Административно организационные услуги. Административные услуги: понятие, правовое регулирование, классификация. Выполнение заявок на мелкий ремонт

Эффективность предприятия определяется его организацией (структура, полномочия, права и обязанности, организационные положения и регламенты) и его системой управления (целеполагание, планирование, мониторинг, учет, подготовка управленческих решений, корректирующие и предупреждающие действия). Однако эффективность предприятия оценивается не тем, как построена организация и система управления, а тем, какие результаты достигнуты и какие объективные прогнозы имеются на перспективу.

В этом сложность создания эффективной организации и эффективной структуры и системы управления. И это определяет необходимость привлечения консалтинговых организационно-управленческих услуг при построении эффективного предприятия. Невозможно просто взять известные принципы управления и организации и получить эффективное решение. Необходимо идти от поставленной предприятию цели, на каждом шаге обеспечивая максимальную эффективность предприятия:

Поставленная цель >> частные цели деятельности >> принятые политики достижения поставленных целей >> структура, обеспечивающая достижение частных целей >> программы достижения частных целей и их реализация >> достигнутая цель .

При этом, отметим, все указанные шаги - это стратегия предприятия. "Стратегия, - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей" (Альфред Чандлер). "Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики" (Джеймс Куинн).

Таким образом, эффективная структура разрабатывается в процессе разработки стратегии, она в центре стратегии. Стратегия (поставленные частные цели, принятые политики) определяет структуру, но в тоже время, и структура оказывает влияние на стратегию, поскольку частные цели должны ложиться на конкретные структурные подразделения, которые могут строиться только по определенным принципам – принципам организационной структуры. Можно отметить четыре таких принципа, определяющих структуру предприятия:

1. Принятый диапазон управления
2. Принятый принцип группировки структурных подразделений
3. Принятый принцип делегирования полномочий и децентрализации
4. Принятый принцип аутсорсинга

1. Диапазон управления определяет число подчиненных подразделений (на нижнем уровне – число подчиненных сотрудников). На многих наших предприятиях этот диапазон находится в диапазоне 4-9, а иногда и ниже отмеченной нижней границы. Оптимальное же значение находится в диапазоне 7-11. Соответственно и частные цели должны оптимально группироваться в 7-11 групп, по группе на каждое подчиненное структурное структурное подразделение.

2. Принципы группировки. Структурные подразделения могут группироваться по разным принципам: функциональному, продуктовому, территориальному, потребительскому, и т.д. Например, предприятие может принять политику выпуска бюджетной продукции (эконом-класса), продукции с оптимальным соотношением цена-качество (бюджетного-класса) или политику выпуска дорогой, но высококачественной продукции (премиум класса), и эти принципы определяет конкретную применяемую структуру. При этом всегда существуют и административные подразделения: бухгалтерия, секретариат, финансовые и экономические, административно-хозяйственные, не зависящие от данной политики.

2.1. Бюджетная продукция выпускается с максимальным разделением труда, когда каждое подразделение выполняет свою функцию в производственной цепочке: маркетинг, разработка, производство, реализация. Это линейная функциональная организационная структура (Рис. 1). Благодаря разделению труда по функциям (операциям) продукция имеет наименьшую себестоимость, но при этом каждое подразделение отвечает только за свою операцию, и ни одно подразделение не отвечает за конечный результат, трудно понять, какое подразделение ответственно за обнаруженные недостатки продукции, поэтому это продукция не самого высокого качества.

Рисунок 1. Линейная функциональная организационная структура

2.2. Продукция высшего ценового сегмента
Требование высокого качества продукции требует уже не разделения труда по функциональным подразделениям, где каждое подразделение выполняет определенную функцию по всем выпускаемым продуктам, разделения труда по видам продукции, где каждое подразделение выполняет все функции по выпуску своего продукта. Это приводит к большей себестоимости, но, поскольку продукт выпускается в одном подразделении, которое полностью за него отвечает, качество продукции выше.

Это линейная продуктовая организационная структура (Рис. 1).

Рисунок 2. Линейная продуктовая организационная структура

2.3. Продукция с оптимальным соотношением цена-качество.

Для того, чтобы сочетать достоинства функциональной и продуктовых структур, была создана матричная организационная структура, в которой присутствуют и продуктовые, и функциональные подразделения, причем функциональные подразделения находятся под двойным управлением: административным со стороны руководителя, и техническим со стороны продуктового подразделения (Рис.3 а) или производственные подразделения (в данном случае рестораны) находятся под двойным управлением (Рис. 3 б).

Рисунок 3. Матричные организационные структура

3. Делегирование полномочий и децентрализация

3.1. Вертикальная децентрализация осуществляется в дивизиональной организационная структуре, и сетевая организационной структуре. По своему виду эти структуры ничем не отличаются соответственно от линейной продуктовой структуры (Рис. 1), матричной организационной структуры (Рис. 3 б). Различие только в том, что линейные продуктовые подразделения в первом случае, и рестораны – во втором, имеют существенную самостоятельность и подчиняются руководителю только по заданному узкому кругу вопросов. Вне рамок этих вопросов они работают самостоятельно.

3.2. Горизонтальная децентрализация – это дополнительные горизонтальные связи управления в линейных структурах. Например, когда коммерческая служба дает дневные планы технической службе (производству) без утверждения генеральным директором, если, конечно, они не выходят за заданные рамки (горизонтальная линия 6 на рис. 4).

Рисунок 4. Линейная организационная структура с горизонтальными управляющими связями

4. Аутсорсинг

Термин «аутсорсинг» (от англ. «outsourcing») дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это политика, которая позволяет оптимизировать деятельность предприятия за счет сосредоточения деятельности на главном направлении, где они имеет основные компетенции и опыт, и передачу на аутсорсинг непрофильных направлений, в которых предприятие не может иметь требуемых высоких компетенций и опыта, или их приобретение и поддержка обойдутся предприятию очень дорого, и снизят его эффективность.

