Линейно функциональная система управления. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

Организационная структура , представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего co структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационно? структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур.

Линейно-функциональные структуры

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 9.1) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение вер-

Рис. 9.1.
Функциональная структура управления

но независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 9.2) , построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 9.3) . Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок

Рис. 9.2.
Линейная структура управления

Рис. 9.3.
Линейно-функциональная структура управления

представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 9.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления , при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Рис. 9.4.
Построение организации по линейно-функциональному принцип

(с группировкой по видам деятельности)

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 9.5) .

Рис. 9.5.
Продуктовая структура управления

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 9.6) . Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

Рис. 9.6.
Региональная организационная структура

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 9.7) .

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться примени-

Рис. 9.7.
Смешанная дивизиональная структура управления

тельно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий — производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения (табл. 9.1) .

Таблица 9.7

Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализирован-ных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразде-лений с централизованной оценкой ре-зультатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рын-ков и новых технологий
Производственная специализация, превышаю-щая возможности централизованного плани-рования	Вмешательство высшего звена организа-ции для усиления координации подразде-лений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфунк-циональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышаю-щая возможности полной загрузки спе-циализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Коллегиальные органы

При использовании различных типов организационных структуру важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руководителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы прежде всего на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещательных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний различных специалистов, а орган может выполнять некоторую координирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения.

Преимущества такой организационной формы связаны прежде всего с совместной работой группы людей. Особое взаимопонимание между людьми достигается в группах, члены которых характеризуются, как правило, одинаковым поведением и даже специфическими навыками (линейные и функциональные руководители, специалисты в области технологии, экономики, коммерческой деятельности и т. п.). При этом обеспечивается координация работы различных служб или работников аппарата управления. Существенно и то, что происходит столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно разными видами деятельности, а главное - имеющих неодинаковые подготовку и опыт. Во многих случаях это способствует возникновению новых идей. Кроме того, коллегиальные органы способствуют стабильности организации, поскольку дают возможность определенному числу руководителей находиться в курсе проблем смежных служб, а также создают условия для подготовки молодых руководящих кадров.
Особенности внутренней среды структуры управления Современные организационные структуры, ориентированные на решение стратегических проблем развития организации

2013-11-03

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями.

1. Линейная организационная структура.
Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 1). Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки.
Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Рис.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.
Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 2). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура управления.

Подобная структура также обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия. Поэтому она может быть рекомендована для малых и средних предприятий.

Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.
Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.

Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для, Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.

Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.
Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности (рис. 6), оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рис.6. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.

Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:

1. по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Такой подход обеспечивает более тесную связь производственных структур с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. В результате обеспечиваются минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выполняемых работ.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, и, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущ­ность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями и осуществляющий руково­дство подчиненными ему работниками.

Линейная структура управления обеспечи­вает прямое воздействие на объект управления и преду­сматривает реализацию в полном объеме принципа еди­ноначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполне­нию отдельных функций отсутствует. Такая структура ор­ганизуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

Линейная структура управления используется в неболь­ших организациях на низшем уровне управления, выпол­няющих элементарные производственные функции, явля­ется стройной и формально определенной, но вместе с тем и недостаточно гибкой.

Преимущества линейной структуры:

обеспечивается быстрое принятие решений;

не появляется противоречивых команд;

согласован­ность действий исполнителей;

полная ответственность ру­ководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления;

руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономич, организационным, техничес, социальным);

структура недостаточно гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяю­щиеся условия.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработ­ке и внедрению.

В такой структуре повышается эффективность управле­ния за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей дея­тельности, специализирующихся на выполнении опреде­ленных видов работ в единой системе линейного управле­ния. Традиционные блоки одного профиля объ­единяют специалистов в специализированные структур­ные подразделения – это отделы производства, маркетинга, финансов и т.п.

Преимущества:

стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

линейные руководители освобождаются от необходимости иметь глубокие знания по каждой функции;

упрощается работа линейных руководителей.

