Товары звезды по схеме бостонской консалтинговой группы. Матрица бкг, ее построение и использование в маркетинге

• «Звездами» , по методике бостонской матрицы, считаются компании с самыми лучшими показателями объемов продаж и доли на рынке. Они приносят наибольший доход, и для таких фирм основной задачей является сохранение и увеличение доли рынка. Однако «звездам» требуются серьезные инвестиции на сохранение высоких темпов роста. И хотя компании из этой категории стоят дорого, зачастую они обременены кредитами, взятыми на поддержку экспансии.
• «Дойные коровы» , они же «денежные мешки», также имеют высокую долю на рынке, но при этом показывают низкие темпы роста объемов продаж. Такие компании приносят стабильно высокую прибыль, которая практически не растет: известно, что, захватив достаточно большой кусок рынка, увеличивать долю довольно сложно. Специалисты говорят, что не стоит пытаться слишком расширить бизнес «дойных коров», поскольку это может привести к обратному эффекту. Такие компании нужно беречь и тщательно контролировать. «Денежные мешки» практически не требуют инвестиций, зато их прибыль полезно использовать на развитие других перспективных компаний в портфеле владельца, например из разряда звезд.
• Самая бесперспективная группа компаний, по методике бостонской матрицы, называется «Собаки» («хромые утки», «мертвый груз»). Темпы роста у «собак» низкие, доля рынка под их контролем мала, и, как правило, такие компании выпускают продукт с низкой рентабельностью. Управлять подобным бизнесом крайне сложно, и консультанты бостонской группы рекомендуют от предприятий-«собак» избавляться.
• Наиболее интересной категорией компаний являются «Трудные дети» , они же «темные лошадки» («дикие кошки», «знаки вопроса»). Для таких компаний характерна пока еще малая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками», поэтому перед вложением в «трудных детей» их нужно особо тщательно изучить. Это именно та категория компаний, в которую с большой охотой вкладываются венчурные инвесторы, при этом вероятность получения финансирования тем выше, чем ближе фирма к «звездам».

Бостонской матрица — это наглядно, но примитивно

Слабость бостонской матрицы заключается в сильном упрощении ситуации: учитываются лишь два фактора, в то время как на бизнес влияет множество сил. Большой размер относительной доли рынка далеко не единственный признак успешности компании, так же как и высокие темпы прироста не единственный показатель привлекательности рынка. Кроме того, в бостонской матрице не учитывается финансовый аспект. Если избавляться от продуктов из категории «собак», то это может привести к повышению себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов компании. Также большая доля рынка не ведет автоматически к высоким прибылям, особенно если компания находится в процессе запуска нового продукта и это сопровождается внушительными инвестициями. А спад на рынке зачастую обусловлен отнюдь не окончанием жизненного цикла товара.

Бывают ситуации, когда в дело вмешивается экономический кризис, заканчивается ажиотажный спрос или появляются продукты-заменители из параллельных отраслей. Тем не менее налицо наглядность получаемых результатов и простота построения бостонской матрицы. Используя объективные показатели, которые легко вычисляются, — относительную рыночную долю и темпы роста рынка, — можно легко разработать стратегию и собственную инвестиционную политику.

Применение метода бостонской матрицы

Черные стрелки на графике бостонской матрицы показывают, как следует распределять инвестиции: от «дойных коров» в «трудных детей» и к «звездам». Красная линия демонстрирует классический цикл развития компании: от детства в качестве трудного ребенка через звездность и состояние дойной коровы к упадку в образе собаки. Конечно, на каждом из этапов бизнес может столкнуться с непреодолимыми препятствиями, и компания может закрыться, так и не достигнув следующего уровня развития.

Вычисление темпа роста рынка за год и относительной рыночной доли. Построение матрицы Бостонской консалтинговой группы, ее стратегии. Меры по формированию сбалансированного портфеля. SWOT-анализ фирмы. Оценка степени влияния внутриотраслевой конкуренции.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матрица БКГ (пример построения)

1. Сбор исходных данных

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ: 1. Сбор исходных данных. Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь - рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году - 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант - взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара - 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар - 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет - 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой - высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка - 110%, для относительной доли рынка - 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж - высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» - популярный и хорошо продаваемый товар.

СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

рынок матрица конкуренция консалтинговый

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) Звезды - сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы - получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки - для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Дохлые собаки - прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов: а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании. б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

3. Провести SWOT-анализ фирмы (бизнес-направления)

Каждый из рассматриваемых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается по бальной шкале (диапазон оценок от 1 до 3 баллов): «1» балл соответствовал отсутствию проявления фактора; «2» балла соответствовало слабому проявлению данного фактора; «3» балла соответствовало значительному проявлению данного фактора. На основании результатов был рассчитан средний балл оценок каждого фактора и каждой силы конкуренции (таблица 3).

4. Провести SWOT-анализ фирмы (бизнес-направления)

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие целей, миссии и стратегии фирмы. Порядок заполнения матрицы SWOT-анализа и составление конкурентной карты производителей товара. Оценка конкурентной позиции фирмы на основе теории эффективной конкуренции. Модель пяти сил конкуренции (по Портеру).

контрольная работа , добавлен 07.09.2015


Экономическая сущность конкуренции. Стратегия поведения фирмы на рынках совершенной и несовершенной конкуренции, а также в условиях монополии и олигополии. Исследование положения на рынке сети магазинов "Клеопатра" при помощи SWOT-анализа и матрицы БКГ.

курсовая работа , добавлен 18.03.2014


Теоретические аспекты формирования пути развития автотранспортного предприятия. Краткая характеристика организации. Роль анализа внешней среды в формировании конкурентной стратегии развития. Разработка матрицы SWOT и направлений развития компании.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014


Понятие и характерные черты рыночной структуры. Поведение фирмы в условии совершенной конкуренции при краткосрочном и долгосрочном периодах. Анализ рынка монополистической конкуренции на примере рынка лекарств. Регулирование деятельности монополий в РБ.

курсовая работа , добавлен 15.11.2015


Описание продукции кафе. Анализ рынка сбыта и конкуренции, степени влияния факторов внешней и внутренней среды на организацию. Разработка финансовой и маркетинговой стратегии, организационной структуры. Оценка риска инвестиции. Расчета срока окупаемости.

бизнес-план , добавлен 01.11.2015


Состояние сферы здравоохранения как одной из жизненно важных сфер социального развития. Особенности матричного анализа. Матрица BCG. Принципы построения матрицы ADL, матрицы GE McKinsey. Рекомендации по стратегическому развитию сферы здравоохранения.

реферат , добавлен 21.03.2014


Сущность, теоретические основы и условия возникновения рынка совершенной конкуренции. Поведение фирмы в этих условиях. Модели рыночной структуры и условия максимизации прибыли конкурентной фирмы. Равновесие фирмы в краткосрочном и долгосрочном периодах.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Сущность и типы инвестиционного портфеля. SWOT-анализ на примере НК "Роснефть". Проблемы и особенности формирования портфеля ценных бумаг российскими предприятиями. Анализ основных факторов внутренней и внешней среды непрямого и непосредственного влияния.

контрольная работа , добавлен 22.10.2013


Анализ состояния рынка хлеба и хлебобулочных изделий в Республике Казахстан. Оценка факторов, влияющих на ценообразование продукции ТОО "Дастархан". Разработка ценовой стратегии с учетом рыночной конкуренции. Снижение затрат на производство продукции.

дипломная работа , добавлен 13.03.2015


Построение конкурентной карты рынка. Расчет рыночной доли предприятия по количеству и общей стоимости реализованной продукции. Матрица формирования конкурентной карты. Определение конкурентоспособности молочной продукции по органолептическим показателям.

Материал из сайт

Краткая информация об инструменте

Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка» .

Управление корпоративным портфелем

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:
1) Баланс портфеля.
2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.
3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.
4) В какие конкретные сферы деятельности надо направить инвестиции или доходы в данный стратегический период?
5) Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания синергии .
Также известна как матрица «доля рынка - темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.