Например, во многих предприятиях уже отсутствуют ИТ-подразделения, юридические, охраны, и т.д. Крупные предприятия реализуют продукцию только оптовыми партиями, и не имеют розничных подразделений. Аутсорсинг позволяет сократить число структурных подразделений, сократить усилия руководства на руководство непрофильными направлениями, сосредоточить все компетенции предприятия на его основном направлении – выпуске и реализации продукции. Одно из направлений аутсорсинга – это аутсорсинг в области консультационных услуг.

Наша компания предоставляет услуги по разработке оптимальной организационной структуры предприятия и всей сопутствующей организационной документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты взаимодействия подразделений), обеспечивающей его максимальную эффективность.

Управленческий труд - это вид трудовой деятельности по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.

Административно-управленческие работники, в отличие от рабочих, сами непосредственно не воздействуют на предмет труда, т. е. своими руками (с использованием средств труда) не производят материальных ценностей. Они создают необходимые организационно-технические и социально- экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций. Следовательно, чем выше качество выполнения управленческих функций, тем надежнее и эффективнее будет функционировать производственный объект. В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы - материальные, финансовые, трудовые и иные, эффективность применения которых также влияет на конечные результаты производственной деятельности. Таким образом, управленческий труд - это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала. Он в такой же мере необходим, как и труд рабочих.

Управленческий труд чрезвычайно разнообразен, в связи с чем его операции и процедуры трудно поддаются четкой классификации и типизации. К тому же круг управленческих операций непрерывно расширяется, а сами операции видоизменяются, с одной стороны, вследствие трансформации методов управления, с другой - в связи с возрастающим использованием новых технических средств. Революционные изменения в содержание операций, процедур управленческого труда вносит компьютерная техника, дающая возможность внедрять принципиально новые информационные технологии. Тем не менее можно выделить наиболее характерные операции управленческого труда, встречающиеся прежде всего в процессе выработки и принятия управленческих решений. Ими являются:

• - постановка задачи;
• - поиск информации вручную и с использованием компьютеров;
• - анализ информации;
• - группировка информации (вручную или с использованием компьютера);
• - простейшие расчеты без компьютера;
• - расчеты с применением компьютера;
• - подготовка решения;
• - принятие решений индивидуально;
• - принятие решений коллегиально;
• - оформление документов, составление писем и т. д.

Воздействие (опосредованное) административно-управленческих работников на продукт совокупного труда осуществляется путем использования информации и ее преобразования в соответствующие решения для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных целей. Поэтому главной особенностью труда административно-управленческих работников является информационный характер предмета и продукта их труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса (по его содержанию и результатам) от других видов труда.

Другой особенностью управленческого труда является его умственный характер. Это вытекает из информационного характера предмета и продукта труда, в силу которого административно-управленческим работникам, как правило, в значительной мере приходится затрачивать нервноэмоциональные усилия, в особенности при поиске и реализации решений.

В управлении, как и в любом другом виде трудовой деятельности, имеет место разделение труда. Оно проявляется в связи с различием объектов управления. Различие классов, видов объектов управления приводит к необходимости специализации управленцев в зависимости от сферы, вида экономической деятельности, типа управляемого объекта. Существует разделение и по видам управленческой деятельности, по управленческим специальностям, например выделяются аналитики, плановики, бухгалтеры, менеджеры.

С позиций конкретного содержания работ, операций, процедур, выполняемых работниками, занятыми управленческим трудом, их роли в подготовке и принятии управленческих решений также выделяются разные группы работников управления. Такое подразделение отражает разные уровни сложности отдельных операций, требований к профессионализму, полномочий в принятии решений. Работники, участвующие в управлении, в зависимости от характера и содержания выполняемых функций подразделяются на три категории:

• 1) управляющие в лице руководителей, менеджеров, наделенных полномочиями принимать управленческие решения, непосредственно осуществлять управляющие воздействия;
• 2) специалисты в лице работников аппарата служб управления, чиновников, которые анализируют информацию об объекте управления, участвуют в подготовке, обсуждении, выборе управленческих решений, подготавливают рекомендации для управляющих;
• 3) технические исполнители, обслуживающие управляющих и специалистов и выполняющие вспомогательные операции по обеспечению процесса управления и его участников.

Каждой из этих групп присущи свои особенности как с точки зрения содержания их труда и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения влияния на результаты деятельности трудового коллектива.

Так, руководители организаций и их подразделений определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей, производственных (коммерческих) и управленческих подразделений, обеспечивают согласованный, слаженный и эффективный труд соответствующих коллективов. В их труде преобладают творческие операции, хотя и имеются существенные различия между ними (руководителями). Труд управляющих является весьма разнородным и ответственным. В нем сочетается индивидуальная, коллегиальная и коллективная деятельность.

Более определенным образом определен труд специалистов (инженеров, техников, экономистов и др.), которые разрабатывают и внедряют новые или усовершенствованные виды продукции, технологические процессы, а также формы организации труда и управления, обеспечивают предприятие необходимой документацией, материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществляют коммерческую деятельность, т. е. выполняют определенную функцию или часть функции. В деятельности специалистов сочетаются творческие и повторяющиеся операции, хотя и между ними (специалистами) также имеются существенные различия.

Технические исполнители (секретари, делопроизводители, расчетчики и др.) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Труд их принято считать наиболее простым, причем в нем преобладают повторяющиеся операции. Хотя по мере увеличения использования информационной техники, значительного роста объемов управленческой информации труд их резко усложняется, требует подготовки, знаний, опыта, все более влияет на качество управленческих процессов.

В современных условиях может быть выделено три вида управленческого труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд - это прежде всего труд руководителей и специалистов. Он в наиболее полной мере отражает природу творческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущность. По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных. Первые заключаются в получении и восприятии необходимой для принятия решений информации. Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием разного рода решений.

