны чувствовать себя комфортно. McKinsey уже давно удается создавать у них такое ощущение, и это не случайность.

Компания с глубокими корнями

История повсюду следует за организациями: иногда как назойливый родственник, а иногда как желанный старый друг. Она может стать предупреждением о неблагоприятных событиях, которых можно избежать, или образцом, по которому строится организация. В случае с McKinsey верны оба варианта. В своем нынешнем виде это компания, уходящая корнями в эпоху депрессии; ее становление пришлось, по сути, на крупный консалтинговый проект, в ходе которого появилось много важных врагов, с последующими битвами и беспорядком. От компании, которую основал Джеймс Маккинзи, впоследствии возглавивший Marshall Field & Co. в Чикаго, осталось просто название и большая часть ранней консалтинговой философии McKinsey.

Но что бы увидел археолог от бизнеса, докопавшись до истоков компании через десятилетия истории? Человека, обладающего необычайной решимостью, который желал обелить репутацию менеджмент-консалтинга и придать ему такую же респектабельность, какой обладали медицина или право.

На момент написания этой книги Марвин Бауэр находился в отставке и жил во Флориде. Он до последнего посылал служебные записки Раджату Гупте и своим старым друзьям и партнерам в McKinsey. Он получил юридическое образование, но всегда больше интересовался решением проблем, которое лежит в основе консалтинга на высшем уровне. Бауэр завоевал статус «святого-покровителя» в McKinsey и в мире консалтинга в целом. Он всегда оставался человеком с высокими стандартами, который почти с самого начала настаивал на том, что жизнь (или смерть) Фирмы будет зависеть от ее репутации. В своей работе он исходил из предположения, что польза, которую Фирма принесет клиентам, будет настолько очевидна, что сомнения в ее репутации в своей области даже не будут возникать.

В разные периоды Бауэр играл в McKinsey роли навязчивого родственника и желанного старого друга. Его собственное изложение истории компании было представлено в качестве примера для изучения в Гарвардской школе бизнеса в 1956 году. Это остается самым полным из доступных публике документов о раннем этапе истории McKinsey; в нем есть множество интересных фактов, которые помогают объяснить, почему McKinsey сейчас работает именно так. Актуальные вопросы изменились, а доходы резко возросли с тех времен, когда Фирму интересовал бизнес главным образом в США. Но если вы хотите узнать, какой была McKinsey после своего возникновения, то по важности это исследование – все равно что Книга Бытия, а Марвин Бауэр играет роль высшего существа.

В отличие от Бога, в самом начале Бауэр понятия не имел, что ему хочется делать. Окончив Университет Брауна в 1925 году, Бауэр последовал совету отца и поступил в Гарвардскую школу права. Чтобы платить за обучение, работал агентом по взысканию долгов летом 1926, 1927 и 1928 годов. После окончания школы он хотел работать в престижной американской фирме Jones Day, но его оценки оказались недостаточно высокими. Поэтому он поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где отлично себя проявил (его даже выбрали редактором Harvard Business Review), и после ее окончания получил-таки работу в Jones Day. Там Бауэр приобрел важный опыт, вплотную занимаясь проблемами компаний, боровшихся с экономической депрессией. Он любил анализировать структурные проблемы бизнеса, но терпеть не мог составлять скучные юридические документы.

Бауэр вспоминал, что все это натолкнуло его на ценную идею. Он считал, что его изучение бизнеса было любительским и поверхностным, но было бы полезно применить к бизнесу профессиональные стандарты из области юридической практики. В 1932 году он познакомился с Джеймсом Маккинзи, который применял свои знания бухгалтерского дела для разработки деловых стратегий; тогда Бауэр понял, что идет по верному пути. Он перешел в консалтинговую компанию Маккинзи: «Я сел на поезд до Нью-Йорка, уже продумав программу действий и решив сделать как можно больше, чтобы помочь Джеймсу Маккинзи и компании стать такой фирмой, какую я себе представлял». Возможно, этот комментарий говорит о Бауэре больше, чем он хотел сказать.

С Маккинзи было непросто иметь дело: прекрасно находя общий язык с клиентами, он строго относился к коллегам. Он был уверен, что честолюбивым людям критика только на пользу, и не скупился на замечания. Похвалы редко звучали из его уст. Бауэр вспоминал, что это было ему по душе: ведь если человека критиковать и хвалить в равной мере, он будет вспоминать только похвалы. Но Бауэру не нравилась привязанность Маккинзи к бухгалтерской сфере. Бауэр считал, что в ситуациях, когда аудиторские компании стремятся получать доход от клиентов за консалтинг, заключен неотъемлемый конфликт интересов. В этом Бауэр оказался провидцем: такие проблемы гораздо позже возникли у консалтинговых компаний, которые были связаны с крупными аудиторскими фирмами. К 1934 году Бауэр возглавил небольшой нью-йоркский офис McKinsey и убедил Маккинзи, что там нужно оказывать только консалтинговые услуги, без аудиторских.

На тот момент в консалтинговой компании Джеймса Маккинзи дела шли не лучшим образом. После его смерти подняли голову враги, которых он нажил в Marshall Field & Co. К 1938 году McKinsey теряла деньги, ее репутация понесла урон, а партнеры жаловались. Поэтому сделка по слиянию была расторгнута и возникла новая компания, которую можно было бы назвать «Еще не McKinsey». Это было сделано на необычных условиях: нью-йоркский офис должен был работать под названием McKinsey & Co., а чикагский – McKinsey, Kearney & Co. Так было нужно, потому что партнеры были обязаны выплачивать наследникам Маккинзи 21 % всех доходов в течение нескольких лет. Такие условия действовали до 1946 года, когда партнеры в McKinsey в Нью-Йорке решили оборвать все связи с А. Т. Кирни в Чикаго. Но и здесь не обошлось без борьбы. Бауэр вспоминал, что вопрос был решен, когда он порекомендовал Кирни назвать новую фирму А. Т. Kearney & Co. и продать название McKinsey нью-йоркским партнерам.

Номинальные отношения сохранились, но с тех пор McKinsey & Co. и А. Т. Kearney & Co. превратились в конкурентов. Фирма наконец-то родилась, и Бауэр, не забывая о подготовленном еще до приезда в Нью-Йорк плане, точно знал, что с ней делать. К середине 1950-х годов McKinsey преследовала стратегию, в рамках которой применяла к консалтингу «подход высшего менеджмента»: это означало, что контракт с клиентом заключался только с одобрения и при содействии СЕО клиента. Конкуренты McKinsey считали, что это глупо и ограничит количество заказов, доступных Фирме; но Бауэр и его партнеры знали, что начать с самого верха и завести важных друзей – лучший путь к воплощению рекомендаций McKinsey на практике.

В этом проявилось одно из свойств McKinsey, которое Бауэр определил и поддерживал все годы своей работы в Фирме: нужно было, чтобы консалтинг превратился в полноценную профессию. И на это были сугубо практические причины.

Становление профессиональных ценностей

«В отличие от права и аудита в нашей области предоставляются услуги, которые, по мнению руководителей многих клиентов, их компания может и должна выполнять своими силами. И даже если клиент приглашает консультантов, они не смогут дать ему ничего ценного, не заручившись реальной поддержкой его менеджеров… мы должны давать клиенту нечто дополнительное, будь то умение решать проблемы, опыт, техническое ноу-хау, независимость или репутация. Клиенты также должны верить, что мы не внесем в организацию лишний беспорядок и что нам можно доверять», – говорил Бауэр.

Врачи и юристы уже много лет назад поняли, что единственный способ достичь желанного статуса – применять стандарты компетентности, этики, ответственности и независимости. Бауэр рассуждал, что это хороший набор идеалов, к которым стоит стремиться: ведь они придадут McKinsey блеск профессионализма и со временем окупятся сторицей.

Это было целью Бауэра с самого начала. Он неустанно к ней стремился, применяя эти стандарты ко всему – от типа клиентов, с которыми McKinsey будет соглашаться сотрудничать («крупные и престижные компании»), до типа консультантов, которых будет нанимать. Еще в ранний период своего существования Фирма отказалась от работы с универмагами и от всех заданий, из-за которых к ней мог бы пристать ненавидимый Бауэром ярлык «специалист по вопросам менеджмента». Пускай другие исследуют управление временем и оценивают должностные обязанности разных сотрудников. Фирма отказалась от рекрутинга руководителей в 1951 году, считая, что так создается неверное представление о ее объективности. Также было решено: если появятся признаки, что клиент не будет торопиться применять рекомендации McKinsey или проявлять откровенность, McKinsey не станет с ним работать.