Построение матрицы БКГ

Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара . Она строится на основе двух предположений.

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Четыре стадии матрицы БКГ

В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.

Выход на рынок

1. Выход на рынок (товар- "проблема") . Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки» . Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами» .

Рост

1. Рост (товар-"Звезда") Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров» .

Зрелость

1. Зрелость (товар - "Дойная корова") . Этот товар называют еще «Денежные мешки» . Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Спад

1. Спад (товар-"собака") . Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз» . Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Квадрант матрицы БКГ

Квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор стратегических решений по конкретным сегментам бизнеса:
Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке.
«Дойные коровы» - так как эти подразделения бизнеса приносят прибыли больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный.
Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса.
К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать.
«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.

Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ

Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Недостатки и преимущества БКГ

Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.

Так, ее безусловными достоинствами можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.

К недостаткам можно отнести то, что она упрощает сложный процесс принятия решений . На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.

Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.

Ограничения матрицы Boston Consulting Group

У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.
К существенным ограничениям модели BCG относится следующее:
1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла .
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Матрица Бостонской консалтинговой группы – одна из самых первых комплексных моделей стратегического деятельности компании. В ее основе лежит систематизация информации о положении компании на рынке и перспективах ее дальнейшего развития. Матрица БКГ имеет большое влияние на весь маркетинг в целом. С помощью нее можно спрогнозировать дальнейшее развитие хозяйственного субъекта и принять решение о целесообразности экономического проекта. В основе матрицы лежит понятие о стратегической хозяйственной единице, исследование которой является основой анализа.

СХЕ или стратегическая хозяйственная единица

В основе матрицы БКГ лежит отдельная СХЕ или стратегическая хозяйственная единица . Каждая такая единица – это составная часть общего портфеля корпорации либо отдельный экономический субъект. Каждый субъект действует независимо от других СХЕ корпорации, однако должен учитывать ее общую политику. Набор отдельных хозяйственных единиц формирует единый корпоративный портфель , для управления которым и создана матрица БКГ. Корпорация может создавать 2 типа портфелей:

Сбалансированный портфель – предусматривает осторожный тип инвестиций с минимальным уровнем риска.

Портфель роста – агрессивные инвестиции с высоким уровнем риска.

В зависимости от выбранного типа корпоративного портфеля происходит анализ каждой СХЕ и определяется ее судьба. Если отдельная хозяйственная единица вписывается в общую стратегию портфеля, то она и дальше может ожидать дополнительных ресурсов на развитие и поддержку со стороны корпорации. Актив, который не вписывается в общую стратегию компании, как правило, ожидает продажа или ликвидация. В основе анализа каждой СХЕ лежит изучение ее положения относительно всего рынка и анализ роста рынка.

Матрица БКГ и ее компоненты

Матрица БКГ включает в себя два показателя, которые определяют место компании в системе. Первый фактор – это доля СХЕ на рынке. Она показывает не только положение хозяйственной единицы на рынке, но и ее возможность влиять на рынок в целом. В этом заключается стратегическое преимущество СХЕ, занимающих доминирующее положение на рынке. Для того, чтобы определить данное положение, используют несколько способов. Самый простой – если компания занимает свыше 20 % рынка, то считается, что она занимает значительную долю рынка, поэтому оказывается в правой части матрицы. Компании, у которых доля меньше 20 %, оказываются в левой части.

Для оценки СХЕ по вертикальной оси, анализируют общее состояние рынка. Если рынок переживает рост на более чем 10 % в год, то темпы роста считаются высокими. Компании, которые находятся в условиях быстрорастущего рынка помещаются в верхнюю часть матрицы. Компаний, рынок которых растет менее чем на 10 % в год, помещают в нижнюю часть матрицы. Такие рынки считаются малоперспективными, однако более стабильными и предсказуемыми, чем рынки с высокими темпами роста.

Исходя из определяющих факторов, каждой СХЕ отводится свое место. Выделяют 4 возможных позиции в матрице Бостонской консалтинговой группы:

«Звезды» или компании лидеры, доминируют на рынке с высоким темпом роста.

