Материальная и нематериальная мотивация персонала ресторана. Система мотивации персонала в ресторанном бизнесе - поощрение работников, материальная и нематериальная мотивация. В качестве оценки и поощрения работы отличившихся сотрудников вручайте им памя

Многостороннюю работу сотрудников общепита сложно оценить фиксированным окладом или процентом от продаж. Формула "хороший бармен получает хорошие чаевые" используется многими рестораторами, но задумайтесь, работает ли она в современных реалиях? Рестораны с действующими программами поощрения сотрудников, где нет "текучки", гораздо успешнее тех, где основные источники дохода официантов и барменов — чаевые. Наличие четко обозначенной цели, выраженной средним чеком или суммой личных продаж, помогает зарабатывать как официанту, так и ресторану. А соревновательный дух и возможность получить бонусы повышает лояльность сотрудников.

Материальные программы мотивации

В системе Tillypad есть несколько готовых отчетов, позволяющих оценивать продажи в разрезе сотрудников, а также возможности для создания собственных условий премирования персонала. Они могут быть разными и зависеть от концепции ресторана и поставленных целей: увеличить средний чек, сделать блюдо X более продаваемым и так далее.

1. Начисление процента на личный счет сотрудника: индивидуальная премия по итогам дня

В этом случае сотрудники замотивированы продавать больше не только чаевыми, но и возможностью получить премию непосредственно от работодателя. Примером такой программы может быть система, по которой проценты с продаж автоматически начисляются на личные счета официантов и барменов. В Tillypad для этого каждому сотруднику-участнику программы открываются личные счета по аналогии с личными счетами клиентов. На них по итогам закрытого дня и начисляются проценты.Руководство может усложнить задачу и начислять процент только при соблюдении сотрудниками определенных условий. Так, можно обозначить минимальную сумму гостевого счета, ниже которой продажа не будет дополнительно поощряться. Например, с каждого чека, сумма которого выше 500 рублей, на личный счет официанта начисляется 5%, то есть минимум 25 рублей.

Выручка по сотрудникам

2. Начисление процента по итогам работы всей смены: премия зависит от личного вклада каждого

В некоторых ресторанах принято включать наценку за обслуживание в счет и распределять полученные "обязательные чаевые" между всей сменой. Больший процент традиционно достается официанту — как сотруднику, максимально занятому обслуживанием, чуть меньший — бармену и повару, далее, по убывающей — администратору и сотрудникам клининга. Специальный отчет Tillypad "по реализации по сотрудникам (суммовой) с типами оплат" точно распределяет проценты между всеми сотрудниками смены с учётом должности и квалификации каждого.

3. Суммовой отчет по реализации: когда успех зависит только от собственных усилий

Премирование по итогам выполнения плана предполагает следующую схему: если план не выполняется, то премия пропорционально снижается, если выполняется — сотрудник получает существенную прибавку, нередко превосходящую оклад. Оценить успехи каждого сотрудника по итогам месяца, недели, квартала или любого другого выбранного интервала удобно с помощью отчета "по реализации по сотрудникам". Здесь данные по продажам группируются по подразделениям ресторана (кухне, бару и т.д.) и выводятся суммарно по каждому официанту и бармену. С помощью отчета можно очень быстро оценить выполнение плана каждым сотрудником, выделить лидеров и аутсайдеров конкурсов по продажам.Кстати, в Tillypad каждый сотрудник с помощью специального отчета на POS-терминале может в любой момент времени оценить свои успехи: количество оплаченных счетов, сумму заказов, премию с продаж. Такая информация поможет вовремя скорректировать цели и добиться большего, когда объем продаж кажется недостаточным для получения премии.

Отчет "Оплата за рабочее время"

4. Отчет по проданным блюдам: начисление премии за продажу определенных позиций в меню

Вместе с Tillypad определить победителей в конкурсе по продажам определенных блюд или групп блюд (например, десертов) можно буквально за несколько секунд. Для оценки промежуточных и итоговых результатов такого соревнования можно воспользоваться специальным отчетом. За выбранный диапазон дат по каждому сотруднику выводятся данные по продажам выбранных блюд, а далее - итоговая сумма по продажам всех действующих в конкурсе позиций. Администраторы, владея информацией по выполнению плана официантами и барменами, могут мотивировать сотрудников продавать больше и ставить новые рекорды.