Недостатки:

в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя стано­вится слишком длинной;

может иметь место дублирование в ре­шении вопросов управления.

19.Линейно-функциональная организационная структура.

Традиционная линейно-функциональная организационная структура явля­ется комбинацией линейной и функциональной депар­таментизации.

Основой линейно-функциональной структуры яв­ляются линейные подразделения, которые осущест­вляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функцио­нальные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. В неко­торых источниках обслуживающие функциональные подразделения называют штабом, а линейно-функцио­нальную структуру – штабной.

Основные достоинства этих структур следующие:

высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков;

централизованный контроль, обес­печивающий единство в решении задач организации;

функциональная специализация и опыт;

высокий уро­вень использования потенциала специа­листов по функциям.

К недостаткам линейно-функциональных струк­тур можно отнести:

возникновение проблем межфунк­циональной координации;

возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень;

не­достаточную реакцию на динамичные изменения внеш­ней среды;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших орга­низациях.

Линейно-функциональные схемы просты и понят­ны. Они позволяют организовать эффективное массо­вое производство, обеспечивают управляемость орга­низации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффек­тивных горизонтальных связей. Более того, специа­листы полагают обязательным в развитии организа­ции прохождение этапа использования линейно-функ­циональных структур. Это способствует отработке от­ношений «начальник - подчиненный» и последую­щему выведению организации на уровень органичес­кого типа.

Традиционные схемы основываются на механисти­ческом подходе, они эффективны при несложном и ста­бильном внешнем окружении.

1. Понятие и сущность линейно-функциональной структуры

Механизм управления организации приводится в действия с помощью разработанной структуры управления.

Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья – консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов.

Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе в соответствии с которым на каждую из функций – линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются:

· устойчивая работа структуры

· удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства

· ориентирование на ценовую конкуренцию

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:

· различие целей у структурных единиц

· слабая увязка и ответственность за решения комплекса задачи достижения целей фирмы

Она не пригодна для условий в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

2. Анализ деятельности ОАО «Варгашинский элеватор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

организационная линейная управление

В августе 2010г. открытое акционерное общество «Варгашинский элеватор» отметит свою 87 годовщину. История образования предприятия уходит в далекий 1923г. Оно было создано как пункт для сбора и передачи зерна государству. Изначально предприятие имело всего два зерносклада общей емкостью 500т. Через пять лет в 1928г. запущен в эксплуатацию деревянный корпус силосного хранения зерна емкостью 6000т. По мере увеличения сбора зерновых культур в районе увеличивается, и объем хранения зерна на элеваторе. В 1962г. сдан в эксплуатацию второй, а 1970г. третий корпус силосного хранения зерна. В 1994г. на основании плана приватизации государственного предприятия «Варгашинский элеватор» в соответствии с Государственной программой приватизации - государственных и муниципальных предприятии в Российской Федерации на 1992г., утвержденной Верховным советом Российской Федерации 11 июня 1992г. преобразовано в открытое акционерное общество. На сегодняшний день объем хранения зерна на элеваторе составляет 50000т. Производственные площади размещены на 11 га. За последние десять лет, как и все предприятия этой отрасли, оно подверглось глобальному реформированию.

Общество создано путем преобразования предприятия «Варгашинский элеватор», является его правопреемником и учреждено в соответствии с Законом «О приватизации государственных предприятий в РФ». Место нахождения Общества: Российская Федерация, Курганская область, рабочий поселок Варгаши.

Устав – единственный учередительный документ.

Почтовый адрес Общества: Российская Федерация, Курганская область, рабочий поселок Варгаши, улица Социалистическая, 59.

Полное фирменное наименование Общества - Открытое акционерное общество «Варгашинский элеватор».

Сокращенное фирменное наименование Общества - ОАО «Варгашинский элеватор».

Общество является юридическим. лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает по обязательствам акционеров.