«Дойные коровы» занимают большую долю на стабильных рынках

«Трудные дети» или «темные лошадки» – играют не ключевую роль на растущих рынках

«Собаки» – мелкие компании на стабильных рынках.

Каждая позиция на матрице БКГ подразумевает выбор в отношении СХЕ отдельной стратегии. Данная стратегия зависит от прибыли, генерируемой компанией в конкретных рыночных условиях и необходимости затрачивать дополнительные ресурсы на ее развитие.

Типы компаний в матрице БКГ

«Звезды» или компании, занимающие лидирующее положение на быстрорастущих рынках. Такие компании получают максимальную прибыль на рынке, благодаря чему являются самым ценным активом в общем портфеле корпорации. Главная проблема для «звездных» компаний – определение оптимальной инвестиционной политики. Если в текущих условиях она как правило оптимально, то в дальнейщем, из-за недостатка инвестиций «звезды» могут потерять значительную долю рынка и перейти на уровень «трудных детей». Другая стратегическая проблема – если рынок перестанет расти быстрыми темпами, то звезды могут стать «дойными коровами» и стать не интересны для портфелей роста.

«Трудные дети» или «темные лошадки» одни из самых распространенных видов СХЕ. В данном случае компании либо только начинают свой путь на рынке или были вытеснены более успешными игроками. Трудные дети – самый перспективный актив в инвестиционном портфеле, правильные инвестиции и затраты ресурсов могут вывести таких игроков на позиции звезд. Однако в случае отсутствия качественной стратегии развития и инвестиций «трудные дети» могу перейти в стадию «собак» либо ликвидируются. Такие компании часто составляют значительную часть высоко рискованных портфелей роста, однако они недостаточно привлекательны для стабильных портфелей.

«Дойные коровы» – самый предсказуемый игрок в матрице БКГ. Такая компания работает в условиях сформировавшегося рынке уже много лет. Как правило, «дойные коровы» не требует больших инвестиций, однако необходимо тщательно анализировать рыночные условия. Несмотря на лидирующее положение на рынке, «дойная корова» не может оказывать влияние на общий спрос, поэтому в случае его снижение может перейти на положение собаки. Главная цель корпорации – получить максимальную прибыль от дойной коровы. Такой актив уместен как для портфелей роста, так и сбалансированного портфеля.

«Собака» является одним из самых распространенных типов СХЕ. Для такой компании характерна высокая конкуренция и отсутствие больших инвестиций. Как правило, такой тип компании может приносить небольшую прибыль, однако в целом она бесперспективна. «Собаки» редко переходят на другой уровень, однако на рынках со циклическим спросом возможен переход к «трудному ребенку». Данные компании могут составлять часть сбалансированного портфеля, однако из-за того, что требуют большое количество ресурсов, могут быть ликвидированы.

Таблица 1. Матрица БКГ

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Матрица БКГ может играть большую роль не только для стратегического менеджмента, но и маркетинга компании. В зависимости от типа СХЕ выбирается маркетинговая стратегия. Она зависит как от рыночной доли, так и от типа рынка. С помощью матрицы БКГ можно определить место компании на рынке и в зависимости от этого строить всю дальнейшую маркетинговую стратегию. При этом, если в стратегическом менеджменте с помощью данной модели определяется целесообразность той или иной СХЕ в портфеле корпораций, то в маркетинге модель БКГ определяет место компании на рынке и план ее дальнейших действий.

Матрица БКГ показывает объективное место компании в условиях рыночной конъюнктуры. Это особенно важно на высоко конкурентных рынках, где большую роль играют даже незначительные детали. Зная место компании в текущих условиях, можно прогнозировать ее поведение в будущем. За основу, как правило, берется достижение определенных числовых показателей: совокупный доход, объем прибыли. Более сложная модель предусматривает построение матрицы БКГ в зависимости от объемов рынка. Как правило, такая матрица делается в виде таблицы с дальнейшим определением места каждой компании на рынке. В таблице 1 показывается упрощенная модель построения (при условии рост рынка на 20 % в год).