Административный труд - это специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление действиями и поведением людей в процессе их трудовой деятельности. Процесс административного труда складывается из выполнения следующих организационно-административных операций: служебнокоммуникационных, контрольно-оценочных, координационных.

Операторный труд - это главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных операций, необходимых для информационного обеспечения производственных и управленческих процессов.

Следует заметить, что содержание труда административно-управленческих работников не остается неизменным. Как показывают исследования, учетные, информационные и документационные операции занимают у них пока до 70% рабочего времени. Однако в результате применения технических средств, передачи им малосодержательных функций, создания новых методов и средств труда, совершенствования организации управления существенно меняется содержание труда административно-управленческих работников, повышается удельный вес творческих операций в их работе.

Существенное практическое значение имеет рациональная организация управленческого труда. При этом принято использовать понятие “научная организация управленческого труда”.

Под научной следует понимать такую организацию труда административно-управленческих работников, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, применении технических средств. Она позволяет наилучшим образом устанавливать и постоянно совершенствовать взаимодействие служащих между собой и с рабочими, а также с используемыми техническими средствами в процессе осуществления функций управления и инженерно-технического и экономического обеспечения производства (коммерции).

Основными целями научной организации труда являются:

• повышение производительности труда;
• сохранение здоровья работающих.

Управленческий труд и его рациональная организация - важные факторы повышения общей эффективности реализации бизнес-процессов организации, поэтому особую актуальность приобретают вопросы совершенствования управленческого труда.

В нашей стране первоначально для обозначения деятельности по рационализации и совершенствованию управленческих процессов использовался термин “научная организация труда” (НОТ), причем без принципиальных различий в отношении производственных и управленческих процессов. Примерно в 60-е гг. XX в. появился термин “научная организация управленческого труда” (НОУТ), чему в значительной степени способствовало внедрение на предприятиях мощных средств вычислительной техники, требующих предварительной организации управленческой деятельности.

Научная организация управленческого труда включает следующие направления:

• - разделение труда работников и их кооперация как в масштабах предприятия, так и в пределах каждого подразделения;
• - подбор и расстановка работников, обеспечение их квалификационного уровня в соответствии с должностными обязанностями;
• - организация деятельности управленческих работников в составе производственного коллектива по управлению им и по его инженерно-техническому обеспечению;
• - организация и оснащение рабочих мест;
• - использование прогрессивных методов работы;
• - создание благоприятных условий труда;
• - нормирование труда;
• - оценка индивидуального и коллективного труда;
• - использование технических средств управления, информационной техники, персональных компьютеров;
• - стимулирование труда.

Следует заметить, что условия труда административноуправленческих работников определяются совокупностью физических, химических и биологических элементов окружающей среды и трудовых процессов, оказывающих влияние на функциональное состояние организма человека. К числу факторов, определяющих условия труда, относятся: санитарно-гигиенические, эстетические, психофизиологические и психологические.

Позднее (начало 7()-х гг. XX в.) в нашей стране появилось понятие “оргпроектирование”, выражающее тенденции развития НОУТ. Оргпроектирование - это процесс разработки и внедрения проектов рационализации управленческого труда на базе требований НОТ и возможностей современной организационной и вычислительной техники с целью повышения эффективности работы аппарата управления. Предлагалось осуществлять оргпроектирование по следующим основным направлениям:

• рационализация организационной и функциональной структуры аппарата управления;
• рационализация технологии выполнения основных и наиболее массовых видов работ, условий труда и использования рабочего времени персонала;
• рационализация документирования и документационного обслуживания деятельности данного аппарата управления;
• повышение оснащенности аппарата управления организационной и вычислительной техникой и автоматизация труда персонала.

Рациональная организация работы руководителя, специалиста требует учета выполняемых работ, систематического наблюдения за их рабочим временем, изучения структуры затрат времени, выявления “поглотителей” рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы и мероприятия по научной организации труда работников.

Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителей и специалистов можно использовать следующие методы:

• -анкетный и устный опросы - проводятся с целью изучения мнения работника о том, насколько рационально организован его труд: четко ли определены его обязанности; приходится ли ему выполнять работы, не входящие в эти обязанности (какие и сколько времени); планируется ли его работа и каков удельный вес внеплановых работ; есть ли потери рабочего времени (их величина, причины); какие применяются в работе средства механизации и оргтехники (их использование); удовлетворяют ли его организация рабочего места и условия труда и, наконец, какие у работника имеются предложения по совершенствованию организации и повышению эффективности труда;
• -фотография рабочего времени - применяется для установления структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При этом изучение затрат рабочего времени производится путем их наблюдения и замеров в порядке фактической последовательности. Фотография рабочего времени проводится специально выделенным лицом. Она может быть сплошной (т. е. в течение всего рабочего дня) или выборочной. В последнем случае изучают затраты рабочего времени по отдельным функциям (видам работ), в том числе повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ;
• - самофотография рабочего времени - учет затрат проводится непосредственно работающими под руководством служб НОТ. Он ведется с помощью специальных листов само- фотографий, в которых регистрируются все выполняемые работы или перерывы;
• - метод моментных наблюдений - применяется для изучения содержания труда и затрат рабочего времени различных категорий ИТР и служащих. Принципы и методика проведения наблюдений в основном такие же, как и при изучении затрат труда рабочих, имеются лишь некоторые особенности. Фиксажным моментом, применительно к труду ИТР и служащих, следует считать момент попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдателя. При отсутствии работника на рабочем месте наблюдатель может получить сведения о причинах его отсутствия по отметке, сделанной работником в журнале.