«Мы не можем гоняться за клиентами, не давая явных или косвенных обещаний о результатах. В организации, которая становится клиентом в таких обстоятельствах, сотрудники могут проявлять отношение “А покажите-ка мне, на что способны!”, потому что консультант намекал на ценные результаты… Ведущие юридические и аудиторские фирмы не гоняются за клиентами, и мы тоже», – говорил Бауэр. И это было еще одним проявлением его дальновидности. Невыполненные обещания послужили причиной ряда исков, поданных против консалтинговых компаний в наши дни. До сих пор в McKinsey придают такое значение построению отношений с руководителями клиента, что со стороны бывает трудно сказать, где заканчивается управление и начинается консалтинг. В результате клиент сам должен заключить: «Их помощь была ценной». Тогда консультантам McKinsey не приходится доказывать клиенту, что они отработали заплаченные им деньги.

Кроме того, Бауэр понимал, что McKinsey нашла лучший способ саморекламы. Первая книга Фирмы была озаглавлена «Дополнение к успешному менеджменту», и в ее основу легли обсуждения и совещания, которые привели к реорганизации Фирмы. Она являлась практически учебником по философии McKinsey; тогда ни у одной консалтинговой фирмы не было ничего подобного. В течение года McKinsey разослала клиентам, в том числе потенциальным, 2600 экземпляров книги в твердом переплете. Этот ход был, по сути, рекламным, хотя такого впечатления не возникало. В 1940 году Фирма начала проводить «учебные ужины» для текущих и потенциальных клиентов: 25–30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.

Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании – перспективное дело, один из них – Дик Нойшель – попросил Бауэра дать ему возможность построить направление по работе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента. Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли.

Может показаться, что все эти события очень далеки. Но формула, изобретенная Бауэром и его партнером в 1940-е, от книги до ужинов и статей в деловой прессе, прекрасно срабатывает по сей день. Фирма до сих пор не занимается активной саморекламой, но ее влияние в отрасли менеджмент-консалтинга в той или иной степени ощущается почти повсеместно. Искренняя лесть тоже играет свою роль. Опубликовать свою работу в авторитетном издании – важная цель почти для всех руководителей в консалтинговых компаниях, чтобы можно было впечатлить потенциального клиента, помахав перед ним своей статьей в Harvard Business Review.

Влияние Бауэра распространялось гораздо дальше. Возможно, самым важным изменением в McKinsey в ранние годы ее существования стал отход от идеи Джеймса Маккинзи о том, что лучшими станут консультанты, набравшиеся большого опыта в данной области. Новая McKinsey & Co. взяла на прицел высших руководителей, и было бы неразумно поручать старым, закаленным ветеранам профессии давать советы СЕО. Ведь клиенты располагали собственными армиями старых, закаленных ветеранов, но начальники явно не были настроены принимать советы подчиненных. У Бауэра был план и на этот случай. Стремясь превратить консалтинг в полноценную профессию, McKinsey кое-что позаимствовала из права и аудита.

Ведь юридические и аудиторские фирмы обычно искали кандидатов не в своих отраслях, а в лучших учебных заведениях, и затем воспитывали из них профессионалов согласно своим требованиям. Вторая мировая война – молох, несколько лет заглатывавший лучших и умнейших, – помешала McKinsey сразу осуществить новый план рекрутинга. Но к ее окончанию, когда поток лучших кандидатов из школ бизнеса возобновился, McKinsey уже была во всеоружии. В 1953 году партнеры Фирмы решили начать поиски консультантов будущего среди выпускников аспирантуры школ бизнеса. Некоторые опасались, что высшие руководители, к которым хотела обращаться McKinsey, без энтузиазма отреагируют на то, что хорошо одетые всезнайки будут размышлять над внутренними подробностями работы их корпораций. Но репутация McKinsey улучшалась, и она решила исходить из предпосылки (с которой в итоге согласились партнеры), что сможет привлекать лучших из лучших.

Кроме того, поиск кандидатов в школах бизнеса решал одну большую проблему McKinsey (хотя, возможно, создал еще одну, о которой тогда никто не задумывался). Поступить в аспирантуру школы бизнеса было непросто, как и стать там отличником. Это означало, что в высшем образовании уже применялись два высоких стандарта, и McKinsey не нужно было о них беспокоиться при отборе кандидатов только из лучших школ. А неожиданной изнанкой этой философии стало то, что список источников кандидатов для McKinsey оказался очень ограниченным. Да, эти кандидаты были умны, обладали большими интеллектуальными способностями и неуемным энтузиазмом, но были похожи друг на друга, как будто сделаны под копирку.

Место поиска – Гарвард

Марвин Бауэр воспринимал все это настолько серьезно, что основным местом для поиска потенциальных консультантов McKinsey стала Гарвардская школа бизнеса. Это заведение особенно подходило Бауэру, который поддерживал давние связи с Гарвардской школой права и Гарвардской школой бизнеса и был одним из крупнейших и самых надежных меценатов Гарварда.

McKinsey нужны были не любые, а лучшие из лучших выпускников; в Гарварде это были стипендиаты Бейкера. С годами McKinsey наняла их огромное количество – по некоторым оценкам, 1000 человек. Кое-кто даже подозревал о наличии прямой связи между количеством стипендиатов Бейкера, нанятых McKinsey, и суммами, которые Бауэр жертвовал Гарварду. В любом случае, все стипендиаты Бейкера знали, что в McKinsey их будут ждать.

McKinsey не зря охотилась на лучших выпускников Гарварда: ведь эта школа бизнеса была главным сторонником обучения на основе разбора практических примеров. Преподаватели давали эти примеры и задачи, а у студентов был день на то, чтобы узнать все возможные данные, а затем порекомендовать способы решения и отстаивать свою позицию. Оценка более чем наполовину зависела от успеваемости студента на таких занятиях. Конечно, учебники и лекции играли свою роль; но выпускник Гарварда отличался от других тем, что был обучен соображать почти моментально и всегда с ходу. Да, школы бизнеса по всему миру выпускали блестящих специалистов, но они не умели с такой же легкостью отстаивать свою позицию и идеи. А в бизнесе, где балом правят впечатления, блеснуть перед клиентом своим умом очень важно. Марвин Бауэр не хотел, чтобы консультанты McKinsey лихорадочно рылись в своих записях, медленно думали и предлагали слабые решения. Целью был ослепительный профессионализм. Стипендиаты Бейкера умели произвести впечатление и виртуозно владели искусством шептать в ухо благосклонного СЕО, подобно тому, как любой иезуит был готов консультировать главу государства. «Стипендиаты Бейкера обычно обладали широкой эрудицией и могли рассуждать по любому вопросу; в ходе обучения естественная склонность не обсуждать неизвестные им темы систематически подавлялась. Фактически McKinsey особо ценила выпускников, которым прекрасно удавались импровизации», – писал Дж. Пол Марк в книге «Строители империи: власть, деньги и этика в Гарвардской школе бизнеса».

Влияние Бауэра стало настолько сильным, что он участвовал не только в определении того, как нужно преподавать бизнес в Гарварде, но и в отражении всех попыток изменить учебный процесс, который столько лет приносил пользу McKinsey. В конце 1970-х в Гарварде начались перемены, которые инициировал его президент, Дерек Бок. Он считал, что обучение путем разбора практических примеров в основном потеряло свою пользу и настала пора перемен. Бауэр был с этим не согласен, причем категорически. Марк пишет, что именно Бауэр в конце 1979 года составил для Бока отчет на 52 страницах, где утверждал, что нет уважительных причин менять учебный план или методы обучения в Гарвардской школе бизнеса. Отчет появился через месяц после того, как на пост декана этой школы был назначен фаворит Бауэра – Джон Макартур.

В этом отчете Бауэр цитировал премьер-министра Велико британии Бенджамина Дизраэли: «Секрет успеха – в постоянстве цели». И эта фраза хорошо описывает и самого Бауэра, и его взгляд на ситуацию в Гарвардской школе бизнеса. Но и это не было пределом влияния Бауэра. Вскоре после назначения Макартура на пост декана Бауэр спросил, не желает ли школа создать новую кафедру на его пожертвования. Макартур ответил, что это обойдется в $1–2 млн. Бауэр заявил: «Без проблем!» Он пустил в ход свои связи с японскими бизнесменами, один из которых был особенно обязан Фирме, спасшей его банк от катастрофы. В ноябре 1981 года Макартур съездил в Японию и получил там чек на требуемую сумму для создания кафедры лидерства имени Мацушита в Гарвардской школе бизнеса.