Таблица 2. Построение матрицы БКГ

После построения матрицы выбирается оптимальная маркетинговая стратегия компании. В представленной таблице мы можем увидеть, что для каждой компании будет выбрана отдельная модель поведения. Если компания «Авангард» должна нарастить свою рыночную долю, то компании «Бета» должна стремиться стать лидером. И если для первых двух оптимальной будет стратегия увеличения дохода (например, на 50000 или 30 %), то для компании «Вид» наиболее целесообразно будет стратегия сохранения лидерства. Возможность увидеть реальное место компании на рынке – одна из главных возможностей матрицы БКГ. Ее использование позволяет проводить анализ положения компании и выработать меры по ее улучшению.

Более подробно, познакомиться с матрицей БКГ можно на официальном сайте Бостонской консалтинговой группы.

Матрица «Рост — Доля рынка», или матрица БКГ - один из самых распространенных, классических инструментов , и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по-русски, Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона.

В 1970-е гг. в БКГ был разработан оригинальный способ классификации продуктов, который помогал оптимизировать денежные потоки по положению, месту, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Матрица БКГ позволяет классифицировать товары или услуги, производимые предприятием (организацией), в зависимости от или в зависимости от динамики предпочтений потребителями того или иного товара. Таким образом, модель напрямую отражает предпочтения потребителей относительно того или иного товара.

В матрице БКГ используются два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

1. темпы роста целевого сегмента рынка как характеристика его привлекательности;
2. доля рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристика конкурентоспособности.

По каждому критерию оценка определяется по двоичной системе: высокие/низкие темпы роста рынка и большая/малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд названий (см. рисунок).

В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «Темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «дикие кошки» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке, средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма, или другому показателю сравнительной привлекательности сегментов рынка.

Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «Относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойные коровы» от «диких кошек» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.

В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей.

Для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов. Таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

Встречается также модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку. Количество квадрантов, таким образом, увеличивается до девяти (3 х 3). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, по значению которого определяется радиус окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице, или же площадь круга. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются или , участие товара в покрытии и прибыли.

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Помимо уровня отдельных продуктов она применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) и организации в целом.

Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах, допущениях:

1. Чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Существенная доля рынка отражает экономию на издержках благодаря , а небольшая доля - повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую и наиболее благоприятные финансовые потоки.
2. Чем больше скорость роста, тем больше возможности развития. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в , а на малорастущих - соответственно малую потребность в них.

Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия.

Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» , их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких , таким образом «проедая» заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются «дикими кошками» («трудными детьми») , их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».

Когда же оба показателя, X и Y, имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами») , приносящими или малую прибыль, или убытки. От них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, социальная значимость продукта и т.п.).

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «дикие кошки», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «собаки». Более конкретно это выглядит следующим образом.

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста рынка и объемов продаж данного товара в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов в искушение. Приоритетная стратегия - это и в любом случае скромное существование.

«Дикие кошки» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя они в менее выгодном положении, чем лидер, но имеют шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Долго оставаться в своем квадранте «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере изменения характера рыночной динамики к менее привлекательным значениям будут эволюционировать к «собакам», поэтому существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности способны дать значительные прибыли; по мере созревания рынка они сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку».

Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке, а еще корректнее - пропорционально доле покрытия постоянных издержек и прибыли, поскольку переменные издержки любой товар должен покрывать априори.

Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени. Характер развития может быть отражен вектором, направленным в сторону того или иного квадранта матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром (отражающим будущую выгодность товара).

Одним из главных достижений матрицы БКГ явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения:

• применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где выпукло проявляется эффект экономии на масштабах;
• матрица чаще всего не отражает так называемые внешние конкурентные преимущества, получаемые при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара;
• строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в т.ч. о конкурентах, причем как в прошедшем, так и в будущем времени (последнее особенно затруднено);
• выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.

Следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя год?» Данный недостаток можно компенсировать, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ относится неспособность учитывать взаимозависимость () отдельных видов бизнеса. Если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

Следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании .