Основы бюджетирования. Бюджетирование как основа организации. Бюджетирование и его особенности

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и принципы бюджетирования. Технология формирования бюджета. Анализ бюджетирования и контроля затрат в управленческом учете на примере ООО "Молочное". Типичные ошибки при построении системы бюджетирования, методология ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.05.2012


Виды бюджетов в организации. Место бюджетирования в системе управления организацией. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии. Анализ и оценка исполнения бюджетов в ООО "Гепард". Автоматизация процесса бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 17.11.2015


Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2008


Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Значение и понятие бюджетирования, его цели и сферы применения. Функции, методы составления и виды бюджетов. Организация управленческого учета на предприятии. Формирование операционного и финансового бюджета, осуществление контроля за его исполнением.

курсовая работа , добавлен 23.06.2012


дипломная работа , добавлен 13.11.2010


Место бюджетирования в системе управления организацией. Основные виды бюджетов. Анализ состояния и функционирования бюджетного управления в ООО "Гепард". Формирование операционного и финансового бюджета. Методика практической реализации бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 12.11.2015


Принципы технологии разработки системы бюджетирования. Оценка эффективности реализации системы бюджетирования. Характеристика действующей системы управления затратами и бюджетом. Аналитическая оценка основных показателей деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 18.01.2012

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.

Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом «круглого стола»1, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

Укомпании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

* бюджет доходов и расходов;

* бюджет движения денежных средств;

* прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность – в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения»

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик – Правительство Москвы – работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла)2.

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании «Связьинвест»

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление – это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет – это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно3.

Тейо Панкко, главный финансовый директор «Альфа-Банка»

Бюджет – это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения4.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала «гибкое» бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них – с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование «гибкого» планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Личный опыт Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг»

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации5 и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

Удачная постановка бюджетирования в компании напрямую зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают суть и полезность этого мероприятия. А объяснить это должен именно финансовый директор.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Сегодня тесно связано с бухгалтерским управленческим учетом. Однако помимо планирования, данная категория включает анализ и контроль финансовой деятельности той или иной структуры. Что представляет собой представленное понятие? Какие существуют ? Чем они отличаются? На эти и иные не менее интересные вопросы можно отыскать ответы в процессе прочтения данной статьи.

Понятие бюджетирования

Прежде чем рассматривать , целесообразно будет дать определение данному понятию, а также охарактеризовать его в соответствии с базовыми критериями. Так, управление производственными затратами сегодня не может сводиться к простому их уменьшению. Оно применяется для того, чтобы реализовать определенные шаги к достижению конкретного уровня дохода, принять некоторые меры по необходимости, а также оценить результаты хозяйственной деятельности. В плане предприятия именно этим можно обусловить специфические операции в сфере управления затратами в отношении каждого центра затрат (подразделения). Сегодня в основе деятельности по управлению затратами лежат следующие составляющие:

• Планирование в отношении затрат.
• Четкое установление их уровня.
• Улучшение показателей стоимости на каждом из этапов деятельности структуры.

Сохранение и снижение в плане уровня затрат относится к управлению затратами лишь на производственной стадии. Данное положение обеспечивается посредством единой для всего предприятия системы финансирования, для формирования которой используются . Под последним необходимо понимать процесс формирования финансовых бюджетов (планов) и смет.

Необходимо отметить немаловажный нюанс по данному поводу. Так, понятия и термины, определяющие систему и , отечественные экономические авторы трактуют по-разному. Среди них основными являются бюджет, смета и план. Именно поэтому зачастую теряется непосредственно смысл процесса.

Система бюджетирования

Сегодня в отечественной литературе понятие "бюджет" достаточно часто отождествляют с планом экономической деятельности структуры на текущий период; управленческий процесс по планированию - с бюджетированием, однако уместно лишь финансовое ; бизнес-план структуры - со сводным бюджетом; коммерческие и производственные расходы, а также сметы производственных затрат - с бюджетами.