Очевидно, Бауэр предполагал, что такой уровень спонсорства гарантирует постоянный доступ McKinsey к стипендиатам Бейкера. Но в консалтинговой отрасли начался период бурного роста, и ряд относительно новых фирм – Boston Consulting Group, Bain и Monitor, созданная великолепным и обаятельным преподавателем школы бизнеса Майклом Портером, – начал уводить из-под носа McKinsey лучших и умнейших выпускников. BCG и Bain считались новыми и прогрессивными работодателями среди будущих консультантов. Возникла опасность, что McKinsey станут воспринимать как старомодную фирму. Кроме того, встал вопрос зарплаты и премий за поступление на работу. McKinsey платила своим новым консультантам $55 000 в год – на $10 000 меньше, чем предлагали BCG и Bain. Кроме того, Bain разработала программу премий, по которой стипендиаты Бейкера получали круглую сумму, подписав контракт с фирмой уже в день получения от нее приглашения на работу. Если предложение не принималось сразу, во второй день эта сумма сокращалась, в третий – уменьшалась еще больше и так далее. Так как деловые люди весьма чувствительны к финансовым предложениям, в 1980 году Bain смогла с первой попытки заполучить всех 18 стипендиатов Бейкера, к которым обратилась. В 1982 и 1983 годах McKinsey была вынуждена искать кандидатов среди выпускников более низкого уровня.

Бауэр был в ярости. Но, еще раз подтвердив свою репутацию блестящего стратега, нашел способ повысить ставки так, что его конкуренты были вынуждены выйти из игры. Если Bain предлагала крупные премии, а Monitor и BCG получали выгоду от связи с Майклом Портером, McKinsey стоило перенести основное направление своих усилий на саму школу. Была создана программа стипендий Марвина Бауэра, начавшаяся с пожертвования $2 млн; эта сумма должна была расти на $500 000 в год при условии, что McKinsey удастся набирать нужное количество стипендиатов Бейкера. Затем McKinsey активизировала рекрутинг. Результаты учебы за первый год обычно помогали понять, кто из студентов имеет шанс стать стипендиатом Бейкера, и к 1985 году McKinsey & Co. нашла способ обращаться к таким кандидатам еще до присвоения этого звания. McKinsey изо всех сил обхаживала лучших и умнейших студентов 1986 года: сто из них получили от Фирмы приглашения прийти и поговорить о возможности летней работы.

К моменту выпуска в следующем году (когда многие из них стали стипендиатами Бейкера) они уже хорошо знали дорогу к дверям McKinsey. Большинство из этих бывших стажеров, получив предложения, пришли работать в Фирму в 1986 году. Подробности этого процесса хранятся в тайне. А вывод был однозначным: не вставайте на пути Марвина Бауэра!

К тому времени он уже почти 20 лет как ушел из McKinsey. Его преданность Фирме и влияние на Гарвардскую школу бизнеса оставались настолько велики, что он продолжал играть роль главного консультанта. Поэтому не удивительно, что он стал такой легендарной фигурой в мире консалтинга. Очень редко удается встретить человека, который оправдывает свою легендарную репутацию. Но даже после стремительных изменений, которые произошли в McKinsey ради эффективного консалтинга по всему миру, продиктованные Бауэром принципы и тон, заданный им за десятилетия работы, остаются одновременно миссией и библией Фирмы.

География поиска расширяется

Фирма продолжает следовать философии Бауэра – нанимать лучших из имеющихся выпускников, хотя в последние несколько лет уже стала искать и далеко за пределами Гарварда и его МВА. Сейчас в McKinsey работает 48 стипендиатов Бейкера. С 1986 года Фирма наняла 79 стипендиатов Бейкера. Стипендия Марвина Бауэра до сих пор существует в Гарвардской школе бизнеса. Но рамки, заданные Бауэром, меняются с тех пор, когда управляющим партнером был Глак. Возможно, потому что Глак имел за плечами опыт работы в технической области, которая весьма отличается по связям и ценностям от мира школ бизнеса, McKinsey в по следнее время ищет кандидатов не только в школах бизнеса.

В 1995 году 43 % из его 756 консультантов-новичков не были выпускниками школ бизнеса. Причина и в стремительном росте McKinsey: школы бизнеса просто не выпускают достаточно нужных людей. Сейчас, наряду с наймом лучших выпускников школ бизнеса, Фирма ищет людей с более широким опытом и образованием. Еще одна причина в том, что теперь ей нужны люди с несколько другим набором навыков. Так как Фирма сейчас занимается менеджмент-консалтингом в международных масштабах, дипломатические навыки могут сыграть такую же важную роль в ее будущем на дальнюю перспективу, какую в прошлом играла деловая хватка. McKinsey без колебаний принимает на работу выпускников Флетчеровской школы права и дипломатии. Экономический анализ и измерение экономики целых государств сейчас тоже весьма актуальны для McKinsey, так что она ищет кандидатов, поднаторевших в этой скучнейшей из наук.

Правило «Расти или уходи», которое Бауэр ввел и отстаивал вопреки требованиям сотрудников о его изменении, остается краеугольным камнем Фирмы. Это создает весьма напряженные условия для работы консультантов-новичков, но также задает набор высоких и тщательно измеряемых стандартов, которые гарантируют: те, кто успешно пройдет этот процесс, смогут одинаково смотреть на планирование. McKinsey продолжает избегать недолговечных увлечений, которые так сильно определяют работу некоторых других консалтинговых фирм. McKinsey ищет среди разнообразия приемов консалтинга те, которые работают лучшим образом, но тщательно избегает приверженности какой-то одной философии – вероятно, понимая, что эти стратегии меняются слишком быстро и на них нельзя положиться. Новая идея, с которой все носятся в этом году, в следующем уходит в тень или вообще исчезает из поля зрения консалтинговых компаний, когда статья в деловом издании дает жизнь новому модному течению.

Возможно, еще важнее то, что McKinsey & Co. много времени уделяет обследованию собственного состояния, защищая свою репутацию и заботясь о том, чтобы на ее сияющем фасаде не было ни единого пятнышка. В разговорах с Гуптой становится ясно, что его статус гражданина мира, отражающего культуры и ценности далекой от США страны, занимает второе место; в первую очередь он – Маккинзиевец до мозга костей, совсем как Бауэр. Гупта говорит: «Одна из великих ценностей Фирмы, которую нам тоже завещал Марвин, – Фирму нужно передавать следующему поколению более сильной. Марвин так и поступил». Уходя в отставку, он мог бы получить целое состояние, реализовав собственные акции McKinsey. Но вместо этого вернул их Фирме. «Он также организовал руководство таким образом, чтобы Фирма никогда не смогла стать открытой акционерной компанией. Поэтому у McKinsey есть очень сильные позиции для того, чтобы стать самой выдающейся консалтинговой фирмой».

Даже по тому, как Гупта описывает Фирму и ее работу, становится ясно, насколько усложнилась эта задача. Например, признавая, что необходимо строить связи с СЕО компаний-клиентов, он отвергает аргумент, что это основная цель McKinsey. «Да, мы поддерживаем отношения с бо?льшим количеством СЕО, чем остальные, и эти отношения влияют на постановку целей. Но наши отношения всегда строились на многих уровнях организации. Одна из наших важных ценностей – способность проникнуть глубоко в организацию и увидеть, что действительно происходит, синтезировать эти данные и предоставить их СЕО. Нас далеко не всегда приглашает СЕО. Да, если СЕО не хочет меняться, трудно вызвать перемены в этой организации. Но иногда СЕО руководит этой инициативой, и мы сотрудничаем с ним, осуществляя изменения. А иногда СЕО просто позволяет нам действовать, и мы сотрудничаем со множеством участников этих усилий».

Хотя иногда кажется, что Фирма – в основном эксклюзивный клуб, который штампует собственную версию преданного «человека организации», подобно IBM, Гупта не согласен с некоторыми частями этого описания и настаивает, что причина такого впечатления лишь в том, что эти отношения настолько тесны. «Это меритократия, а она очень отличается от клуба. Если это и клуб, то в смысле, что между его членами существуют партнерские отношения. Мы заботимся друг о друге. Доказав, что вы – хороший партнер, вы получаете больше свободы действия… мы рассматриваем, какую пользу люди приносили McKinsey длительный срок, но по своей сути это меритократия… если сотрудник приносит пользу, это ведь очевидно».