Реализация по сотрудникам (по элементам прейскуранта)

Нематериальные программы мотивации

Безусловно, соревнования по продажам среди сотрудников помогают быстрее реализовывать интересные ресторану позиции, бороться с сезонными колебаниями, увеличивать средний чек и выручку. Но не менее важно то, что нематериальные программы мотивации благоприятно сказываются на климате в коллективе и отношению персонала к работодателю. Регулярно оценивайте эффективность персонала, проводите интересные конкурсы и обязательно поощряйте лучших официантов и барменов.Ресторатор, который благодарит и поощряет своих сотрудников, вряд ли будет восприниматься как хладнокровный бизнесмен, заинтересованный лишь в личной выгоде. В скором времени вы заметите, что вместе со средним чеком вырастет лояльность ваших сотрудников. Большинству из них не захочется уходить из ресторана, в котором можно не только заработать, но и добиться признания коллег и получать приятные бонусы. Ведь чем меньше в коллективе "текучки", тем увереннее в завтрашнем дне ресторатор.

Сохраните себе популярные варианты неденежного поощрения персонала:

• звание "лучший сотрудник";
• дополнительный выходной день;
• возможность выбрать зал при расстановке;
• обучение (посещение тренингов, повышение квалификации);
• карьерный рост;
• делегирование должностных обязанностей администратора (с Tillypad выполнение множества административных задач вполне можно доверить барменам и официантам);
• обед или ужин в ресторане в свободное от работы время за счет работодателя;
• сертификат на товар, услугу или мероприятие.

Мотивация трудовой деятельности персонала - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Часто термины «мотивация» и «стимулирование» персонала отождествляются. Однако, это не совсем правильно. Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия (рисунок 1).

Мотив же, по убеждению профессора Виханского О.С.- внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета (рисунок 2).

Поэтому, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п

Рисунок 1

Схема стимулирования сотрудника

В целом мотивация персонала, то есть управление ее стремиться к совершенствованию сферы профессиональных и личных интересов персонала, пробуждения у работников стремления сделать карьеру, стремление к успеху, развитию готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.

Рисунок 2

Схема мотивообразования у человека

К основным теориям мотивации персонала можно отнести содержательные концепции мотивации (пирамида потребностей человека Маслоу, теория потребностей достижения МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и другие)

Мотивация персонала имеет ряд своих функций:

Ориентирующая функция, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;

Смыслообразующая функция, отражающая смысл поведения работника;

Опосредствующая функция, обусловленная результатом воздействия на поведение работника внутренних и внешних побуждений;

Мобилизующая функция, состоящая в том, что мотив заставляет работника сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;

Оправдательная функция, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения.

Чаще всего выделяют два основных метода управления мотивацией персонала: материальный и нематериальный (моральный). Последний можно разделить на психологическое стимулирование, методы партисипативности, методы расширения и обогащения работы, методы устранения отрицательных стимулов, целевой метод, дисциплинарные методы .

Выбор того или иного метода во многом зависит от иерархии ценностей персонала. Как правило, для российских работников среднего и низкого уровня квалификации на первом месте стоит размер заработной платы, а далее стабильность, перспективы служебного роста, справедливость оценки труда, сознание полезности личного вклада.

Поэтому рассмотрим, подробнее методы материального стимулирования персонала ресторана. Можно создать зависимость размера заработной платы персонала от объема и качества выполнения его обязанностей. Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (рисунок 3).

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда - базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

Рисунок 3

Структура оплаты труда персонала в ресторане

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда - дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно) .

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям ресторана.

Переменная часть оплаты труда состоит из материальных поощрений – бонусов и тантьем, составляющих основу материальной мотивации персонала.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть повышение производительности труда, привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных задач.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

Коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);

Производственный (для работников производственного звена предприятия);

Сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т.п.)

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы .

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к управлению (партисипативность) и обучения, о котором писалось ранее.

Дисциплинарные метода стимулирования включают выговоры, предупреждения или увольнения. Применяются в случае не положительных, а отрицательных показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.

Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования и ее измерение по определенным показателям.

В ресторане «Купеческий двор» применяется смешанная мотивация персонала: материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных поощрений, корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда.

Контроль над персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса. А более углубленный контроль включает также учет затрат на персонал и анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда).

Учет затрат труда составляется за год по основным показателям (таблица 1). После этого анализируется динамики показателей стоимости затрат ресторана на содержание персонала.