В практическом аспекте план, в соответствии с собственным содержанием, является намеченной на определенный временной период работой (или же программой действий) с указанием содержания, целей, объектов, последовательности, методов и срока исполнения. Под бизнес-планом же правильно понимать план развития структуры в комплексе. Смета - это официальный план в отношении денежных средств для финансирования расходной части предприятия (к примеру, смета строительных работ). Под бюджетом следует рассматривать финансовый план, выраженный в стоимости; документированную бумагу, обеспечивающую взаимоувязку доходной части организации (или же возможной) с расходной.

Специалисты, обеспечивающие правильную постановку таких категорий, как система и , предлагают предпринимательскую терминологию, принятую сегодня во всем мире. Она в полной мере характеризует данную процедуру. Так, бюджетирование - это процесс формирования финансовых смет и планов, с одной стороны. И повышения выработанной финансовой обоснованности управленческих решений, принимаемых на предприятии, с другой стороны.

Объект и экономический смысл бюджетирования

Сегодня объектом бюджетирования служит не что иное, как бизнес (сфера или разновидность экономической деятельности). Если рассматривать планирование методом бюджетирования , то можно дать специфическое определение последнему термину. Так, под бюджетированием следует понимать финансовое планирование, которое охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия и позволяет составлять все полученные доходы, именуемые результатами, и понесенные расходы на предстоящий период в финансовых терминах. Сюда относятся и прогнозируемые объемы в отношении привлеченных извне ресурсов, и запланированные сметы финансовой направленности, и иные компоненты рассматриваемого вопроса.

Необходимо отметить, что надлежащим образом сформированная бюджетная система - весьма важный для предприятия момент, особенно если оно крупное. Именно поэтому методы бюджетирования ориентированного на результат производства необходимо подбирать правильно, учитывая все обстоятельства. Важно отметить, что грамотно поставленная бюджетная система способна помочь в усовершенствовании координации всех подразделений структуры, предупреждении кризисных ситуаций, улучшении мотивации, повышении ответственности со стороны управляющих всех уровней, предсказании финансовых результатов, а также предотвращении нежелательных ситуаций. Таким образом, под бюджетированием в общем виде следует понимать основу:

• Принятия решений управленцами и планирования деятельности структуры.
• Оценки всех существующих сторон финансового состояния структуры.
• Укрепления финансовой дисциплины, а также подчинения интересов обособленных структурных подразделений интересам компании в целом и, конечно же, владельцам ее капитала.

Виды, методы бюджетирования

В отношении ко всем видам бюджетирования действует два различных по своему содержанию метода. Метод прироста является традиционным. Так, в процессе подготовки бюджета зачастую используют подход, в соответствии с которым основой его формирования на будущие периоды являются показатели понесенных затрат и достигнутых доходов. Затем представленные показатели подвергаются обработке. При этом обязательно учитываются ожидаемые цены, изменение направленности реализуемой деятельности или же объем производства. Значит, на основе данной категории, представляющей , разработка бюджетов производится на базе прироста затрат и доходов от достигнутого предприятием уровня. Важно отметить, что данный метод содержит в своей сущности весьма интересный недостаток. Дело в том, что неэффективные решения, заложенные в уже достигнутый уровень, так или иначе, переходят в бюджеты будущих периодов.

Какие еще существуют методы бюджетирования на предприятии ? Второй составляющей рассматриваемой категории является метод нулевого базиса. Он дает возможность сформировать бюджет затрат конкретной области деятельности компании при условии минимального производственного уровня, после чего определить затраты и выгоды от дополнительного прироста работы (деятельности структуры). Смысл данного метода состоит в том, что каждый вид деятельности по отдельности, который производится в пределах центра финансовой ответственности или структурного подразделения, в начале года должен подтвердить собственное право на существование в дальнейшем. Подтверждением здесь является обоснование экономической эффективности в будущем по отношению к затрачиваемым предприятием ресурсам. В результате руководителям удается завладеть информацией, позволяющей наилучшим образом расставить приоритеты.