Гупта знает, что McKinsey мало перенимает из культуры отраслей, в которых ведет дела. И это характерная черта элитных организаций. Но сейчас в мире существует целый ряд социальных проблем, которые затрагивают и McKinsey. Возникает вопрос: почему женщины и представители меньшинств не занимают больше влиятельных позиций в McKinsey. Несмотря на иск Портер и критику извне, Гупта утверждает, что сегодняшний образ McKinsey – вопрос скорее истории, а не мировоззрения Фирмы.

«Я совершенно не удовлетворен тем, где мы сейчас находимся в этом отношении, но мы идем вперед. Уже произошли сдвиги. Раньше McKinsey нанимала много предпринимателей из числа американских граждан, теперь это не так. Сейчас, например, у нас немцы открывают офисы в Бразилии или едут на Тайвань, а англичане работают в ЮАР. Это настоящий “плавильный котел”, и эти изменения пошли гораздо активнее в последние 10–15 лет, став ожидаемым результатом гармоничного роста».

Иезуиты уже несколько веков как потеряли свое политическое влияние на мировой арене; это одно из неизбежных последствий изменений. И на этом их сравнение с McKinsey должно закончиться, за исключением последней ноты: если в консалтинговой компании может быть фигура, сравнимая с Игнатием Лойолой – основателем иезуитского ордена, то это описание вполне подошло бы Марвину Бауэру. Есть и другое отличие; его, наверное, лучше всего проиллюстрировать с помощью принятого в McKinsey несколько лет назад решения открыть исследовательское подразделение, Global Institute. Вот наглядный урок того, как важно учитывать ветер перемен и приспосабливаться, чтобы оказаться в самом выгодном положении.

Сидя в своем светлом, аккуратном кабинете в вашингтонском офисе McKinsey, руководитель Global Institute Билл Льюис размышляет над вопросами, которые выходят гораздо дальше за пределы того, согласится ли тот или иной клиент с предложением McKinsey о преобразованиях или смене стратегии. Льюис и те маккинзиевцы, которые проводят годовую исследовательскую работу в Global Institute – обычно они относятся к числу лучших мыслителей McKinsey, – измеряют мировую экономику в самом широком аспекте, который им доступен. Если представить, что McKinsey – это небольшая страна, то Global Institute – ее разведывательное управление, прекрасно финансируемый мозговой трест, подробно изучающий экономики разных стран и выпускающий отчеты, доступные всем желающим. Их можно изучать бесплатно, но они – на вес золота в любой валюте, какую бы вы ни захотели потратить. Они улучшают репутацию, создают хороший PR для McKinsey и помогают выстраивать консалтинговые отношения, которые помогут Фирме перейти в XXI век.

В существовании такого подразделения нет ничего удивительного: во всех крупных консалтинговых компаниях есть свои «мозговые центры», которые выдают на-гора отчеты. Почему Global Institute появился в Фирме – это другой вопрос, который раскрывает одну из причин, по которым McKinsey смогла достичь такого высокого положения в менеджмент-консалтинге. В бурные 1980-е, когда Советский Союз распадался, а производительность труда в Америке была настолько низкой, что раздавались вопросы о ее предстоящей роли в мире, McKinsey начала обсуждать с СЕО в Европе проблемы будущего. У немцев возникли вопросы о вероятном развитии событий.

А у McKinsey не оказалось ответов. Фирма оказалась в очень слабом положении. Хотя работавшие в ней обладатели дипломов МВА умели хорошо говорить и соображали с ходу, макроэкономика предъявляла другие требования. «Мы три-четыре года проводили конференции в Европе с некоторыми из СЕО ведущих европейских компаний, а также конференции в Нью-Йорке и Токио, – вспоминает Льюис. – Мы как фирма поняли, что придется вкладывать средства, чтобы больше знать и лучше понимать происходящее в мировой экономике, глобальной экономике и помогать своим СЕО, или придется выходить из игры. Если бы мы не приняли мер, то в итоге осрамились бы».

У Фирмы было два варианта: серьезно заняться изучением экономики или уступить поле боя ряду ученых и специалистов по макроэкономике, которые уже общались с лидерами компаний в Европе. Второй вариант означал, что в итоге придется отказаться от потенциально прибыльного пути – консалтинга по экономическим вопросам.

Некоторые из партнеров в Фирме были сбиты с толку: зачем тратить деньги на создание чего-то нового, когда дела и так идут хорошо? По словам Льюиса, частично ответ в том, что Фирма интересуется принципами устройства мира, так как теперь она работает в мировых масштабах. Напрашивается вывод, что был и невысказанный ответ: Фирме не понравилось, что ее обходят экономисты и другие ученые.

«Появляется возражение: мы и так успешны, зачем меняться? Зачем делать что-то по-другому? Это всегда серьезный вызов для успешных организаций. Конечно, мы говорим своим клиентам, что как раз в такое время нужно инвестировать и делать что-то иначе, чтобы сохранить этот успех. В узком смысле мы решили последовать собственным советам», – поясняет Льюис.

Так был основан Global Institute, на который сейчас уходит 0,1 % доходов McKinsey. По словам Льюиса, это подразделение действует глубже, чем ЦРУ, потому что может обратиться к партнерам McKinsey по всему миру за их знаниями. Цель Global Institute – сделать так, чтобы умные СЕО не смогли задать Фирме вопросов, на которые у нее нет ответа. На первый взгляд может показаться, что это исключительно теоретическая работа. Но, следуя по пути, который в течение 60 лет прокладывали Бауэр и его преемники, Global Institute, несомненно, будет как магнитом привлекать не только клиентов, которые охотно воспользуются специализированным опытом и знаниями McKinsey, но и консультантов ХХI века, желающих обеспечить удачное начало (или продолжение) своей карьеры в компании, предоставляющей по-настоящему глобальные возможности.

«Если уж мы за это беремся, то нужно сделать все правильно, уделять внимание важным вещам и тому, что отличает McKinsey от других организаций с точки зрения возможностей, – сказал Льюис. – Если мы все это сделаем, выгоду получат наши клиенты. Нужно исходить из потребностей клиентов и искать способы лучшим образом их обслуживать. Если мы сделаем это хорошо и найдем людей с нужными талантами, все остальное приложится».

McKinsey & Company – международная консалтинговая компания. Специализируется на решении задач, связанных со стратегическим управлением.

История развития компании

основание James O. McKinsey & Company в Чикаго

переименование в McKinsey & Company

первый зарубежный офис – в Лондоне

первый выпуск бизнес-журнала McKinsey Quarterly

открытие офиса McKinsey & Co. в Москве

Деятельность компании

McKinsey & Company на протяжении многих лет занимает лидирующие позиции в мировом рейтинге консалтинговых компаний. Консультанты McKinsey решают самые сложные и разноплановые задачи, чтобы повысить эффективность деятельности компаний-клиентов. Благодаря опыту и знаниям, накопленным за время существования McKinsey, специалисты могут разложить на составляющие любую проблему, проработать каждую деталь и улучшить работу всей управленческой системы любого предприятия. В списке постоянных клиентов McKinsey числятся крупнейшие энергетические, телекоммуникационные, нефтегазовые, металлургические компании. За услугами консультантов также обращаются и некоммерческие организации, музеи, театры, государственные и муниципальные власти.

Корпоративная культура

«Для консультантов важна не только карьера. Они хотят жить полной жизнью, и McKinsey создает для этого все условия»

В McKinsey говорят: «К работе нельзя относиться формально, всегда нужно стремиться изменить мир к лучшему». Это стало возможным благодаря тесному сотрудничеству с крупнейшими компаниями и органами государственной власти многих стран. Консультанты участвуют в преобразованиях, которые освещаются в новостях по всему миру, поэтому даже от стажеров требуют максимального уровня ответственности с самого первого проекта. Команды подбираются так, чтобы каждый из ее участников смог полностью раскрыть свой потенциал. Благодаря такой системе и отсутствию жесткой иерархии в McKinsey ежедневно учатся абсолютно все, от стажеров до партнеров. И в награду за усилия консультанты получают уникальные навыки и знания. При этом сотрудники развивают не только профессиональные, но и личные качества. Все консультанты – люди увлеченные и разносторонние, и среди коллег всегда найдутся те, кто не только поможет разобраться с профессиональными вопросами, но и будет близок по духу. Благодаря этому сотрудники McKinsey формируют особое сообщество, отношения в котором поддерживаются, даже если человек покидает компанию.