Каждый метод изучения содержания труда и структуры затрат времени применим для определенных условий и имеет соответствующие преимущества и недостатки (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Характеристика методов изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени АУП

	Целесообразность применения	Достоинства	Трудности при использовании и недостатки
Анкетный и устный опросы	При необходимости выявления мнения непосредственно работающих о проблемах и путях их решения	Опрашиваемые весьма глубоко знают предмет исследования и пути решения проблемы	Требует высокой квалификации составителя анкет. Основывается на субъективном мнении опрашиваемых
Фотография рабочего времени	При условии предварительного изучения содержания труда	Большая, чем при само- фотографии, точность результатов. Может использоваться для контроля данных, полученных другими методами	Неэкономичен. Большая трудоемкость проведения. Оказывает неудовлетворительное воздействие на работников
Самофотография рабочего времени (без перечня элементов труда)	При начальном изучении организации труда. При одновременном изучении содержания труда и структуры затрат рабочего времени. При небольших масштабах исследования с элементами анкетного опроса	Экономичен	Сложность в группировке и обработке данных. Недостаточная точность результатов. Не выявляет полностью потерь рабочего времени по вине работника
Самофотография рабочего времени (с перечнем элементов труда)	При условии предварительного изучения содержания труда. При значительных масштабах исследования	Нетрудоемок, экономичен, удобен при обработке данных	Недостаточная точность результатов. Не выявляет полностью потерь рабочего времени по вине работника
Метод моментных наблюдений	Применяется как выборочный метод при массовых наблюдениях. Целесообразно предварительное изучение организации труда другими методами. Применяется как метод контроля результатов, полученных другими методами	Достаточная точность результатов. Экономичен	Требует высокой квалификации наблюдателей

Кроме того, в отдельных случаях в этих целях используют:

• - хронометраж, при котором изучается элемент процесса, циклически повторяющегося. Применяется при изучении передовых методов и приемов труда, для проверки действующих норм или разработки новых;
• - метод упрощенных наблюдений, состоящий в фиксировании времени, затрачиваемого служащим на обработку определенного вида документов. Документы должны быть средними по сложности, а условия работы - близкими к обычным. Наблюдения производятся в течение 30-40 мин, чтобы время, затрачиваемое на подготовку и окончание операции, не повлияло на время выполнения операций.

Большое значение при проведении исследований методами “фотография рабочего времени” и “самофотография рабочего времени” имеет обоснованная группировка баланса рабочего времени, которой может быть, к примеру, следующая:

• - изучение проблем и выработка решений;
• - разработка планов и мероприятий;
• - подготовка и проведение совещаний;
• - руководство людьми (распределение заданий, консультирование, разрешение конфликтов и т. д.);
• - подготовка и издание приказов и распоряжений;
• - телефонные разговоры;
• - прием посетителей;
• - ознакомление с корреспонденцией.

На основе обобщения данных, полученных из анкет, листов фотографий и самофотографий за весь период проведения исследования, следует составлять таблицы затрат рабочего времени по должностям или другим признакам (в зависимости от цели исследования). После анализа этих данных разрабатываются мероприятия по совершенствованию организации труда и устранению выявленных недостатков.

Положение о деятельности административно-управленческого персонала

1. Общие положения

1.1. Положение об административно-управленческом персонале Государственного бюджетного учреждения «Областной центр социальной помощи семье и детям «Журавушка» (далее - Учреждение) является локальным нормативным актом Учреждения, который определяет задачи и функции подразделения в структуре Учреждения, его права и обязанности во взаимоотношениях с другими подразделениями.

1.2. Положение об административно-управленческом персонале утверждается директором Учреждения.

1.3. Утвержденное Положение об административно-управленческом персонале храниться у специалиста по кадрам Учреждения.

1.4. Административно – управленческий персонал (далее - АУП) является структурным подразделением Учреждения.

1.5. Непосредственное руководство деятельностью АУП осуществляет директор Учреждения.

1.6. В своей деятельности АУП руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, приказами и распоряжениями Министерства социальной политики Нижегородской области, Уставом Учреждения, приказами директора Учреждения, должностными инструкциями работников и другими нормативно-правовыми актами.

2. Цели и задачи деятельности отделения

Цель деятельности АУП - является организация и координация работы Учреждения путем укрепления ресурсности Учреждения и совершенствования системы социального обслуживания семьи и детей в Нижегородской области.

В своей деятельности АУП должен обеспечивать решение следующих задач:

2.1. общее управление работой структурных подразделений Учреждения и координация их деятельности;

2.2. обеспечение реализации в деятельности Учреждения федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации в части, относящихся к компетенции деятельности Учреждения;

2.3. организация и осуществление разработки стратегии, основных направлений кадровой политики Учреждения и обеспечение ее проведения;

2.4. формирование высокопрофессионального кадрового состава Учреждения, способного эффективно обеспечивать выполнение возложенных на него задач и функций;

2.5. организация и проведение работы в области социально – трудовых отношений и наградной работы;

2.6. сбор и обобщение информации о деятельности Учреждения, представление информации по вопросам деятельности Учреждения руководителю управления социальной защиты населения Советского района города Нижнего Новгорода;

2.7. осуществление мер по созданию безопасных и благоприятных условий труда работников Учреждения;

2.8. организация правильной технической эксплуатации здания, сооружений, сетей и коммуникаций и поддержание их в постоянной эксплуатационной готовности; систематическое проведение техосмотров;

2.9. организация проведения капитального, текущего ремонта здания, сооружений, контроль за качеством выполненных работ;

2.10. обеспечение Учреждения необходимым оборудованием, мебелью, инвентарем, ГСМ, продуктами питания, строительными материалами;

2.11. обеспечение строгого соблюдения правил по охране труда и технике безопасности и технической эксплуатации оборудования и приборов;

2.12. организация работы по ведению бухгалтерского учета и обеспечению порядка хранению бухгалтерских документов;

2.13. контроль за технической безопасностью и охраной труда всех структурных подразделений;