Методы управления бюджетированием и их анализ

При сопоставлении метода прироста и метода нулевого баланса можно выявить некоторые преимущества и недостатки. Так, определенным плюсом формирования бюджета в соответствии с методом прироста служит относительная простота, свойственная сопутствующему процессу. Разработка же бюджета, основанная на методе нулевого базиса, осуществляется гораздо труднее, хоть и обосновывается достаточно легко. Если же использовать данную методику относительно всех формируемых бюджетов, то потребуется достаточно много времени.

Важно отметить, что методы прогнозирования и бюджетирования различны по своему содержанию. Поэтому для определения конкретного метода разработки, видов и форм бюджетов необходимо учитывать специфику, объемы производства и реализации товарной продукции, а также цели и задачи деятельности структуры.

Цели и задачи бюджетирования

В полной мере рассмотрев , целесообразно будет перейти к его основным целям и задачам. Зависят они главным образом от центральной миссии организации. Так, к целям бюджетирования необходимо отнести следующие пункты:

• Реализация функций в качестве инструмента планирования. Как отмечалось выше, нацеленность бюджета направлена на будущее. Это позволяет предупредить нежелательные ситуации, а также найти пути из разрешения. Хоть сам процесс бюджетирования не способен предотвратить появление вопросов отрицательного характера в будущем, он формирует условия для подготовки к их разрешению. Это конкретизация плана на год посредством смет и бюджетов, которые, как правило, рассчитываются на месяц или квартал. В итоге вероятность решений поспешного характера, которые принимаются экспромтом и определяются лишь текущей целесообразностью, в действительности сводится к минимуму.
• Реализация контроля, определяемого как прямой, так и обратной связью. Как известно, одной из основных функций бюджетной системы является контрольная. В соответствии с ней определяется сфера ответственности руководства различных уровней. Данные же соотносятся с показателями смет и бюджетов. Оценка результативности и финансовый контроль несут при этом как прямую, так и обратную связь. Необходимо дополнить, что сравнение бюджетных и достигнутых по факту показателей реализуется посредством контроля с обратной связью, а сравнение показателей бюджета с целями, установленными организацией, осуществляется через прямую связь. Так, с помощью контрольных механизмов и разных видов связей формируется система вознаграждения руководства (льготы, премии и так далее).

Дополнительные цели

Помимо представленных выше целей бюджетирования, принято выделять следующие пункты:

• Оказание влияния на деятельность сотрудников посредством мотивации. При помощи бюджетирования разрабатываются задания (показатели) для определенных группировок сотрудников. Как правило, это значительно повышает их ответственность за результаты трудовой деятельности.
• Создание коммуникационной среды. Посредством системы бюджетирования происходит формирование финансовой осведомленности работников организации. Так, они обязуются четко знать о последствиях собственных действий. Кроме того, сотрудникам необходимо задумываться об альтернативных решениях, которые могли бы быть эффективнее с финансовой точки зрения.
• Обеспечение координации экономической деятельности структуры. Данная цель наделена весьма важным значением. Формирование сметы (бюджета) - механизм, посредством которого действия разных подразделений компании могут согласовываться и сводиться в единый процесс.

Виды бюджетов

Исполнение бюджетов можно рассматривать как одну из целей любой организации. Кроме того, непосредственно бюджеты должны направляться на достижение ряда целей, что зависит от временных рамок их функционирования, степени детализации и области применения.

В зависимости от периода времени, который охватывается бюджетом, принято различать операционные, тактические и стратегические бюджеты. Кстати, под бюджетным периодом принято понимать продолжительность отрезка времени, охватываемого бюджетом. Так вот, в соответствии со стратегическим бюджетированием бюджетный период может составлять от трех до десяти лет. В случае же операционного бюджета данный срок достигает лишь одного года.

Важно отметить, что область стратегического бюджетирования, как правило, достаточно широка, поэтому охватывает ключевые направления развития структуры в пределах существенного периода времени. Операционные и тактические бюджеты являются более ограниченными. Они касаются лишь некоторых из аспектов, обозначенных в сметах стратегических. Последние, как правило, менее детализированы, по отношению к тактическим и операционным. Их цели формируются укрупненным в количественном плане образом: освоить рынок той или иной товарной продукции в течение ближайших пяти лет, получить статус предприятия мирового класса, достичь удвоения в отношении вложенного капитала на конец определенного периода и так далее.