McKinsey – мировой лидер по числу книг, написанных о компании.

Консультант McKinsey может временно перейти на работу в отраслевую компанию.

Между проектами сотрудник McKinsey может взять дополнительный отпуск продолжительностью до 12 недель.

McKinsey регулярно организует международную регату, в которой участвуют сотрудники со всего мира.

Некоторые корпоративные мероприятия проходят за границей, чтобы сотрудники могли ближе познакомиться с коллегами из других стран.

Московский офис компании – один из самых быстро растущих в Европе.

Галерея компании

Видеоинтервью

Михаил Дмитриев

Мария Филонова

Консультант

Алексей Белкин

Руководитель проектов

Вид из окна

Национальный выставочный центр Абу-Даби (ADNEC)

Самый большой выставочный центр на Ближнем Востоке. Площадь комплекса составляет 73 000 квадратных метров. За год ADNEC принимает до 2 миллионов посетителей. Национальный выставочный центр построен в рекордные для такого грандиозного проекта сроки - всего за 8 месяцев.

Комплекс Capital Centre

Комплекс зданий, расположенный на территории 740 000 квадратных метров, включает в себя 23 башни. На территории Capital Centre расположены отели, бизнес-центры и жилая недвижимость. На сегодняшний день это крупнейший девелоперский проект в Абу-Даби.

Небоскреб Capital Gate

Уникальный небоскреб, известный также как «падающая башня Абу-Даби». Его высота составляет 160 метров, а угол наклона - 18 градусов. Благодаря этому здание попало в Книгу рекордов Гиннесса. Для сравнения: угол наклона Пизанской башни - всего 4 градуса. При строительстве Capital Gate применялись новейшие инженерные и экологические разработки.

Шлюзы

Деревянные шлюзы на реке Амстел построены в 1673 году, и до 1994 года их открывали и закрывали вручную. Благодаря работе сложной системы шлюзов и насосных станций вода в каналах Амстердама не застаивается и не поднимается выше положенного уровня.

Эрмитаж на Амстеле

Филиал петербургского Эрмитажа расположен в классическом здании Amstelhof 1681 года постройки. Музей официально открыт 19 июня 2009 года королевой Беатрикс и президентом России Дмитрием Медведевым.

Река Амстел

После строительства дамбы в устье реки Амстел небольшая рыболовецкая деревня Амстелредам стала быстро развиваться, около 1300 года получила статус города, а впоследствии превратилась в мировую столицу торговли и кораблестроения - Амстердам. Кроме того, на Амстеле стоит знаменитая одноименная пивоварня. Раньше вода из реки использовалась для охлаждения пива.

Королевский театр Карре

У самого известного нидерландского театра богатое прошлое. Изначально, в 1887 году, здесь открылся цирк Оскара Карре, сразу же завоевавший популярность у горожан и приезжих. Только в 1991 году, после глобальной перестройки, здание было переоборудовано в театр, но там сохранились и цирковое оборудование, и помещения для животных.

Амстердам

Стадион Бобби Додда

Один из старейших университетских футбольных стадионов расположен на территории кампуса Технологического института Джорджии. С 1905 года он был домашним стадионом университетской команды Yellow Jackets. Назван в честь Роберта Ли Додда, бессменного тренера команды Технологического института.

Театр Fox

Бывший кинотеатр сети Fox, открывшийся в 1929 году, интересен своей архитектурой - здание построено в причудливом стиле, объединившем исламскую и египетскую архитектуру. Когда кинотеатр открылся, местные газеты описывали его как нечто «живописное и волнующее, за гранью воображения». В 1939 году в этом здании состоялась премьера «Унесенных ветром».

Колесо обозрения Sziget

Самый большой в мире мобильный аттракцион. Высота колеса обозрения 60 метров. Его устанавливают на разных площадях Будапешта на несколько недель, а потом переносят на новое место.

Будайская крепость

Резиденция венгерских королей и объект Всемирного наследия ЮНЕСКО. До крепости можно добраться на фуникулере. Самая древняя часть современного замка построена в XIV веке. Основная часть исторических построек превратилась в руины в ходе многочисленных войн и восстаний, но в 1980 году интерьеры замка полностью восстановили.

Проспект Андраши

Парадный проспект венгерской столицы построен в 1896 году в честь празднования тысячелетия обретения венграми родины. Проект предусматривал снос более чем двухсот домов и замену их новыми, выполненными в псевдоисторическом стиле. Его реализация заняла сорок лет. Проспект стал одной из самых помпезных улиц Европы. Внесен в список Всемирного наследия ЮНЕСКО.

Базилика Святого Стефана

Главный католический собор Будапешта и одно из самых высоких исторических зданий города. Храм построен в стиле неоренессанс и в плане представляет собой равносторонний крест. В центре расположен массивный купол высотой 96 метров и диаметром 22 метра. Строительство собора началось в 1851 году и продолжалось 54 года.

Будапешт

Эмиратские башни

Символ Дубая, комплекс из двух небоскребов, расположенный на шоссе Шейха Зайда. Башни соединены между собой торговым центром Boulevard. В одной из них находится офисный центр, а в другой - отель. Вокруг Эмиратских башен раскинулся живописный ландшафтный парк с искусственными озерами и водопадами.

Дубайский международный финансовый центр

Свободная экономическая зона, живущая по собственным законам и не подчиняющаяся законодательству ОАЭ. Дубайский международный финансовый центр создан в 2004 году. Сегодня в него входит более 800 компаний, среди которых шесть крупнейших мировых банков, восемь крупнейших международных компаний по управлению активами и четыре крупнейших страховых компании в мире.

Башня Latifa Tower

56-этажный небоскреб на шоссе Шейха Зайда, одной из главных улиц города, возводился шесть лет - с 2006 по 2012 год. Его облик отсылает к американской архитектуре эпохи модерна, а интерьеры поражают роскошью и оригинальными дизайнерскими решениями.

Саксонский сад

Самый старый парк в городе. Саксонский сад основан в конце XVII века и открылся для публики в 1727 году в качестве одного из первых общедоступных парков в мире.

Дворец культуры и науки

Самое высокое здание в Польше построено по образцу «сталинских высоток» в качестве подарка Советского Союза польскому народу. Дворец возводился советскими строителями на советские деньги. Входит в десятку самых высоких небоскребов Евросоюза. Сегодня в здании находятся офисы и выставочный центр.

Отель InterContinental Warszawa

Отель расположен в 45-этажном небоскребе. Здание спроектировано группой архитекторов под руководством Тадеуша Спихала. Жители окрестных домов протестовали против строительства, потому что здание закрывало бы солнечный свет. В итоге проект был изменен: в новом варианте верхняя часть здания стояла на колонне, тем самым оставляя пространство для света.

Шенбрунн

Основная летняя резиденция австрийских императоров династии Габсбургов. Один из самых красивых дворцово-парковых ансамблей Европы, украшенный фонтанами, статуями и псевдоримскими развалинами. Шенбрунн включен в список объектов Всемирного наследия ЮНЕСКО.

Музей Зигмунда Фрейда

В музее представлена экспозиция, повествующая о жизни и психотерапевтической практике Зигмунда Фрейда.

Парк короля Петара Крешимира IV

Историки расценивают Крешимира как одного из величайших хорватских правителей. Король Хорватии из династии Трпимировичей правил страной с 1059 по 1074 год. При нем хорватское королевство достигло пика своего могущества.

Павильон Мештровича

Круглое здание с колоннами, построенное в 1938 году архитектором Иваном Мештровичем, известно также как Дом художников Хорватии. В разные периоды в павильоне располагались художественная галерея, мечеть и музей революции. Сейчас здание занимает Союз художников Хорватии.

Загребский кафедральный собор

Строительство собора началось в 1093 году. В 1242 году здание очень пострадало во время набега монголов. В конце XV века, когда Османская империя вторглась на территорию Боснии и Хорватии, многие города начали строить укрепления. Вокруг собора тоже были построены стены, часть из которых сохранилась до наших дней.

PinchukArtCentre

Музей современного искусства создан в 2006 году украинским бизнесменом и меценатом Виктором Пинчуком. PinchukArtCentre считается одной из крупнейших и самых динамичных частных галерей в Центральной и Восточной Европе. Музей занимает шесть этажей в старинном особняке Бессарабского квартала.