Стоимость единицы труда на рабочую силу рассчитывается с учетом суммарного размера затрат по формуле 4:

; (4)

Где, Ст – стоимость единицы труда,

З – стоимость затрат предприятия на рабочую силу,

ССЧ – общая численность работников.

В ресторане «Купеческий двор» стоимость единицы труда будет равна:

То есть на одного сотрудника в целом затрачивается 123102,85 рублей.

Таблица 1

Учет затрат на персонал в ресторане «Купеческий двор» за год

Чтобы оценить эффективность затрат на персонал, а, значит, и

; (5)

Где Пт - среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде, рублей,

Ст – стоимость единицы труда.

Он равняется:

Этот показатель должен быть положительным и чем выше он, тем лучше, тем эффективнее используются затраты на персонал.

Также характеризуют эффективность работы персонала увеличение прибыли за счет роста производительности труда, экономическая эффективность персонала. Первая находится по формуле:

; (6)

Где ДП – увеличение прибыли за счет роста производительности труда,

Пр – производительность труда работников в отчетном периоде,

Iw - прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника,

d - доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).

Следовательно, увеличение прибыли за счет производительности труда, экономическая эффективность персонала ресторана «Купеческий двор» составляет 214925,9 рублей в год.

Сбор экономических показателей работы персонала осуществляется управляющим по методикам сбора и анализа экономических показателей предприятия. Помимо аудита кадрового состава и потенциала проводится исследование личной эффективности отдельных работников, при этом может использоваться система ключевых показателей эффективности работников – КРI.

Современной технологией является применение автоматизированных систем учета и контроля персонала. Для этого управляющий использует специальные компьютерные программы, позволяющие свести воедино и систематизировать все отчеты о работе персонала. Так в ресторане «Купеческий двор» управляющий использует программы «StaffCop - Контроль персонала 1.7» и «Персонал» для тестирования новых сотрудников.

Стимулы, подарки и премии являются не просто важными, а существенно необходимыми для продуктивной и благополучной работы какой-либо компании.

Важность стимулирования персонала нельзя переоценить, особенно в современной нестабильной обстановке. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворённость и счастье, а кроме того важность своего места в коллективе.
10 нижеприведённых советов по мотивации были собраны, для того чтобы помочь компаниям поддержать развитие своего бизнеса без затрат.