2.14. ведение учета поступающей и отправляемой корреспонденции, систематизация и обеспечение сохранности документов в установленном порядке;

2.15. контроль за трудовой дисциплиной и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

3. Функции

АУП в целях решения стоящих пред ним задач осуществляет следующие функции:

3.1. организация эффективного функционирования структурных подразделений Учреждения;

3.2. обеспечение эффективной системы контроля за состоянием работы Учреждения;

3.3. разработка плана мероприятий по определению перспектив развития Учреждения;

3.4. организация исполнения приказов и распоряжений директора, контроль над их исполнением работниками;

3.5. подготовка и вынесение на рассмотрение директору предложений по реализации федеральных законов и иных нормативных актов, кадровой и трудовой деятельности;

3.6. Обеспечение деятельности комиссий:

• котировочной;
• балансовой;
• по регулированию конфликта интересов;
• по установлению трудового стажа.

4. Права

4.1. Запрашивать и получать из всех структурных подразделений информацию, необходимую для осуществления своей деятельности.

4.2. При необходимости осуществляет взаимодействие с внешними организациями.

4.3. Вносить предложения о поощрении работников за добросовестный, эффективный труд и применения к ним мер дисциплинарного взыскания.

4.4. Заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом Российской Федерации, иными Законами, нормативно-правовыми актами.

4.5. Вносить соответствующие корректировки в действующие локальные нормативные акты и в проекты разрабатываемых документов Учреждения.

Работники отделения пользуются правами и исполняют обязанности в соответствии с должностными инструкциями.

5. Ответственность

5.1. Аппарат несёт ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных Положением об административно-управленческом аппарате, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации и другими нормативно-правовыми актами, регламентирующие деятельность Учреждения.

6. Взаимодействие

6.1. Внутри Учреждения АУП осуществляет взаимодействие со всеми структурными подразделениями.

6.2. Осуществляет взаимодействие с органами государственной власти, учреждениями социального обслуживания населения, учреждениями здравоохранения, образования и представителями средств массовой информации.

6.3. Осуществляется взаимодействие с благотворительными организациями, объединениями, гранд образующими фондами.

7. Реорганизация и ликвидация

7.1. АУП реорганизуется или ликвидируется в связи с реорганизацией или ликвидацией Учреждения.

8. Заключительные положения

8.1. В период временного отсутствия одного из заместителей директора Учреждения (нахождение в служебной командировке, отпуске, отсутствие в связи с временной нетрудоспособностью и др.), директор поручает исполнение его обязанностей соответствующим членам административно-управленческого персонала либо руководителю одного из отделов, курируемых отсутствующим заместителем директора Филиала.

8.2. График отпусков АУП составляется по согласованию с директором с таким расчетом, чтобы нахождение сотрудников АУП в отпусках не приводило к существенному снижению эффективности деятельности Учреждения и его отделений, курируемых соответствующими членами АУП.

Положение о деятельности АУП разработано в соответствии с Уставом Учреждения. В Положение о деятельности АУП могут быть внесены изменения и поправки с учетом изменения действующего законодательства РФ или по мере необходимости. Положение должно пересматриваться не реже чем один раз в пять лет.

Административная услуга – результат осуществления властных полномочий уполномоченным субъектом, что в соответствии с законом обеспечивает юридическое оформление условий реализации физическими и юридическими лицами прав, свобод и законных интересов по их заявлению (выдача разрешений (лицензий), сертификатов, удостоверений, проведение регистрации и т.п.).

В соответствии с Постановлением Кабинета Министров «О мерах по упорядочению административных услуг» от 17 июля 2009 N737, административная услуга - это услуга, которая является результатом осуществления субъектом полномочий по принятию, в соответствии нормативно-правовым актам, на обращение физического или юридического лица административного акта, направленного на реализацию и защиту его прав и законных интересов и/или на выполнение лицом определенных законом обязанностей (получение разрешения (лицензии), сертификата, удостоверения и других документов, регистрация то что).

К административным услугам не относится контрольная деятельность (проведение проверки, ревизии, инспектирования и т.п.), образовательные, медицинские и хозяйственные услуги, которые предоставляются органами исполнительной власти, государственными предприятиями, учреждениями и организациями.

Административные услуги могут предоставляться на платной и бесплатной основе .

Административные услуги предоставляются согласно стандартам, которые утверждаются субъектами в соответствии с их полномочиями с учетом Методических рекомендаций по разработке стандартов административных услуг. Учреждения, которым делегированы закрепленные согласно нормативно-правовым актам за органами исполнительной власти полномочия по предоставлению административных услуг, предоставляют такие услуги согласно стандартам, утвержденным органами исполнительной власти, которые делегировали такие полномочия.

Субъекты, предоставляющие административные услуги на постоянной основе, обеспечивают: размещение на стендах и официальных сайтах информации о предоставлении административных услуг, предоставление разъяснений по вопросам, касающимся предоставления административных услуг.

Классификаций административных услуг может быть много. По критерию платности административные услуги могут разделять на платные и бесплатные для лица.

В зависимости от субъекта , который предоставляет административные услуги, их можно разделить на государственные административные услуги и муниципальные административные услуги. Важны, прежде всего, те классификаций, которые имеют практическое значение, то есть дают возможность давать рекомендации по улучшению системы предоставления административных услуг.

Одним из таких критериев классификации можно назвать уровень установления полномочий по предоставлению административных услуг правового регулирования процедуры их предоставления , в частности:

1) административные услуги по централизованным регулированием (законы, акты Президента Украины, Кабинета Министров и центральных органов исполнительной власти Украины);

2) административные услуги по локальным регулированием (акты органов местного самоуправления, местных органов исполнительной власти);

3) административные услуги по «смешанным» регулирования (когда осуществляются одновременно и централизованное и локальное регулирование).