Бессарабский рынок

«Бессарабка» - знаменитый крытый рынок в центре Киева. Расположен на Бессарабской площади, в западном конце Крещатика - главной улицы города. Здание рынка построено в 1910–1912 годах по проекту архитектора Генриха Гая на деньги известного киевского сахарозаводчика Лазаря Бродского.

Церковь Михаила, первого митрополита Киевского

Церковь в стиле эклектика построена киевским купцом Дегтяревым между 1893 и 1895 годами. Изначально она использовалась как домашний храм при Александровской больнице - известной киевской лечебнице почти с полуторавековой историей.

Лагуна Лаос

Вытянутая лагуна протяженностью более 50 км носит то же название, что и крупнейший африканский город Лаос. От Атлантического океана ее отделяет узкая полоса суши.

Ikoyi

Самый дорогой и респектабельный район Лаоса. В колониальную эпоху здесь обитали обеспеченные британцы, так что на улицах сохранилось много вилл и бывших резиденций первой половины XX века. Сейчас Ikoyi – это скопление госучреждений, бизнес-центров, отелей и бутиков.

Murtala Muhammed Drive

Одна из центральных улиц Лаоса, названная в честь Мурталы Мухаммеда -нигерийского полковника и президента страны в 1975-1976 годах. Мухаммед имел репутацию бесстрашного, волевого, импульсивного и честного и офицера. Считается одним из национальных героев Нигерии.

Парк Эдуарда VII

Парк в центре Лиссабона назван в честь короля Великобритании Эдуарда VII в 1903 году, вскоре после визита Эдуарда в Португалию для укрепления дружбы между двумя государствами. На вершине парка развевается огромный национальный флаг. Там же стоит памятник с фонтаном в честь Дня независимости Португалии.

Улица Фонтес Перейра де Мело

Одна из главных улиц в центре Лиссабона названа в честь Антонио Марии де Фонтес Перейра де Мело. Политик, государственный деятель и инженер на протяжении жизни шесть раз занимал должность министра финансов Португалии и запомнился своими прогрессивными реформами в сфере промышленности, образования и права.

Площадь Маркиза де Помбала

Площадь соединяет главные улицы города, а девятиметровая статуя маркиза со львом посвящена восстановлению Лиссабона после землетрясения 1755 года. На каменном пьедестале запечатлены сцены великих разрушений и нового строительства, которое шло под руководством маркиза де Помбала. Менее чем за два года все пострадавшие здания были восстановлены.

Лиссабон

Площадь Пикадилли

Сердце района Вестминстер, площадь Пикадилли создана в 1819 году. В 1906 году под ней появилась одноименная станция метро. В центре площади стоит фонтан со статуей ангела на вершине. На Пикадилли находятся филиал музея восковых фигур мадам Тюссо и «Критерион» - один из самых фешенебельных театров Лондона.

Ковентри-стрит

Эта улица в западном Лондоне построена в 1681 году и названа в честь политического деятеля Генри Ковентри. В XVIII веке имела дурную репутацию из-за многочисленных игорных домов, но постепенно превратилась в центр светской жизни с дорогими ресторанами и модными ночными клубами.

Музей Рипли «Хотите - верьте, хотите - нет!»

«Хотите - верьте, хотите - нет!» - сеть музеев, созданная в начале XX века американцем Робертом Рипли. Рипли всю жизнь коллекционировал диковинные вещицы и жутковатые артефакты, привозя их из каждого путешествия. Лондонский музей Рипли - самый большой в этой сети и славится тем, что в нем хранится собрание личных вещей Мэрилин Монро.

Площадь Алонсо Мартинеса

Площадь соединяет несколько улиц в центре Мадрида. Она, как и весь престижный район, раскинувшийся вокруг, носит имя юриста и политика Алонсо Мартинеса, руководившего работой по составлению Гражданского кодекса Испании 1888 года.

Башни Колумба

Два небоскреба построены в 1976 году по оригинальной технологии. Сначала были возведены две центральные оси, соединенные фундаментом и площадкой наверху, а потом к ним сверху вниз крепили части будущего здания. Горожане прозвали башни «штекером» за своеобразную конструкцию шпиля.

Музей восковых фигур

Музей открыл свои двери в феврале 1972 года на улице Реколетос, рядом с площадью Колон. На сегодняшний день в коллекцию музея входит больше 450 восковых копий известных личностей.

Памятник Ниной Акино

Бронзовый монумент в честь бывшего сенатора и героя Филиппин. Бенигно «Ниной» Акино был лидером оппозиции и сражался с социальной несправедливостью и диктатурой президента Фердинанда Маркоса. За свои взгляды убит в международном аэропорту Манилы, который позже был назван в его честь. Сегодня президентом Филиппин является его сын, Бенигно Акино III.

Башня Ayala

Самое высокое и узнаваемое здание на Филиппинах, 35-этажный небоскреб высотой 160 метров. В башне Ayala находятся офисы Филиппинской фондовой биржи и самого крупного банка в стране - BDO Unibank.

Планетарий «Альфа»

Это культурно-развлекательный комплекс, в состав которого входят музей, кинозал IMAX, астрономическая обсерватория, сад науки, вольер, где содержатся 25 видов птиц, и павильон Вселенной, украшенный витражами знаменитого художника Руфино Тамайо. Планетарий открылся в 1978 году. Здание высотой 34 метра имеет необычную форму, напоминающую телескоп.

Парк Эколохико Чипинке

Один из важнейших природных объектов в регионе. Экологический парк занимает территорию в 1790 гектаров и возвышается над уровнем моря на 2200 метров. Здесь можно встретить самых разных представителей флоры и фауны - от жителей пустыни до видов, обитающих в лиственных лесах средней полосы.

Гора Серро-дель-Обиспадо

Гора расположена к северу от реки Санта-Катарина. На ее вершине, на месте одного из самых важных сражений американо-мексиканской войны, стоит епископский дворец.

Монтеррей

Храм Николы Чудотворца

Старообрядческий храм в стилистике раннего новгородского зодчества построен в 1914 году на месте деревянной часовни. Является памятником архитектуры.

Площадь Тверская Застава

Площадь на границе Центрального и Северного административных округов Москвы, разделяет 1-ю Тверскую-Ямскую улицу и Ленинградский проспект. Сама площадь, построенная в 1742 году, и некоторые прилегающие кварталы включены в список охраняемых объектов культурного наследия.

Белая Площадь

Деловой квартал в Москве, основанный в 2009–2011 годах, отличается необычным сочетанием современной западной архитектуры и храма начала XX века. Белая площадь получила свое название из-за целого ряда компаний, имеющих в своих названиях слово white, - White Gardens, White Stone Plaza, White Square Agency, White Square Journal.

Национальный музей Кении

В музее хранится целое собрание уникальных исторических и антропологических экспонатов, а также самая богатая коллекция флоры и фауны Восточной Африки. Кроме того, здесь проходят выставки современного кенийского искусства. Национальный музей открылся в 1930 году и изначально носил имя колониального губернатора Кении сэра Роберта Корендона.

Университет Найроби

Крупнейший университет Кении вырос из Королевского технического колледжа, который был создан в Найроби в 1956 году. Сегодня университет состоит из шести специализированных колледжей, которые охватывают все направления - от дизайна и журналистики до медицины и ядерных технологий.

Церковь Консолата

Католическая церковь в Найроби была основана выходцами из Италии, приехавшими в Африку в составе миссии в начале прошлого века. Под эгидой миссионеров в стране велась активная просветительская деятельность, открывались школы и университеты.

Гудзон

Река на востоке США длиной почти 500 км берет начало в ледниковых озерах Адирондакских гор и протекает в основном по территории штата Нью-Йорк. В нижнем течении Гудзон проходит границей между Нью-Йорком и Нью-Джерси и впадает в Атлантический океан.

Центр международной торговли 1, или Башня Свободы

Центральное здание в новом комплексе Всемирного торгового центра, строящегося в нижнем Манхэттене. Четвертый по высоте небоскреб в мире после Бурдж-Халифа в Дубае, Шанхайской башни в Шанхае и Абрадж аль-Бейт в Мекке, а также самое высокое офисное здание в мире и самое высокое здание в Западном полушарии.

Офис McKinsey & Company в Нью-Йорке

Поскольку Нью-Йорк и Нью-Джерси разделены лишь Гудзоном, сотрудники McKinsey & Company, работающие в разных штатах, могут видеть офисы друг друга из окна.