Дополнительные сведения

Операционные и тактические бюджеты, по сравнению со стратегическими, являются детализированными для того, чтобы качественным образом ориентировать текущую экономическую деятельность на достижение целей стратегического характера. При этом они, как правило, формируют существенную по важности информацию об осуществлении своих целей экономично и эффективно. Определяющим нюансом применения операционных и тактических бюджетов служит обеспечение со стороны бюджетной системы совпадения (конгруэнтности) целей как организации в целом, так и ее подразделений.

Дисбалансы

Важно знать, что в практическом аспекте экономической деятельности нередко возникают дисбалансы между представленными выше целями бюджетирования. Среди них необходимо отметить следующие пункты:

• Положения тактических и стратегических бюджетов не отражаются в операционном плане. Иными словами, открытие новой структуры, так или иначе, требует переподготовки персонала, нахождения источников новых видов сырья и так далее.
• Положения операционных и стратегических бюджетов не отражаются в тактическим плане. Другими словами, переподготовка сотрудников оказывается в результате весьма дорогостоящей, что нередко приводит к временному уменьшению в отношении объемов выпуска товарной продукции.
• Положения операционных и тактических бюджетов не отражаются в стратегическом плане. Иными словами, стратегические цели, так или иначе, требуют пересмотра операционных и тактических ограничений.

Бюджетирование затрат. В условиях рыночной системы хозяйствования управление затратами на предприятии тесно связано с финансовым управлением. Это достигается бюджетированием затрат, т. е. построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

Планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные предполагаемые объемы и структуру затрат;

Утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляет структурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

Упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

Вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Система бюджетирования охватывает на предприятии как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы.

Бюджетирование затрат структурных подразделений целесообразно в известных границах.

Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Утверждение общего бюджета затрат таким подразделениям оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, каковые на практике наблюдаются достаточно редко. В условиях нестабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства лучше всего устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Можно нормировать как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на энергоресурсы и другие).

Бюджетирование, сущность, методика и порядок применения.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. В зависимости от поставленных целей (стратегическое или оперативное планирование) бюджет составляется на различные периоды – год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. – и с различной глубиной проработки.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

В общем случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на интересующий период. Эти структуры формируют свои собственные бюджеты (первичные бюджеты), исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются теми блоками, из которых строится проект бюджета всей организации. Для обеспечения последующего контроля прогнозы и планы, на основе которых вырабатываются бюджеты, и их последующие изменения должны сохраняться в системе с обязательной регистрацией ответственного лица.

В процессе утверждения происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов.

Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д.

Почему бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования? Что такое инициативное бюджетирование, ориентированное на результат? Кто предлагает автоматизацию бюджетирования с помощью ЦФО?

Каждый бизнесмен периодически задаёт самому себе или сотрудникам насущный вопрос: «Куда уходят деньги компании?» Если отбросить риторику, вопрос этот можно отнести к краеугольным вопросам бизнеса.

Ответить на него «с наскока» не получится. Понять, как распределяются доходы предприятия, поможет профессиональное бюджетирование . Этот процесс не только делает финансовую деятельность компании прозрачной и понятной, но и помогает оптимизировать расходы и повысить прибыли.

О том, как организовать бюджетирование и какие конкретные задачи оно выполняет, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Обязательно читаем до конца – в финале вас ждёт обзор фирм, которые помогут наладить бюджет вашей компании наиболее эффективным способом.

1. Что такое бюджетирование

В начале был бюджет. И уже исходя из его размеров и целей появилось всё остальное. Бюджет есть у всего, даже у статьи, которую вы сейчас читаете. И конечно, бюджет есть у коммерческого предприятия.

Бюджет – это схема доходов и расходов определённого объекта, устанавливаемая на определённый срок. Бюджет есть у семьи, государства, предприятий и любых других организаций.

– планирование, разработка и распределение бюджета. Это составная и самая важная часть финансового управления, цель которой – распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени.