Можно классифицировать административные услуги по отраслям законодательства , точнее, по предмету (по характеру) вопросов, за разрешением которых обращаются лица в административные органы . Среди них можно выделить предпринимательские (или хозяйственные), социальные, земельные, строительно-коммунальные, жилищные и другие виды административных услуг. При этом под социальными административными услугами понимаются услуги, связанные с реализацией властных полномочий, например, назначения государственной социальной помощи и тому подобное. Примером земельных административных услуг может быть принятие органом местного самоуправления решения о предоставлении земельного участка в пользование, а примерами предпринимательской государственной услуги – регистрация субъектов предпринимательской деятельности, выдача лицензий и тому подобное.

В любой компании есть несколько функций, без которых она обойтись никак не может, вне зависимости от того, чем данная компания занимается. И именно к таким функциям относится и административно-хозяйственная работа. В данной статье речь пойдет о наиболее значимых административно-хозяйственных функциях в компаниях, о должностях, которые эти функции могут выполнять, о месте и роли данной функции в структуре компании, а также более подробно о некоторых административных функциях, которым обычно уделяется недостаточно внимания.

Несмотря на то, что административно-хозяйственные функции в различных компаниях типичны, тем не менее конкретное их наполнение зависит от целей, которые стоят в данный момент перед компанией, а также от размера компании и ее ресурсов. Рассмотрим наиболее типичные административно-хозяйственные функции, а также влияние на них текущих задач и ситуации в компании.

Все административно-хозяйственные функции можно разбить на несколько групп:

1) Текущее обеспечение деятельности:

• обеспечение канцтоварами
• обеспечение офисным инвентарем и расходными материалами
• обеспечение хозяйственными товарами
• поддержание офисной техники, мебели в рабочем состоянии (ремонт и профилактика)
• обеспечение связи (подключение мобильных телефонов, выделенных интернетканалов, эксплуатация городских линий)
• осуществление крупных разовых закупок (мебель, офисное оборудование)

2) Документооборот:

• разработка файлинг-системы
• ведение документооборота
• ведение архива
• ведение библиотек, баз данных

3) Эксплуатация здания, помещения, территории:

• уборка помещений
• эксплуатация зданий (электрообеспечение, сантехника, мелкий бытовой ремонт)
• оформление помещений
• ремонт помещений
• обустройство прилегающих территорий
• озеленение

4) Организационная работа:

• организация рабочих мест
• организация мероприятий (праздники, корпоративные собрания, презентации)
• организация работы переговорных
• организация питания сотрудников
• транспортное обслуживание
• курьерское обслуживание
• организация страхования сотрудников и компании
• организация переездов

5) Взаимоотношения со сторонними организациями:

• взаимодействие с госорганами (вопросы эксплуатации здания, прилегающих территорий)
• взаимодействие с арендодателями (или с арендаторами)
• взаимоотношения с поставщиками, отслеживание договоров, счетов, проплат.

6) Внутреннее информирование персонала:

• организация оповещения о новых документах
• контроль исполнения поручений
• выпуск внутрикорпоративных изданий (газеты, бюллетени, листки), подготовка и рассылка информационных сообщений
• организация и поддержание в актуальном состоянии Досок объявлений
• организация внутрифирменных музеев и выставок

Хотим обратить внимание, что часть административно-хозяйственных функций носит постоянный характер, а часть – это разовые задачи, которые могут выполняться всего несколько и даже один раз. Тем не менее, про них нужно помнить и обсуждать с сотрудниками при постановке им целей работы. Чтобы в случае необходимости решить какую-либо разовую, но глобальную задачу (например, организовать переезд) не возникал вопрос «А кто это должен делать?».

Более того, административно-хозяйственные работники должны твердо знать, что их основное предназначение – это обеспечение бесперебойной и комфортной работы всех служб компании. Их основная задача – помогать всем остальным подразделениям компании выполнять производственные планы, что бы для этого не приходилось делать. Таким образом, список функций может быть как сокращен, так и расширен, в зависимости от конкретной ситуации.

На то, какие именно функции и в каком объеме нужны конкретной организации, влияют следующие факторы:

• размер компании
• цели компании
• находится ли здание в собственности
• специфика деятельности компании (например, насколько часто требуется работа курьера, или насколько необходимы служебные машины)

То есть каждая компания может самостоятельно сформировать список необходимых ей функций, проведя соответствующий анализ.

В качестве иллюстрации приведем два примера.

Крупное промышленное предприятие поставило цель – выйти на международный уровень и приблизить стандарты своей работы к общемировым. Планировалось развивать международное сотрудничество и принимать делегации. Предприятие владеет несколькими производственными зданиями (5 цехов, административный корпус, проходная, котельная, столовая, теплица), имеет собственную территорию. Руководство поставило задачу реорганизовать административно-хозяйственные подразделения с учетом новых требований. До преобразований на предприятии существовал административно-хозяйственный отдел, в который входили: канцелярия, архив, машинописное бюро, курьерская служба, дизайнер, уборщицы, дворники. Примечательно, что АХО подчинялся коммерческому(!) директору, который, естественно, очень редко вообще вспоминал про существование этого отдела. Кроме того, как отдельные подразделения, которые подчинялись напрямую директору завода, существовали следующие службы: отдел озеленения, транспортный цех, столовая, заводская многотиражка. Некоторые административно-хозяйственные функции вообще не были ни за кем закреплены, из-за чего регулярно возникали проблемы. Так, за мелкий бытовой ремонт никто не отвечал, и все руководители решали такие вопросы как могли, привлекая к работе своих подчиненных, которые лучше других разбирались в технике. Также не осуществлялась централизованная закупка канцтоваров и хозинвертаря, а также офисного оборудования. Опять же каждый руководитель отдела закупал все необходимое самостоятельно, никто не отслеживал сметы на эти расходы.