Манхэттен

Район Нью-Йорка и его историческое ядро. Площадь острова Манхэттен составляет 58,8 квадратных километра, а население - 1,7 млн человек. Это один из самых маленьких и самый густонаселенный из округов США. На Манхэттене расположены самые известные небоскребы США, среди которых Эмпайр-стейт-билдинг, Крайслер-билдинг, Мет Лайф Тауэр, Уолл-стрит, 40 и Рокфеллеровский центр.

Нью-Джерси

Бол парк

Небольшой уютный парк под сенью дубов и секвой ограничен живописным ручьем Матадеро Крик с одной стороны и прогулочной тропой с другой. Раньше на этом месте было ослиное пастбище, поэтому сегодня у парка есть два талисмана - ослики Перри и Нинер.

Штаб-квартира Varian Medical Systems

Мировой лидер в сфере разработки оборудования и программного обеспечения для радиационного лечения рака. Компания появилась в 1948 году, когда братья Вариан решили начать продажи своего изобретения - первого электровакуумного прибора, который мог излучать электромагнитные волны на микроволновой частоте.

Солнечная обсерватория Уилкокса

Обсерватория солнечной системы, расположенная недалеко от университетского городка Стэнфорда, открылась в 1975 году. Сегодня это серьезный и передовой исследовательский центр, работу которого финансирует НАСА.

Пало-Альто

Река Сена

Одна из Великих рек Франции длиной 776 км. Исток Сены находится в южной части плато Лангр в Бургундии, а в конце своего пути она впадает в Ла-Манш.

Американский кафедральный собор в Париже

Собор построен в 1814 году, а освящен в 1886. Здание является примером стиля готики эпохи Возрождения. Окна собора украшают витражи работы неизвестного мастера. В здании выставляется коллекция подушечек для коленопреклонения и собрание флагов всех американских штатов.

Эйфелева башня

Самая узнаваемая архитектурная достопримечательность в мире. Названа в честь главного конструктора Гюстава Эйфеля, хотя сам Эйфель называл ее просто «трехсотметровой башней».

Институт Сервантеса

Пражский филиал известного испанского учебного заведения, созданного в 1991 году под эгидой Министерства иностранных дел страны для преподавания испанского языка и распространения испанской культуры.

Костел Святого Стефана

Католический приходской храм в готическом стиле, возведенный чешским королем Карелом I Люксембургским в середине XIV века.

Ротонда Святого Лонгина

Построена в начале XII века. Одна из трех старейших пражских ротонд романского стиля. В XVII веке была расширена с помощью продольного нефа в стиле барокко. В настоящее время она служит ордену Святого Лазаря и греко-католической церкви.

Сады Саллюстия

Некогда роскошные сады в Древнем Риме, которые ранее принадлежали римскому историку Саллюстию. Сады в форме стадиона или ипподрома располагались за тогдашней городской стеной перед Коллинскими воротами на севере города у подножья Квиринала.

Министерство экономики и финансов Италии

Министерство занимает роскошный исторический Дворец финансов, построенный в 1872–1877 годах по проекту Раффаэле Каневари при участии Эрколе Роза и Пьетро Коста.

Национальный римский музей

Музей, открывшийся в 1889 году, располагает на сегодняшний день одним из богатейших собраний античной скульптуры. Коллекции музея выставляются в четырех зданиях.

Государственный университет Рио-де-Жанейро

Также известен как Университет Бразилии. Основан в 1920 году и считается одним из лучших учебных заведений в Латинской Америке. Помимо аудиторий, в Государственном университете Рио-де-Жанейро есть семь музеев, восемь университетских больниц, сотни лабораторий и более 40 библиотек.

Сахарная голова

Гора, возвышающаяся над заливом Гуанабара в восточной части Рио, стала одной из основных достопримечательностей города. Из-за схожести с куском сахара она получила название Сахарная голова. Необычная форма горы связана с выветриванием магматических пород, оказавшихся на земной поверхности. Растительность на склонах практически отсутствует.

Гуанабара

Залив в штате Рио-де-Жанейро, через который перекинут мост Рио-Нитерой длиной более 13 км. Залив известен тем, что связан с океаном проливом шириной в 1,5 км, который европейские первооткрыватели перепутали с рекой. Первыми побережье попытались колонизировать бежавшие от преследований на родине французские гугеноты.

Рио-де-Жанейро

Река Пиньейрус

Приток реки Тиете, которая проходит через Сан-Паулу. До 1920 года река называлась Джурубатуба. После того, как ее воды заключили в каналы, название было изменено на Пиньейрус. В южной части Сан-Паулу Пиньейрус образует водохранилище.

Авенида Паулиста

Деловой и туристический центр Сан-Паулу, одна из главных магистралей города. Авенида Паулиста создана в конце XIX века в рамках расширения города. Слово «паулиста» означает «житель Сан-Паулу». Город привлекает много важных экономических форумов и конференций, так что здесь проходит более 200 международных мероприятий в день.

Парк Ибирапуэра

Городской парк в округе Моэма - второй по величине парк города. На территории парка расположен международный конференц-центр. По своему значению парк Ибирапуэра аналогичен Центральному парку в Нью-Йорке.

Сан-Паулу

Башня Чонно

33-этажный небоскреб построен известным архитектором Рафаэлем Виноли в 1999 году. Башня Чонно названа по имени района, в котором она находится. Чонно - это финансовый и культурный центр Сеула и один из старейших районов города. Его название переводится как Колокольная улица.

Пукхансан

Гора на северной окраине столицы. Это самая высокая точка города и окрестностей, так что ее вершина видна из многих районов южнокорейского мегаполиса. В эпоху династии Чосон, в XIV–XIX веках, гора Пукхансан служила северной границей города.

Колокольня Посингак

Сокровище Сеула. Во времена династии Чосон колокольня использовалась для отсчета времени. Исторический колокол 1468 года сейчас хранится в национальном музее, а на колокольне установлена его копия. Ночью перед каждым Новым годом колокол звонит 33 раза. Ради этого события тысячи людей собираются в Чонно.

Сиднейский оперный театр

Музыкальный театр в Сиднее признан одним из выдающихся сооружений современной архитектуры. С 1973 года считается визитной карточкой города - наряду с мостом Харбор-Бридж.

Королевский ботанический сад

Один из трех крупнейших ботанических садов Сиднея, основан в 1816 году. С этого началась долгая история коллекционирования и изучения растений в Австралии. За время существования ботанического сада в него завозились редкие растения из разных регионов. Сегодня он открыт для посетителей бесплатно и круглый год.

Порт-Джэксон

Живописный трехрукавный залив в юго-восточной части побережья Австралии включает в себя Сиднейскую бухту, растянувшуюся на 20 километров, залив Мидл-Харбор и бухту Норт-Харбор. Имеет общий пролив с Тихим океаном.

01.10.2013 09:31

У McKinsey во всем мире безупречная репутация – партнеры консалтинговой компании Дарья Борисова и Владимир Чернявский утверждают, что все дело в людях, которые если приходят в компанию, остаются с ней на годы. Они рассказали Finparty, как в радость работать по 60 часов в неделю среди единомышленников с крупнейшими международными бизнесами.

Как давно McKinsey работает в России?

: Уже двадцать лет, с 1993-го года. Первоначально российский офис был открыт в Санкт-Петербурге, и только через несколько лет мы перебрались в Москву. Интересно, в Европе тогда многие были уверены, что центром экономической активности станет запад нашей страны. До сих пор где-то в офисе висит ксерокопия исторического документа – разрешения на открытие представительства, подписанное Владимиром Путиным, потому что как раз тогда он отвечал за внешнеэкономические связи в Санкт-Петербурге.

McKinsey первой из больших консалтинговых компаний пришла в Россию?

: Да, мы первыми открыли свое представительство в России и были единственными, кто не ушел из нее и не сократил свой штат в кризис 1998-го года. Вплоть до 2000-го года, пока здесь никого не было, мы выстроили отношения с крупными компаниями, которые вместе с нами прошли через кризис. Все офисы McKinsey в мире – это единый организм, и в конце года прибыль любого партнера зависит от работы всех, так что если в какой-то стране кризис, то офису нашей компании там не приходится выплывать в одиночку. Этот двух-трехлетний задел очень нам помог – во многом по этой причине мы смогли сильно оторваться от конкурентов.

Какова сейчас роль российского офиса компании в этой глобальной системе?

: Около года назад штат вырос до более, чем двухсот человек. Я говорю о консультантах, без учета подразделений поддержки, например, департамента исследований и аналитики, специалистов по коммуникациям и визуальному оформлению. Лет через пять Москва сможет войти в тройку городов с крупнейшими офисами McKinsey – наш рост в России опережает средний темп роста офисов компании в мире.

Кто ваши российские клиенты?

: Согласно политике конфиденциальности мы не называем клиентов – лишь тех, которые фигурируют в открытых конкурсах. К примеру, Большой театр – наш давний партнер, McKinsey является его попечителем и каждый год делает для него большой проект. Три года назад мы разрабатывали стратегию продвижения оперы: балет Большого театра известен как лучший в мире и не нуждается в консалтинговых услугах, а вот оперу нужно продвигать. Наши клиенты – это восемь из десяти крупнейших промышленных компаний, семь из десяти крупнейших банков, четыре из пяти крупнейших нефтяных компаний. Если в мире McKinsey работает с 90 из 100 крупнейших компаний, то и в России нашими клиентами являются восемь из десяти лидеров в каждой из отраслей.

Если вы с одинаковым успехом работаете и с Большим театром, и с нефтяными компаниями – как же в самом общем виде классифицировать ваших клиентов?

: Мы оказываем консалтинговые услуги фактически во всех секторах экономики, и структура наших проектов по отраслям очень хорошо отражает структуру экономики России в целом: в первую очередь это нефть, газ, металлургическая, транспортная, инфраструктурная, финансовая, телекоммуникационная отрасли, товары народного потребления. В каждой из отраслей есть крупные системообразующие игроки – это наш целевой сегмент. С точки зрения функциональных направлений мы работаем в сфере стратегии, капитальных инвестиций, производственной эффективности, маркетинга и продаж, организационного развития.

Принципиальный подход такой: мы консультируем высшее руководство крупных значимых компаний по тем спектрам вопросов, которые его интересуют. Условно говоря, для ответов на все вопросы, которые вынесены на повестку дня руководителя, у McKinsey есть выделенные экспертные группы.

А если говорить о структуре вашей компании?

: Это очень интересный вопрос – структура плоская. У нас есть консультанты, есть менеджеры проектов, есть партнеры. Всё. Остальное – командная работа на проектах. Нет отделов и департаментов. Такой свободной структуре очень созвучен популярный у нас принцип Build your own McKinsey – «Создай свой собственный McKinsey». Как в большом городе, так и в большом McKinsey, у вас есть возможность построить свой маленький, или не очень маленький, мир, где вы будете делать то, что вам нравится – это относится и к клиентам, и к отраслям, и к функционалу, и к людям, с которыми вам хочется работать. Проектная работа позволяет строить свой мир.

: Я бы еще уточнила по структуре. С одной стороны, она региональная – с офисами в разных странах и городах, и с другой стороны – отраслевая, с экспертными группами по отраслям и функциональным направлениям. Для нашего бизнеса что важно? Понимание местной специфики, экономики, знание людей, отвечающих за принятие решений. Получается комбинация: понимание местной специфики за счет региональной организации плюс накопленные глубокие экспертные знания глобального уровня за счет отраслевой и функциональной организации.

Как люди переходят с проекта на проект?

: Когда у вас заканчивается проект, вы получаете список всех возможных проектов, на которые сейчас ищут людей. Учитывая наш размер, это каждый раз порядка двадцати-тридцати проектов. Консультант имеет возможность указать три проекта, на которых он хотел бы работать больше всего, расставив приоритеты среди них, и один проект, на котором он работать не хочет. Можно быть уверенным, что на этот проект его не назначат.

А откуда вы набираете людей?

: Мы набираем людей с абсолютно разным опытом и образованием. Среди наших сотрудников есть как выпускники разных бизнес-школ, так и экономических, технических, факультетов. Также много людей с большим опытом работы в других отраслях.

К примеру, я пришел в McKinsey восемь лет назад после работы в министерстве финансов Латвии, по образованию я – коммерческий дипломат. Бизнес-образования и опыта работы в бизнесе у меня не было. В какой-то момент я понял, что, работая в министерстве финансов, я сужаю свои будущие горизонты, специализируясь на бюрократической службе в ее классическом понимании. Мне показалось, что консалтинг позволит как увидеть бизнес с высоты птичьего полета, так и углубиться в какую-то отрасль на конкретных проектах. В McKinsey особая обстановка – здесь очень сильно балуют дружеской атмосферой, приятными людьми, которых любишь всей душой и каждый раз рад видеть.

: Я по образованию химик, кандидат химических наук. До прихода в McKinsey работала в фармацевтической компании. В McKinsey пришла, так как хотела расширить свой опыт, поработать над проектами в различных отраслях, функциях. Мы также активно принимаем профессионалов со значительным опытом в бизнесе – в тех отраслях и функциях, где мы работаем. У нас работают юристы, социологи, ядерные физики, политологи, историки, философы, выпускники школ бизнеса. В последнее время мы активно ищем людей с большим опытом в бизнесе, но в совершенно разных отраслях.

Как все эти «приятные люди, которых любишь всей душой », оказались в McKinsey?

: Ну, мы изначально ищем особенных людей: светлых, харизматичных и энергичных. Все сотрудники компании в чем-то похожи – они успешны, умны, хотят что-то изменить в мире. Нам нужны люди, с которыми приятно работать. Фактически в каждом заложен такой набор качеств, что он может стать твоим близким другом.

Чем привлекает работа консультанта?

: Люди приходят к нам по трем причинам. Во-первых, они хотят видеть смысл в своей работе. Работая у нас, ты влияешь на жизни многих людей. К примеру, мы работали над вопросами повышения качества образования в одном из российских регионов, мы сотрудничаем с департаментом транспорта города Москвы, в том числе по вопросам развития общественного транспорта, по билетным решениям для городского транспорта. Второй мотиватор – это развитие. Многие приходят в McKinsey с ощущением, что в своей предыдущей работе они уперлись в потолок или, может быть, погрузились в рутину. Третье, как я уже говорил – это желание работать в окружении выдающихся людей. У нас работают талантливые и незаурядные люди, во многом идеалисты, люди честные, которые хотят того же, чего хочешь ты: видеть в своей работе смысл, решать важные проблемы и развиваться – одним словом, единомышленники.

: Многих наших кандидатов привлекает быстрый карьерный рост внутри компании. Мы набираем людей на должности бизнес-аналитика или консультанта. Уже через два-три года консультант становится менеджером проекта, а затем вырастает в партнера. В нашем офисе около тридцати русскоязычных партнеров, из них семь старших партнеров – это самая высокая должность – то, что в иерархии McKinsey называется директором. И все они пришли в наш российский офис на начальные должности, проявили себя в работе с клиентами, развили свои лидерские качества, научились мыслить стратегически, стали экспертами в интересных для них отраслях, развили в себе организаторские способности, научились руководить проектами любой сложности.

McKinsey – это профессиональная школа, дающая уникальную возможность развиваться и становиться лидерами. Многие наши бывшие сотрудники сейчас работают на руководящих должностях крупных компаний, их всех называют alumni – «выпускники». У нас руководители не назначаются сверху, а вырастают из числа консультантов, и это получается так естественно и органично, что здесь все со всеми остаются на «ты».

: Консультант работает где-то 60 часов в неделю, с девяти утра до девяти вечера, то есть в среднем двенадцать часов в день. Понятно, что не все думают о консалтинге, как о работе с гибким графиком, но на самом деле это так. Да, мы не уходим домой в пять, но проектная работа – это возможность очень гибко подходить к тому, сколько вы работаете, потому что то, как часто вы берете отпуск, решаете в первую очередь вы.

: Уникальное преимущество – это проектная работа, что и дает возможность неполной занятости. Это особенно привлекательно для женщин, желающих сбалансировать профессиональный рост и семейную жизнь. Вы можете взять отпуск после завершения проекта (и, например, провести с детьми школьные каникулы), вы можете варьировать свою загрузку, возвратившись из декретного отпуска.

А есть какая-то чисто российская специфика вашего бизнеса?

: Все, кто в какой-то момент работали в России, а потом уезжали, отмечают, что все-таки отношения между людьми в российском офисе душевнее. Второе – это относительно хорошее соотношение работы и свободного времени, что называется «лайфстайл»: в российском офисе работают интенсивно в течение недели и имеют достаточно времени для интересного отдыха по вечерам и в выходные. Третье – по сравнению с западными офисами мы, как мне кажется, работаем над гораздо более интересными задачами, потому что у нас все гораздо масштабнее: задачи, решения, возможности для импровизации и инициативы на каждом уровне.