Говоря проще, бюджетирование позволяет понять, как и на что будут тратиться средства предприятия в течение года или иного временного срока.

Бюджетированием занимаются специальные отделы компании. Их называют Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Такие структуры позволяют достигать поставленных целей через наиболее оптимальное и эффективное распределение ресурсов.

В специальной литературе часто встречается термин инициативное бюджетирование . Под ним следует понимать распределение государственных финансов на местные нужды региона, города, конкретного субъекта федерального или муниципального значения по инициативе простых граждан.

Экономисты рассматривают бюджетирование в широком и узком смыслах. В первом случае – как методологию , во втором – как процесс .

Методология бюджетирования включает в себя принципы и логическое обоснование затрат субъекта. Процесс бюджетирования – это разработка этапов, процедур и способов распределения средств, а также последующий контроль всей системы бюджета предприятия.

Цели бюджетирования:

• планирование и утверждение управленческих решений, основанных на оценке и сопоставлении плановых и фактических финансовых результатов деятельности предприятия;
• оценка финансового состояния компании в настоящем и будущем;
• укрепление финансовой дисциплины предприятия;
• эффективное использование ресурсного потенциала организации;
• оптимизация инвестиционной деятельности;
• оценка коммерческой целесообразности новых проектов.

ЦФО прогнозируют финансовые результаты и определяют цели, устанавливают бюджетные лимиты отдельных подразделений компании, контролируют финансовый статус компании, создают эффективную систему управления.

На предприятиях бывает несколько центров финансовой ответственности – например, отдел закупок, отдел продаж, склад, отдел маркетинга. У каждого подразделения различные функции: одни отвечают за доходы, другие – за расходы.

В небольших компаниях планирование бюджета сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Если коллектив маленький, обороты соответствующие, а сама фирма торгует одним видом товара, слишком детальное бюджетирование только замедлит производственный процесс.

Но по мере развития предприятия усложняется и управление финансовыми потоками , прибыль становится менее предсказуемой, возникает насущная потребность в грамотном распределении бюджета и контроле над расходами. Обычно этот момент наступает, когда численность персонала достигает 50 - 100 человек.

Кстати, наш журнал «ХитёрБобёр» также имеет свой производственный бюджет!

Грамотно организованная система даёт руководству возможность трезво оценить, как идут дела в каждом подразделении компании и в организации в целом, как осваиваются привлечённые инвестиции, где находятся слабые в финансовом отношении места.

Смотрите ролик, который ответит на вопрос «зачем нужно бюджетирование?»

2. Какие задачи разрешает бюджетирование – 5 главных задач

Основополагающая задача бюджетирования – учёт и обдумывание финансовых решений компании. Анализ текущего состояния позволяет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение запланированных и фактических результатов выявляет сильные и слабые стороны бизнеса.

Специалисты выделяют пять локальных задач бюджетирования . Давайте разберёмся с ними.

Задача 1. Обеспечение текущего планирования

В первую очередь бюджетирование – инструмент текущего планирования. С его помощью специалисты ищут наиболее рациональные и перспективные пути использования доступных ресурсов с учётом рыночных реалий.

Без планирования успешная деятельность невозможна. Но план должен быть профессиональным, подробным, учитывающим конкретные цели бизнеса. План – основа для грамотных и эффективных управленческих решений.

Бюджетное планирование – оценка целей предприятия с точки зрения необходимых и доступных ресурсов. Другими словами, план должен показать, сколько денег понадобится компании для успешного ведения бизнеса.

Есть несколько разновидностей планирования:

Комплексный финансовый учёт должен в идеале охватывать как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Задача 2. Обоснование затрат организации

В рамках этой задачи как раз и решается вопрос, заданный в самом начале статьи: «куда уходят деньги компании? » Каждая статья расходов предприятия должна быть обоснована и целесообразна . Иначе компания просто вылетит в трубу .

Пример из жизни

Менеджер по персоналу крупной типографии, в которой я некогда работал, предложил ввести в производственном цехе единую форму для всех сотрудников . Заказали 150 костюмов в пошивочной мастерской, раздали форму работникам.

Пару месяцев они исправно носили комбинезоны и курточки, потом перешли на более удобную одежду , в которой работали раньше. Новая форма оказалась неудобной и непрактичной . При этом опытные сотрудники компании заранее предупреждали, что в рабочих условиях шорты и майка – комфортнее, чем комбинезон.

Расходы на пошив спецодежды оказались деньгами, выброшенными на ветер

Расходы на покупку формы в этом случае – пример бесполезных трат, сокращающих прибыль предприятия.

Задача 3. Создание базы для оценки и контроля планов организации

Бюджетирование позволяет создать базу для контроля и планирования. С помощью финансового учёта легко понять, какие проекты удались, а какие приносят лишь убытки. И внести в работу предприятия необходимые коррективы.

Задача 4. Повышение эффективности работы организации

Профессиональное бюджетирование повышает отдачу от работы, уменьшает ненужные траты и позволяет развивать наиболее прибыльные направления деятельности. Желательно, чтобы сотрудники были в курсе финансовых дел и планов компании.

Важно правильно наладить коммуникационную среду на предприятии, чтобы контролировать восходящие и нисходящие информационные потоки. Это значит, специалисты высокого уровня должны передавать сведения линейным руководителям, а те – низовым организационным звеньям. Обратная связь тоже должна быть налажена.

Задача 5. Выявление рисков и снижение их уровня

Бюджетирование выявляет бизнес-риски, позволяет минимизировать их или устранить полностью. Выполнение этой задачи особенно актуально в сфере инвестиций компании. Нужно знать, какие направления стоит развивать, а какие – слишком рискованные для бюджета.

3. Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов

Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.

Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании

Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.

Как это сделать:

• изучить документацию , механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
• пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
• приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
• обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.

Этап 2. Разработка финансовой структуры компании

Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.

В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.

Этап 3. Создание бюджетной модели компании

Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.

Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании

Примерный список необходимых документов:

• положение о финансовой структуре компании;
• положение о ЦФО;
• положение об учётной политике;
• положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.

Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования

Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.

Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу

Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.

Этап 6. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования требует организационных изменений в структуре компании. Аппарат финансового управления должен иметь доступ во все сферы деятельности предприятия. Назначаются руководители ЦФО и лица, ответственные за ведение бюджетирования.

4. Профессиональная помощь в постановке системы бюджетирования – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Если компания работает на рынке недолго, если ни у руководителей, ни сотрудников нет опыта ведения бюджета на крупном предприятии, лучше не внедрять систему самостоятельно, рискуя наделать ошибок, а пригласить профессиональных финансистов-практиков .

Обзор поможет вам выбрать лучших из лучших в этой сфере.

1) Первый БИТ

Компанию основали в 1997 году молодые и энергичные специалисты по экономике, прикладной математике и физике. Они определили направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе новейших IT-технологий. Сегодня у компании 80 офисов в РФ, Казахстане, Украине и Канаде.

Каждому клиенту «Первый БИТ» готов предложить решения собственной разработки для полной автоматизации предприятия во всех направлениях, включая бюджетирование, финансовый и . В рамках оптимизации бюджета компания готова составить план, разработать структуру финансового контроля, сделать прогноз финансового состояния.

Компания «1С-Рарус» работает по всей России. Прежде чем заказывать услуги в этой фирме, выберите свой регион и воспользуйтесь первичной бесплатной консультацией – позвоните менеджеру и обсудите с ним вашу проблему.

Организация предлагает:

• разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
• составление форм бюджетов;
• проектирование финансовых показателей;
• обучение сотрудников компании-заказчика навыкам автоматизированного бюджетирования.

Оптимальная бюджетная модель, созданная на базе «1С», позволит автоматизировать процесс управления бюджетом и внедрить его в повседневную работу компании.

Приоритетное направление деятельности – автоматизация бюджетирования компании. SoftProm внедряет в практику универсальные продукты для управления финансами организации-заказчика. Пример: универсальная платформа UPE – набор гибких интерфейсов, генератор отчетов и логический конструктор, который позволяет создавать прикладные решения в сфере бюджетирования и .

5. Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей

Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.

Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.