Руководство завода видело неэффективность данного направления и решило провести реорганизацию. В итоге было создано отдельное подразделение, которое возглавил заместитель директора по общим вопросам (новая должность). Ему были подчинены следующие службы: АХО, столовая, транспортный цех, отдел по благоустройству территории и озеленению, служба безопасности, многотиражка.

Претерпела изменения и структура административно-хозяйственного отдела. В него вошли:

• канцелярия
• архив
• административный сектор (организация работы переговорных, встреч делегаций, мероприятий, заказа билетов и гостиниц и т.д.)
• сектор обеспечения текущей деятельности (закупка канцтоваров и хозинвентаря, закупка мебели и оборудования, мелкий ремонт, обеспечение связи, оформление помещений, организация рабочих мест)
• сектор по обеспечению чистоты (уборщицы)

Таким образом, было введено два новых отдела (административный сектор и сектор обеспечения текущей деятельности), упразднено машинописное бюро (в связи с переходом на электронный документооборот) и курьерская служба (расчет показал, что услуги сторонних организаций обходятся дешевле). Дворники перешли в подчинение отделу по благоустройству территории. В результате преобразований существенно сократились расходы за счет освобождения основных подразделений от выполнения несвойственных функций (ремонт, закупки), а также за счет того, что осуществление централизованных закупок канцтоваров и хозинвентаря позволило получать существенные скидки за объем, а также привело к необходимости точного учета расходования канцтоваров, что тоже дало существенную экономию.

Пример 2.

Небольшая организация (издательский бизнес) арендовало несколько помещений в офисном здании. Ремонт помещения, электрообеспечение, сантехнические работы, питание (столовая) обеспечивали арендодатели. Ранее все необходимые административные функции выполняла секретарь. По мере необходимости ей помогали и другие сотрудники. Но постепенно компания разрослась, и задач стало так много, что было принято решение ввести специальную должность для этой работы. Было решено выделить должность офис-менеджера со следующими функциями:

• текущее обеспечение деятельности в полном объеме
• курирование работы секретаря, уборщицы, курьера, водителя, IT-менеджера
• взаимодействие (оформление договоров, учет первичных бухгалтерских документов, контроль проплат) со сторонними организациями (поставщики, арендодатели)
• организация работы переговорной
• обеспечения внутреннего информирования в компании (подготовка текстов информационных рассылок, выпуск Новостного листка, оформление Доски объявлений)

Таким образом, мы видим, что для определения функций и задач административно-хозяйственного блока в компании необходимо:

• провести анализ текущего состояния компании, определить недостающие функции
• определить цели направления, исходя из целей компании
• обозначить специфику компании и ее влияние на цели направления
• выявить «узкие» места; моменты, которые могут помешать реализовать цели
• просчитать целесообразность выполнять какие-то работы своими силами или с привлечением сторонних подрядчиков
• определить лучший формат реализации данной функции (один сотрудник, отдел, целая служба)
• решить вопрос подчиненности данной должности

Формат статьи не предоставляет возможности подробно рассмотреть каждую из функций административно-хозяйственного отдела, поэтому остановимся только на двух функциях, которым обычно уделяется недостаточно внимания. По нашему опыту, нарекания к административно-хозяйственному отделу чаще всего возникают по следующим вопросам:

• организация рабочих мест сотрудников
• выполнение заявок на мелкий ремонт

Так как эти задачи относятся к разряду межфункциональных, то чаще всего проблемы возникают из-за несогласованности действия различных подразделений. В данной ситуации роль АХО заключается в организации всего процесса и согласовании работы всех служб. А так как претензии обычно относятся к срокам выполнения этих задач, то очевидно, что проблемы лежат в так называемом сетевом планировании. Рассмотрим, каким образом лучше построить организацию выполнения каждой из этих задач.

Организация рабочих мест

Так как новые рабочие места в компаниях организуются не каждый день, то обычно никаких регламентов по поводу данного процесса не разрабатывается, а задача решается по ситуации, чаще всего аврально. Но именно Регламент организации нового рабочего места позволит на бумаге распланировать весь процесс, понять, каким образом его можно оптимизировать, и что в какой последовательности лучше предпринимать. Особенно это актуально для компаний, которые поставили цели активного развития, что чаще всего связано с расширением штатов.

Первое, с чего необходимо начать данную работу – это составить описание рабочего места. Такое описание должно включать перечень необходимой мебели и оборудования для типичного рабочего места. Можно провести градацию рабочих мест в зависимости от уровня должности (топ-менеджер, руководитель среднего звена, исполнитель) и специфики деятельности (наличие посетителей, использование дополнительного специального оборудования или инвентаря, особые требования к температуре помещения, освещенности и т.п.).

В идеале лучше составить описание рабочего места каждой должности. Однако это очень трудоемкая работа, поэтому на первом этапе можно ограничиться составлением описания типового рабочего места, а также рабочих мест отдельных (специфичных) должностей. Например, для секретаря важно предусмотреть наличие хозяйственного шкафчика для хранения посуды, хозяйственных принадлежностей, еды. Для работника лаборатории важно предусмотреть достаточное освещение и определенный температурный режим. Для сотрудников работающих с клиентами – наличие мест ожидания посетителей. А для главного бухгалтера – сейф.

Приведем пример описания типичного рабочего места офисного сотрудника.

Показатель	Значение показателя	Примечание*
Площадь рабочего места	Минимум 4 кв.м.	Исходя их этого показателя рассчитывается максимально допустимое количество рабочих мест в каждом рабочем помещении
Освещенность	Достаточно общего освещения	Для некоторых рабочих мест может требоваться дополнительное местное освещение
Необходимая мебель
	Стул – 2 шт.	Один стул для посетителей
	Тумба подвижная
	Шкаф для документов
Необходимое оборудование	Компьютер
		Общего пользования для нескольких помещений
Инвентарь	Калькулятор
	Бокс для хранения дискет
	Съемный диск
	Канцелярский набор	(в том числе, скрепки, линейка, кнопки, ручки, карандаши, ластик)

* В Примечании реального документа лучше всего указать координаты поставщика по данному пункту.