1. Начните с мощного стимулирования (или Стремительное начало)
   С самого начала позаботьтесь о том, чтобы сотрудники знали о предлагаемом вознаграждении, и чтобы оно вдохновляло их. Используйте собрания персонала, совещания по организации сбыта, брифинги рабочих групп, электронную почту и информационные бюллетени для того, чтобы донести предлагаемую схему вознаграждений до сотрудников, давайте объяснения и отвечайте на любые вопросы. Подойдите к этому настолько творчески, насколько это возможно.
2. Проведите небольшое исследование
   То, что хорошо сработало в прошлом году, не обязательно сработает снова во торой раз. Равно как и то, что мотивирует 20-летнюю женщину, не сгодится для 60-летнего мужчины. Изучение анкет сотрудников даст компаниям возможность обеспечить целенаправленность и пригодность мотивации для персонала.
3. Ищите вдохновения
   Есть тысячи потенциальных вариантов вознаграждения: от подарочных талонов до безделушек, или от предметов роскоши до перерывов для досуга, — выбор правильных привилегий и льгот является ключом к успешно работающей структуре вознаграждений.
4. Учитывайте всех
   Вы не получите никакой выгоды, предлагая поощрения только членам высшего руководящего яруса компании. Сотрудники низшего уровня также, если не более, важны для достижения высокой производительности труда в компании или на предприятии.
5. Главный принцип — мало и часто
   Единовременная премия или подарок будут иметь эффект всего лишь на короткий срок. Намного лучше давать меньше, но чаще, поскольку это создаёт длительную мотивацию. Многие организации разрабатывают мотивационные схемы для персонала, предлагающие ежегодное присуждение премий или вознаграждений. Однако такое вознаграждение или премия, хоть и являются привлекательными, но кажутся слишком далёкими, чтобы стимулировать.
   Интерес можно вернуть, приблизив срок выплаты какими-нибудь промежуточными премиями или подарками. Ценность вознаграждения не должна быть огромной, но мотивационная ценность возможности получать его часто — громадна. Новости об этих целях и призах также создаёт возможность общения, что повышает доступность к ним.
6. Позвольте людям самим ставить себе цели
   Убеждение сотрудников самим постоянно устанавливать себе свои личные цели и задачи является действенным вызовом. Однако если вы попросите отдельно взятых сотрудников или их группу поставить себе какие-то цели, они зачастую назовут более значительнее цифры, чем те, что назвал бы их руководитель. Владение целями таким способом является ключом к повышению уровня мотивации их достижения.
7. Стимулы должны поощрять продолжительные усилия
   Ничто так не сбивает мотивацию сотрудника среднего звена, как возможность видеть то, что какой-то везунчик прорывается вперёд с самого начала. Однако если все стартуют заново каждый квартал, или каждый месяц, вычеркнув все свои плюсы и минусы, то у всех одинаковые шансы вести борьбу на равных.
8. Цели должны быть достижимыми
   Ничего хорошего в установлении невозможных целей для персонала нет, - это сделает любой стимулирующий фактор бессмысленным. Необходимо обеспечить то, чтобы плановые задания по реализации продукции были достижимы для всех, а не только для успешно работающих сотрудников. Установите пороговый уровень достаточно низко, но со шкалой роста для тех, кто может добиться больших успехов.
9. Часто разговаривайте с людьми
   После первоначального введения, осведомлённость о системах стимулов и премиальных вознаграждений постепенно перерастает в нормальное положение вещей. Постоянно необходимо следовать программе общения для того, чтобы эти системы не забывались. Творчески придуманные послания, переданные различными способами: от обычной и электронной почты до информационных бюллетеней, — должны использоваться для того, чтобы вызывать заинтересованность, включая завлекающие рекламные объявления, таблицы по группам и графики выполнения работ.
10. Добавьте элемент неожиданности
    Все ждут подарка или вечеринки на Рождество. А как на счёт вечеринки, чтобы просто порадовать персонал? Или подарить подарок? Или дать дополнительный день отдыха в середине года? Такие неожиданные жесты с гораздо большей вероятностью вызовут мотивацию, уважение и лояльность к компании, чем ожидаемое вознаграждение

Многие рестораторы уверены, что без кадровой «текучки» не обходится ни одно заведение, при этом показатели такой смены работников поражают: в отдельных местах за год меняется порядка 2/3 персонала! К сожалению, это свидетельствует о неправильной мотивации сотрудников ресторана, которые, вместо того чтобы сплоченно трудиться и приносить доход как себе, так и заведению, вынуждены искать более привлекательное, с точки зрения условий труда, место. Некоторые руководители, желая внушить работникам, что они должны быть усерднее, принимают драконовские системы штрафов, что приводит к еще большей текучести кадров, то есть сами создают порочный круг. Кроме того, политика кнута приводит к тому, что работники обслуживают гостей нехотя, что сказывается на количестве посетителей.

Как же мотивировать сотрудников, чтобы им хотелось работать в ресторане с удовольствием?

Сотрудники нижнего уровня, то есть мойщики посуды, помощники на кухне, шоферы и грузчики, уборщики - обычно люди старшего возраста, изредка студенты. Кроме зарплаты и бесплатного питания, эти люди обычно стремятся к признанию коллектива и начальства. Если они понимают, что являются полноценной частью персонала ресторана, они выполняют свою работу гораздо качественнее и готовы даже работать сверхурочно. Соответственно, правильно выбранная линия поведения с таким сотрудником (регулярный обмен приветствиями, похвала перед коллективом) способна служить серьезной мотивацией.

Что касается линейного персонала, то есть официантов и поваров, то обычно на эту работу приходят молодые люди. Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда в Москве, нельзя не отметить, что претендентов на должность официанта достаточно мало. Это объясняется, в первую очередь, демографическим кризисом 90х годов прошлого века, когда рождаемость оказалась на рекордно низком уровне. Кроме этого, стоит учитывать и серьезную конкуренцию открывающихся заведений, которые хотят взять на работу самых лучших официантов и готовы предложить им больше. Очевидно, что ценные кадры терять нельзя и стоит их мотивировать.

Изначально у всех официантов есть мотивация. Заметим, что в большинстве заведений принята система процента от продаж, поэтому зарплата не может относиться к факторам мотивации. Официант и так заинтересован в качественном обслуживании клиента и получении чаевых, соответственно, он мотивирован работать так, чтобы обеспечить максимальную наполняемость зала и визиты постоянных гостей. Задача руководителя, в таком случае - обеспечить нужный психологический климат работнику и подвести его к повышению продаж, что дает выручку ресторану. В западных заведениях принята практика проведения конкурса продаж по блюдам из меню или позициям из винной карты. К примеру, можно объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам.

Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя). Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей.

Среднее звено персонала, представленное администраторами и помощниками директора, уже мотивировано своей достаточно высокой и ответственной должностью. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, так как общение с персоналом и гостями ресторана, а также другие руководящие обязанности ведут к ненормированному рабочему графику. Мотивация для сотрудников среднего звена может выражаться в предоставлении дополнительного выходного дня по результатам ответственного мероприятия, или премирование путевкой. Еще один способ мотивировать работника – отправить его на профессиональный тренинг, который обязательно поможет ему взглянуть свежим взглядом на привычную рутину. Поощряйте распределение полномочий: например, делегирование администратора перспективному линейному сотруднику части своих обязанностей (не в ущерб его работе). Это поможет вашим сотрудникам расти личностно и профессионально.

Мотивация непосредственно ресторатора очевидна: он заинтересован в посещаемости ресторана и получении прибыли. Конечно, нельзя открыть ресторан и надеяться, что поставленное на ноги дело будет динамично развиваться без его непосредственного участия. Регулярные собрания коллектива, постоянная осведомленность о событиях в заведении, доброжелательное и ровное отношение ко всем работникам отличают дальновидного и грамотного ресторатора.

Западные коллеги дают начинающим рестораторам еще несколько советов по созданию сплоченного и мотивированного коллектива заведения:

1. Регулярное проведение обучения (краткосрочные , тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка».
2. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Ресторатору следует не скупиться на похвалу и материальные подтверждения достижений сотрудников (дополнительный процент от продаж, билеты на хороший спектакль, премия), что дает им повод развиваться и трудиться.
3. Можно ввести бонусы за преданность заведению: например, сотрудникам, которые работают в ресторане год и более, полагается повышение процента или оклада.
4. Обеды (по меню) за счет заведения также могут быть дополнительным фактором, который не даст сотруднику искать другую работу. Любой внимательный ресторатор скажет, что хороший официант – это сытый официант.
5. Постоянно интересуйтесь мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они – глаза и уши ресторана, поощряйте их инициативу и предложения.
6. Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще заведение организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю.

Психологический комфорт коллектива ресторана

Любой западный ресторатор с уверенностью скажет, что создание дружной команды и внутриколлективной этики – едва ли ни главное при организации заведения. От того, насколько сплоченным будет коллектив, зависит, в конечном итоге, и прибыль заведения. Безусловно, любая должность в ресторане предполагает большую степень ответственности и стрессоустойчивости, поскольку она тяжела как физически, так и морально, поэтому долг каждого ресторатора – постараться создать нужный психологический микроклимат в коллективе.

Зачастую западные рестораторы приглашают в штат психолога, который не только готов помочь каждому сотруднику, но и проводит регулярные психологические тренинги. К сожалению, для российских заведений это пока не стало нормой.

Если же психолога нет, то бремя ответственности автоматически ложится на руководителя. Общение руководства с сотрудниками должно быть неизменно доброжелательным и вежливым. Как можно чаще стоит поощрять любые достижения работников, которые вы замечаете. Западные специалисты по менеджменту ресторанов отмечают, что хвалить нужно сразу, на глазах коллектива, не дожидаясь более удобного момента. В то же время, любая критика должна быть взвешенной и справедливой: если сотрудник у ресторатора на глазах делает что-то неправильно, то руководителю не следует спешить сразу высказывать свое мнение. Желательно подождать день, чтобы эмоции улеглись, а замечания выразить с глазу на глаз, причем лучше критику «сдобрить» похвалой, тогда сотрудник примет информацию не к сведению, а к действию.

Соблюдение изложенных принципов позволяет ресторатору грамотно мотивировать персонал, чтобы не только повысить посещаемость и рентабельность заведения, но и создать сплоченный и доброжелательный коллектив, что непременно скажется на атмосфере ресторана.

p.s. Берегите свой персонал.
Ваши Максим Чистов и Савчук Юлия.