Уставный капитал Общества составляет 61500 р. Уставный капитал разделен на 6150 акций, из которых 4612 обыкновенные именные акций и 1538 привилегированные именные акций. Все акции Общества имеют номинальную стоимость десять рублей каждая.

В состав акционеров входят 49 чел. Крупными акционерами, владеющими не менее чем 5 % его уставного капитала или не менее чем 5 % его обыкновенных акций, являются пять человек.

В соответствии с уставом целями деятельности предприятия являются:

Максимальное удовлетворение потребностей товаропроизводителей сельхозпродукции имеющимися в наличии и предназначенными для этого основными фондами предприятия;

Обеспечение работникам предприятия необходимых условий для эффективной производственной деятельности, улучшение их материального и социального положения;

Извлечение прибыли

Задачи предприятия состоят в следующем:

Обеспечение необходимого для района и области объема заготовок зерновых культур;

Обеспечение безопасности качества принятого зерна;

Создание необходимых удобств для клиентов;

Рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

Развитие и реконструкция материальной базы;

Совершенствование форм и методов управления и хозяйствования

К основным видам деятельности относится:

Закупка, приемка, послеуборочная обработка и хранение ресурсов зерна;

Доработка и хранение давальческого зерна и поставка хлебопродуктов;

Производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

Коммерческая, посредническая, торговая деятельность;

Оптовая, розничная торговля;

Оказание услуг складского хозяйства;

Сдача в аренду имущества.

Для осуществления отдельных видов деятельности общество имеет четыре лицензии:

1 хранение зерна и продуктов его переработки;

2 деятельность по эксплуатации газовых сетей, включающая в себя: техническое обслуживание, ремонт и восстановление газопроводов, сооружений и иных объектов, необходимых для эксплуатации газовых сетей;

3 эксплуатация взрывоопасных производственных объектов (опасных производственных объектов), на которых: получаются, используются, перерабатываются, образуются, хранятся, транспортируются, уничтожаются вещества, способные образовывать взрывоопасные смеси с кислородом воздуха или друг с другом (горючие газы, легковоспламеняющиеся и горячие жидкости, пылеобразующие вещества, способные к способные к спонтанному разложению со взрывом;

4 осуществление деятельности по обращению с опасными отходами

3. Анализ организационной структуры управления организации

Организационная структура управления в ОАО «Варгашинский элеватор» (Приложение 3) является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений,

отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы.

В ОАО «Варгашинский элеватор» выделяют следующие структурные подразделения: первый производственный участок, второй производственный участок, участок зерносушения, участок погрузочно-разгрузочных работ, производственно - техническая лаборатория механическая мастерская, электроцех, бухгалтерия, военизированная (сторожевая) охрана.

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, он координирует работу подсистем и подразделений предприятия, организовывает выполнение в установленные сроки плановых заданий, обеспечивает безопасную эксплуатацию зданий, сооружений и производственных помещений, правильную организацию складского, транспортного хозяйства, а также правильное ведение технологического процесса в целом по предприятию.

Линейно-функциональнаяструктура представляет собой наложение друг на друга линейной и функциональной структур. В ней имеются как линейные, так и функциональные ветви подчинения. Линейно – функциональная структура управления, как и функциональная, состоит из линейных руководителей и функциональных звеньев, разница в связях между ними.

Линейный руководитель высшего уровня осуществляет непосредственное управление линейными руководителями нижнего уровня по вопросам производства. Функциональные звенья контролируют по основным показателям деятельности: прибыли, рентабельности, производительности труда, фонду заработной платы, ритмичности, техническому уровню производства.

Функциональное звено управляет линейными звеньями нижнего уровня в рамках своей компетенции (косвенное управление), через руководство функциональными исполнителями нижнего уровня: экономистами, бухгалтерами, инженерами.

В отличие от функциональной структуры управления, между функционалами и линейными руководителями второго уровня нет отношений подчиненности. Решение, принятое функциональным звеном направляется вышестоящему линейному руководителю в качестве обратной связи и уже потом линейным руководителем выстраивается очередность выполнения нижестоящими линейными звеньями функциональных задач. Между функциональными и нижестоящими линейными звеньями существуют связи в форме информационных потоков, которые выражаются в периодической отчетности, заявках, ответах.

В линейно-функциональной структуре управления сохранены преимущества функциональной структуры (специализация управленческой деятельности) и достоинство линейной структуры (единоначалие).

Серьезным недостатком этой структуры можно считать, ее громоздкость, негибкость, ее неспособность быстро и адекватно реагировать на непредвиденные и резкие изменения ситуации. Как линейная, так и функциональная ветви могут реагировать на изменения только путем последовательного прохождения информации о них от низшего уровня управления к высшему и такой же последовательной ответной реакции по всей цепочке управления, что связано с временными задержками и искажением информации. Поскольку структура замкнута на высшего руководителя, с ростом масштабов деятельности возрастает его информационная перегрузка, что увеличивает вероятность принятия неверных решений. Отсутствие горизонтальных связей в данной структуре при решении сложных проблем управления не дает возможности принимать комплексные меры по их устранению. Реорганизация такой структуры очень болезненна для предприятия.

11.2. Дивизиональные ОСУ: продуктовая, региональная и ориентированная на потребителя

Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение) – впервые была использована в практике управления президентом корпорации «Дженерал Моторс» Альфредом Слоуном в конце 20-х – начале 30-х годов. Пик практического использования таких структур пришелся на 60-79-е годы. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В результате отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпораций, активно используя предоставленную свободу для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. Одновременно дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности и удлинению управленческой вертикали, так как с их развитием появилось необходимость формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, и соответственно создания вторичной функциональной системы в самих промежуточных группах управления. Это в свою очередь приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, увеличению степени инерционности организации.

Дивизиональную структуру в основном используют крупные корпорации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные подразделения – дивизионы, предоставляя им экономическую и оперативно-тактическую самостоятельность. Одновременно администрация составляла за собой право жесткого контроля в вопросах стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в данных структурах становятся не функциональные руководители, а линейные менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, и напрямую подчиняющиеся президенту корпорации.

Дивизиональные структуры существуют в трех видах:

· продуктовые

· ориентированные на потребителя

· региональные (территориальные)

Продуктовая дивизиональная структура отличается тем, что каждый дивизион ориентирован на производство определенных продуктов, технологически не связанны друг с другом.

Цель создания продуктовой дивизиональной структуры управления – уделять столько внимания производству каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет ему мелкая фирма, выпускающая один вид продукции. Для этого на фирме организуются продуктовые филиалы. Полномочия по руководству и сбыту передаются исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале организуются вторичные функциональные службы, которые так же подчинены исполнительному директору филиала, но контролируются первичными службами фирмы по вопросам их компетенции.

Такая структура имеет успех в сильно диверсифицированных компаниях. Наличие собственных функционалов в каждом дивизионе дает подразделениям возможность развиваться независимо друг от друга.

В этих условиях компания может безболезненно для себя и, что важнее, для своих подразделений ликвидировать какие-то дивизионы или создавать новые. Подобным же образом, без ущерба для других происходит реорганизация внутри дивизиона. Построение же самого дивизиона может быть организовано как бюрократическая структура управления.

Данная структура имеет успех в условиях быстрой смены производства. однако и дивизиональные структуры имеют недостаток: дороговизна из-за дублирования управленческих функций. Наличие функционалов в штаб-квартире объясняется их задачами, отличными от задач функционалов в дивизионах: функционалы штаб-квартиры ориентированы на решение глобальных стратегических вопросов компании.

Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя , создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть модифицирована в соответствии с запросами нескольких крупных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребности всех потребителей так же хорошо, как это делала бы фирма, ориентированная только на одну группу потребителей. Каждый дивизион в ней обслуживает отдельный потребительский рынок.