Таким образом, если заранее понятно, что именно нужно для организации рабочего места, то проще продумать, как организовать весь процесс.

Основной принцип в данном случае — определить, что лучше иметь в запасе постоянно (на случай приема нового сотрудника), а что закупать уже после получения информации о выходе нового человека. Так, например, по инвентарю лучше иметь небольшой запас, тем более что он может понадобиться и работающим сотрудникам. Если позволяют площади можно иметь в запасе и столы со стульями. А вот хранить про запас компьютер вряд ли стоит – это и дорого, и, что самое главное, такая техника быстро морально устаревает и хранить ее без работы неэффективно.

Для сокращения времени организации рабочего места, в АХО должна иметься актуальная информация о поставщиках мебели и оборудования. Если же такая информация не учитывается и не хранится, то административному работнику придется потратить сначала довольно много времени на то, чтобы найти необходимых поставщиков и выбрать среди них тех, которые подходят в данной ситуации.

Вообще, лучше всего составить матрицу всего бизнес-процесса организации рабочего места и указать в ней все отделы, участвующие в процессе, а также какой отдел, что и в какие сроки должен делать. Это тем более важно, так как проколы очень часто происходят именно из-за сбоев в передаче информации.

Приведем упрощенный пример бизнес-процесса организации нового рабочего места.

Действие	Примечание
Решение о приеме нового сотрудника	Решение принимает директор и согласует дату с отделом кадров
Отдел кадров информирует АХО о дате выхода нового сотрудника, предоставляет заявку с указанием особых требований	В тот же день, что принято решение
Составление Плана подготовки нового рабочего места на основе типового плана и текущей ситуации. Ревизия того, что есть в наличие, а что необходимо закупить.	АХО составляет в день получения заявки и утверждает у директора (в том числе и смету)
Решение о размещении нового рабочего места (в каком помещении, каким образом)	Вопрос обсуждается отделом кадров и АХО при обсуждении заявки. Согласованное решение утверждается у директора
АХО проводит обсуждение с IT -специалистом требований к оборудованию и ставит ему задачи по срокам	Сроки согласно плана
АХО осуществляет заказ всего необходимого у поставщиков
АХО получает от поставщиков счета и передает их бухгалтерию для оплаты	Сразу после получения счетов
АХО контролирует осуществление оплаты и доставки
АХО организует процесс установки мебели и оборудования, проверяет готовность рабочего места	Накануне выхода нового сотрудника

Выполнение заявок на мелкий ремонт

Нарекания по данному вопросу возникают чаще всего потому, что внимание ему уделяется по остаточному принципу. Информация от сотрудников не учитывается, не планируется ее выполнение и как следствие – поручения забываются и не выполняются. Решается данная проблема относительно просто.

Прежде всего, необходимо завести журнал заявок и назначить сотрудника, ответственного за постоянный контроль поступающих заявок и выдачу заданий исполнителю. Эту функцию может выполнять и сам руководитель АХО. Он должен установить периодичность просмотра журнала и далее ставить задачу исполнителям и контролировать выполнение. Еще лучше организовать подачу заявок в электронном виде.

Форма заявки может быть следующая:

Дата обращения	Подразделение сотрудник, подающий заявку	Суть заявки, что необходимо сделать	Срок исполнения	Ответственный	Срок выполнения	Качество выполнения
	бухгалтер	Отремонтировать аппарат по счету денег		Техник АХО		Хорошее, претензий нет

Процедура работы с такой заявкой может быть следующая:

• Столбцы 1 – 4 заполняются заявителем при подаче заявки.
• Столбец 4 (срок выполнения заявки) может быть скорректирован руководителем АХО (или сотрудником, ответственным за распределение заявок), после согласования с заявителем.
• Столбец 5 заполняется руководителем АХО (или сотрудником, ответственным за распределение заявок), после чего заявка передается исполнителю.
• После выполнения заявки исполнитель заполняет столбец 6 (срок выполнения) и подписывает заявку у заявителя, который должен поставить свою подпись в столбце 7 и указать качество выполнения заявки с его точки зрения, а также указать претензии, если они есть.
• После этого оформленная заявка передается руководителю АХО для контроля и подшивается в папку, а ее данные учитываются при стимулировании.

Для повышения эффективности работы по выполнению мелкого ремонта немаловажно привязать стимулирование административных работников к качеству и скорости отработки заявок. Обоснованное нарекание кого-то из сотрудников должно приводить к наказанию исполнителя.

Чтобы обеспечить справедливость, лучше всего установить нормы выполнения заявок. Для этого составляется полный перечень возможных заявок (который можно пополнять по прецеденту) и устанавливаются нормы выполнения по каждому пункту.

По данному вопросу типовых норм не существует, поэтому каждая компания устанавливает свои собственные нормы, исходя из своей специфики и текущих задач. Например,

Итак, мы рассмотрели, перечень наиболее типичных функций административно-хозяйственного персонала, влияние на содержание данных функций целей компании, ее размеров и специфики. А также более подробно вопрос о том, как можно построить процесс организации рабочего места и процесс выполнения заявок на мелкий ремонт. Как мы показали, данные задачи решаются за счет детального планирования и четкого прописывания бизнес-процессов, т.е. важно установить четкую процедуру выполнения данной работы, составить регламент, ознакомить всех, кто задействован в его исполнении, и постоянно контролировать этот процесс. Задача чисто управленческая. В любой деятельности грамотное управление резко повышает эффективность всего процесса, поэтому и административно-хозяйственными функциями в организации также необходимо управлять, и в этом заложен огромный резерв развития.

,