Личные контакты руководителя и подчиненных. Отношение к подчиненным

Финансовый директор не может и не должен самостоятельно решать все задачи, стоящие перед финансовой службой. Его задачи – выстроить бизнес-процессы, обозначить приоритеты, правильно распределить работу между подчиненными и проконтролировать исполнение. Поэтому в первую очередь финансовый директор должен уметь управлять людьми. Стиль руководства будет зависеть от разных факторов – как личностных, так и профессиональных. Однако многие правила работы с другими людьми универсальны в любой ситуации.

Мастерство руководителя состоит в умении управлять людьми таким образом, чтобы выполнялись все необходимые функции. И финансовый директор не исключение. Без навыка выполнить работу при помощи своих подчиненных финансовый директор не более чем хороший специалист в области финансов. Мысли о том, что вы бы справились с работой лучше и быстрее, будут возникать постоянно. Возможно, это так. Тем не менее одному человеку не под силу решить все задачи, стоящие перед финансовой службой. Поэтому другого выбора, кроме как научиться руководить подчиненными, у вас просто нет.

Выбираем стиль управления

Еще до первого выхода на работу в новой должности нужно определиться со стилем управления. Некоторые финансовые директора делают ставку на сотрудников-«звезд» и добиваются результатов. Другие предпочитают работать в команде, они подбирают людей, умеющих работать в коллективе, и отсеивают игроков-одиночек еще на этапе собеседования. По мнению автора, командный стиль управления для финансовой службы предпочтительнее.

Безусловно, нельзя недооценивать профессионализм каждого отдельного сотрудника. Однако многие практики согласятся, что присутствие в финансовом блоке большого количества сильных и профессиональных сотрудников, ориентированных исключительно на собственный карьерный рост, нередко приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Сотрудники-«звезды» лоббируют исключительно собственные идеи и решения, поскольку от этого зависят их личные результаты – и карьерные, и финансовые. Более того, увлекшись, они могут и вовсе забыть о задачах, стоящих перед финансовой службой компании. Не исключены интриги, постоянные ссоры, доказывание своей правоты только ради участия в споре. В результате финансовому директору приходится тратить много времени на устранение возникающих конфликтов.

Ни один сотрудник не застрахован от ошибок. Но если рядом коллеги, которые могут подсказать, помочь, то вероятность появления таких ошибок существенно снижается.

Финансовый директор, ориентированный на командный стиль руководства, должен создать условия для максимально эффективного взаимодействия сотрудников между собой даже без его участия. Такой подход мотивирует самих сотрудников на активные действия без страха потерпеть неудачу. В команде никто не будет «искать крайнего»: если допущена ошибка, в ней виноваты все. И наоборот, любая похвала также распространяется на всех.

Командный стиль управления основан на принципе «Одна голова хорошо, а две лучше». Объединяя усилия, сотрудники находят решение намного быстрее и эффективнее. Внутри команды существует позитивная конкуренция: преуспевающий сотрудник невольно «подтягивает» за собой остальных.

Процесс формирования команды происходит непрерывно – подобрать подходящих людей раз и навсегда и научить их работать вместе невозможно. Время от времени в устоявшийся коллектив следует вливать «свежую кровь». Новый человек – источник новых знаний, идей, стимул дальнейшего роста для всех и альтернатива общекомандному мнению, которое может и «заржаветь». Однако, подбирая сотрудника, следует убедиться, что человек действительно хорошо работает в коллективе. Если его единственная цель – карьерный рост, он просто не сможет «влиться» в команду.

Руководитель, сумевший сформировать свою команду, знающий, когда следует «придержать» игрока либо, наоборот, дать ему свободно действовать, сможет добиться отличных результатов. Но главное, он сам станет частью своей команды, а ее достижения будут свидетельствовать о его личной результативности и эффективности.

Справка

Елена Корнеева родилась в 1970 году в Москве. В 1995 году окончила факультет международных экономических отношений МГИМО по специальности «экономист-международник»». Прошла путь от экономиста совместного российско-финского предприятия до руководителя финансового департамента холдингов с оборотом более 1 млрд долл. США.

В 1995–1999 годах работала финансовым директором ряда компаний, входящих в состав группы «Партия». В 1999–2001 годах – финансовый директор Торгово-промышленного альянса «АВТОВАЗ-Инвест». В 2001–2004 годах работала финансовым директором группы «И.С.П.А.». С 2004 года – руководитель финансового департамента управляющей компании Группы компаний «Московская городская служба недвижимости» (ГК «МГСН»).

Опыт работы в сфере финансов 15 лет, опыт работы финансовым директором 11 лет. Автор книг «Офшорный мир – взгляд изнутри», «Документальное оформление бухгалтерских операций». Автор ряда публикаций в экономических и финансовых журналах. Член Экспертного совета журнала «Финансовый директор» с июля 2002 года.

С чего начать

Выделим три наиболее распространенные ситуации, в которых вы можете стать финансовым директором.

1. Вас пригласили на проект с нуля или в компанию, где только началось формирование финансового блока. В этом случае вы создаете финансовую службу «под себя», набирая людей со стороны.
2. После повышения в должности вы становитесь руководителем своих бывших коллег.
3. Вы назначены финансовым директором вместо прежнего в незнакомой компании.

Эти ситуации расположены по мере увеличения сложности с точки зрения управления подчиненными. Проще всего руководить людьми, которых вы сами выбрали или привели с собой, – они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором случае нельзя сказать с уверенностью, что вам сразу начнут беспрекословно подчиняться. Третий случай самый сложный, поскольку вас будут воспринимать как чужака, к тому же вы незнакомы ни со сложившейся корпоративной культурой, ни с людьми, которыми предстоит управлять. Очевидно, что практически любой финансовый директор побывал в одной или нескольких из приведенных ситуаций. Рассмотрим подробнее, каким образом следует действовать в каждой из них.

Создаем финансовую службу с нуля

Пожалуй, самое важное при формировании финансового блока с нуля – вопросы найма и увольнения сотрудников. Не поддавайтесь искушению принять на работу первого встречного – уволить сотрудника с соблюдением требований законодательства не так просто. Поэтому отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Подготовьтесь к собеседованию. Проводить собеседование «на бегу», даже не прочитав резюме из-за недостатка времени, – признак плохого руководителя. Выделите на собеседование не менее часа. Предварительно подумайте над тем, что бы вы хотели спросить у кандидата, на какие его качества нужно обратить внимание, каким образом вы станете отвечать на его вопросы.

В ходе собеседования помимо профессиональных вопросов поинтересуйтесь увлечениями сотрудника, планами на будущее. Оцените его манеру общаться, умение формулировать свои мысли. Это позволит вам составить представление о личности потенциального подчиненного.

Проверяйте рекомендации. Если кандидат рассказывает вам о своих успехах на прежнем месте работы, необязательно, что это правда. Звонок на его предыдущее место работы даст возможность проверить эти сведения. Нельзя исключить, что ваш будущий сотрудник лишь участвовал в обсуждении важной проблемы, не более того. Или же был уволен по причине низкой квалификации либо склонности к постоянным конфликтам. Если кадровая служба вашей компании или агентство по подбору персонала не предоставляют услуг по проверке рекомендаций, не поленитесь, позвоните сами.

Установите максимальный испытательный срок. О сотруднике, приглашенном на работу, вам известно главным образом то, что он сам о себе рассказал. Вполне возможно, что после окончания испытательного срока вам вновь придется искать кандидата. Чтобы присмотреться к сотруднику, понадобится время, поэтому лучше устанавливать максимально допустимый испытательный срок – не менее двух-трех месяцев.

За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но не личностные качества человека. Может оказаться, что он не умеет отвечать ни за свои слова, ни за действия или привык решать поочередно каждую конкретную задачу. В то же время, когда требуется параллельно работать сразу над несколькими проблемами, у него все «валится из рук». Каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите на компромисс в вопросе сокращения испытательного срока.

При тщательном отборе и правильном введении в должность новых сотрудников финансовый блок достаточно быстро начинает показывать высокие результаты. Новички, как правило, исполнены желания преуспеть, открыты и обучаемы, поэтому их достаточно просто ориентировать на желаемый результат.

Что касается увольнений, то потенциальными кандидатами здесь должны стать сотрудники, которые демотивируют других своим отношением к работе, личностными качествами, манерой общения или низкими результатами. Если подобные работники к тому же не способны работать над собой и не стремятся исправить свои недостатки, следует всерьез задуматься об их замене. Избавившись от таких сотрудников, вы сможете создать благоприятную рабочую атмосферу, а у тех, кто уволен, появится шанс проявить себя на новом месте.

Руководитель бывших коллег

Финансовый директор, занявший должность в результате повышения, нередко страдает «головокружением от успехов»: «Меня повысили, значит, я совершил нечто особенное. Теперь все можно». Такую установку необходимо изменить, например, так: «Похоже, я кое-чего достиг. Теперь нужно доказать, что руководство приняло правильное решение и я этого достоин».

Не стоит исходить из того, что все прежнее было плохо и нужно немедленно менять. Новоиспеченный руководитель должен доказать свое право на занимаемую должность не только высшему руководству, но и людям, которыми ему предстоит руководить. Ни дисциплинарные, ни формальные меры не будут эффективны в такой ситуации. Лучше, если подчиненные осознают, что принимаемые решения верны. Для этого придется доказывать и отстаивать свой авторитет – прежде всего с профессиональной точки зрения.

В роли чужака

Нет ничего более сложного, чем устроиться финансовым директором в незнакомую организацию. Красноречие и стремление к переменам, продемонстрированные вами в ходе собеседований, были уместны, когда вы претендовали на должность. Нужно было показать, что вы готовы к действию и знаете, в каком направлении двигаться. Теперь же каждый ваш шаг должен быть продуман и обоснован.

Не устраивайте революций. И ваши сотрудники, и руководитель организации воспринимают вас с настороженностью. Вам нужно разобраться не только в новой работе, но и в организационной структуре, сложившихся взаимоотношениях, изучить корпоративную культуру со всеми ее правилами и обычаями. Словом, приспособиться к новой должности надлежит без лишних «жертв» и разрушений. Не следует сразу озвучивать категоричные мнения, критиковать все и вся, заявлять, что все срочно нужно менять, даже если это и так. Слепо осуждая недостатки компании и игнорируя ее достоинства, вы наживете себе полный офис врагов. Новый руководитель вас знает не слишком хорошо, поэтому больше доверяет своим старым сотрудникам. А они, воспользовавшись моментом, сумеют довольно быстро избавиться от тщеславного финансового директора. В итоге вы лишитесь желанной должности, ничего не достигнув.

В первое время обходите «острые углы», избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Уступайте в мелочах («Я здесь недавно и еще не во всем разобрался»), тогда вам не только будут подчиняться, но и помогут освоиться на начальном этапе. Однако не допускайте халатного отношения к работе и воровства.

Следуйте традициям. Адаптация к новой корпоративной культуре подразумевает прежде всего понимание и уважение существующих в компании правил и традиций. Не ведите себя так, словно вы над всем этим, это раздражает людей. Даже если вам кажется, что традиции следует изменить, попробуйте сначала следовать им. Помните, что вы пришли в сложившийся коллектив, поэтому дайте время сотрудникам привыкнуть к вам. Вероятнее всего, они открыты и для новых идей, и для перемен.

Заводите друзей и союзников. В каждом коллективе есть лидеры: постарайтесь привлечь их на свою сторону. Это не обязательно, но очень облегчит вам жизнь.

Определите, кто из ваших подчиненных является неформальным лидером. Это сотрудник, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, ему доверяют, к его мнению прислушиваются. Если он не примет ваши новации, то аналогичной будет и реакция остальных работников. С неформальным лидером можно либо договориться, либо нейтрализовать его. Например, дайте ему ответственное поручение: «С этим можете справиться только вы». Возможно, признание его заслуг и значимость поставленной цели подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя.

Если этот вариант не проходит, «купите» лидера. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте на семинар за счет компании (конечно, если в данной компании семинары воспринимаются как поощрение). Если и это не помогло, попробуйте наладить контакты с остальными сотрудниками. В результате лидер останется в одиночестве и не будет представлять для вас опасности.

Заслужите уважение. Подумайте, за что вас можно уважать. Вы умный и у вас диплом престижного вуза? Или потому, что вы опытный, уже долго работаете в области финансов? Или, возможно, вашу статью опубликовали в журнале «Финансовый директор»? Не исключено, что и со всем этим нехитрым «багажом» можно стать уважаемым «по умолчанию».

А если ничего подобного нет, а уважение заслужить нужно? Тогда определим, кого вообще можно уважать. Тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил, кто честен и порядочен, целеустремлен и настойчив. И, наконец, тех, кто в критический момент не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Правила управления людьми

Вы можете придерживаться авторитарного стиля, мотивируя сотрудников страхом порицания и не допуская обсуждения распоряжений. Или быть демократичным и строить отношения на основе доверия и уважения, стараясь заинтересовать коллег на этапе постановки задачи. Общего правила не существует. Многое зависит от конкретной ситуации и корпоративной культуры, сложившейся в компании.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не стремитесь показать, что вы знаете все. Руководитель по определению не может и не должен знать все. Ваша задача – использовать знания и квалификацию ваших сотрудников, каждый из которых специалист в своей области. Ни один финансовый директор не пытается показать, что он разбирается в бухгалтерии лучше, чем штатный бухгалтер.

Предоставьте сотрудникам право на ошибку. Перестаньте контролировать каждый шаг своих подчиненных, это научит их нести ответственность за свою работу. В противном случае вы рискуете получить безынициативного работника, который не имеет своего мнения и не развивается профессионально: «Зачем? Все равно начальник скажет, как нужно, и сделает десяток замечаний». Дайте своим сотрудникам достаточно свободы, смиритесь с тем, что они будут ошибаться, а вы – терпеть недовольство вашего босса результатами их работы. Это нормально.

Работайте только с теми, кому доверяете. Допуская, что человек может ошибиться, вы тем не менее должны доверять его знаниям и опыту, иначе вы не сможете с ним работать. Однако не оставляйте без внимания совершенные им ошибки. Проинструктируйте его, направьте на курсы повышения квалификации, стажировку, проведите аттестацию. Если после этого доверие все же не возникло, замените сотрудника.

Доверяй, но проверяй. Постарайтесь разобраться в деятельности каждого сотрудника финансовой службы. Противоречия с нежелательной демонстрацией ваших собственных знаний здесь нет. Разбираться в чем-то и знать, как сделать, – разные вещи. Нужно понимать, каким образом использовать опыт и знания людей для достижения целей, поставленных перед вашим подразделением. Недостаточно нанять профессионала на какую-либо должность. В процессе выполнения стоящих перед ним задач требуется ваше личное участие, чтобы вовремя скорректировать работу и получить желаемый результат. Более того, внимание к работе подчиненных подчеркивает важность того, что они делают.

Не опасайтесь профессионалов. Это правило кажется простым только на первый взгляд. Нередко финансовые директора полагают, что сильный заместитель представляет угрозу для их карьеры и положения в компании: «подсидит», «подставит» и т.д.

Если вы разделяете такую позицию, то вас и вправду «подсидят» и уволят. Позволим себе выразиться образно: «короля играет свита». И только от вас зависит, станете ли вы действительно Его Величеством финансистом или же… «мышиным королем». Сомнительно, однако, что «серые мыш-ки»-непрофессионалы помогут справиться с теми задачами, которые вам предстоит решить.

Рационально распределяйте работу между сотрудниками. Вам необходимо распределить работу между подчиненными более или менее равномерно. Соблазн поручить больше ответственному и опытному сотруднику появится наверняка: «Сидоров выполнит задание на сто процентов, а Петров, возможно, провалит дело». Не поддавайтесь искушению и никогда не перекладывайте на людей ту работу, которую должны выполнять их коллеги. Иначе получится, что вы «награждаете» хороших специалистов увеличением рабочей нагрузки и «наказываете» посредственных, уменьшая объем их работы.

Однако не стоит забывать, что функции, которые выполняет один сотрудник, всегда, в любой момент времени, должен суметь выполнить и другой. Не позволяйте вашим подчиненным «застолбить» отдельные участки работы – это поможет избежать шантажа со стороны недовольного сотрудника-«монополиста».

Будьте хорошим работником. Хороший работник сначала спрашивает, а потом уже действует; он допускает и принимает критические замечания не только от руководства, но и от подчиненных. Все это в равной мере относится и к финансовому директору. Следовательно, вы тоже должны принимать критику и от руководства, и от своих подчиненных, по крайней мере, уметь их выслушать, взвешивать свои решения и не делать поспешных выводов.

Самосовершенствуйтесь. Несмотря на качество полученного образования, финансовому директору нужно постоянно учиться. Для этого есть и повод, и возможности. Помимо специальных курсов и семинаров учитесь у собственных подчиненных. И, конечно, позаботьтесь о дополнительном обучении для них, предусмотрев в бюджете соответствующую статью расходов.

Обсудите с сотрудниками, какие периодические издания следовало бы выписывать, организуйте собственную библиотеку.

Держите дистанцию. Руководитель должен быть авторитетом для своих подчиненных. Если уж вы поддерживаете с сотрудниками дружеские отношения, то обязаны оставаться лидером. Уступив эту роль, то есть начиная искать одобрения, делиться проблемами, демонстрировать свою слабость подчиненному, вы «умрете» для него как руководитель. Не уверены, что сумеете поддерживать нужный «баланс»? Тогда лучше не заводите дружбу с подчиненным.

Ставьте интересные задачи. Если вы станете принуждать своих сотрудников выполнить какую-либо рутинную работу, они могут затягивать сроки, спорить с вами или же выполнят работу «для галочки». Ваша задача – сделать задание более интересным, чтобы получить на выходе качество «выше среднего». Самый простой способ заинтересовать подчиненного – преподнести проблему так, чтобы подчеркнуть роль и значимость сотрудника в ее решении. Расскажите ему, что перед вами стоит определенная задача, что можно действовать по-разному, но вы никак не можете выбрать лучшее решение. В процессе обсуждения ваш сотрудник, скорее всего, сам предложит способ разрешения проблемы. Благодаря тому что вы не навязывали свою волю, ваш специалист подойдет к выполнению задания с бoльшим интересом и ответственностью.

Определяйте приоритеты. Когда сотрудник работает над несколькими задачами одновременно, руководитель обязан вмешаться и определить приоритеты. Недостаточно просто сказать: «Сделайте вот эту работу». Это может быть расценено по-разному. Например, отложить свои дела и выполнить указание начальника. Или, закончив текущую работу, приступить к другой. Поэтому каждая задача должна ставиться с указанием конкретного срока ее исполнения. Формулируя подчиненному задание, мысленно заполняйте таблицу с графами: «описание текущей ситуации», «цель», «срок исполнения», «формат представления результата».

Ставьте подчиненным оценки. Подчиненным нужны оценки, но не по пятибалльной шкале, а в виде одобрения или порицания. Оценки руководителя направляют и стимулируют подчиненных иной раз сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа» или «Что-то вы сегодня расслабились».

Освоившись в новой должности и руководствуясь предложенными правилами управления людьми, начинайте действовать. Осуществляйте свои планы решительно, но тактично. Решайте проблемы, которые выявили. Ведь вас приняли на работу за ваши управленческие навыки и профессиональные качества. И работодатели рассчитывают на ваш вклад в общий результат компании, на позитивные изменения в ней.

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Эффективность и удовлетворенность работой как начальника, так и подчиненного напрямую зависят от того насколько налажены их отношения друг с другом. Под отношениями будем подразумевать коммуникативный процесс, общение, обмен информацией.

Деловое общение – это формальные отношения в рамках профессиональной деятельности, но несмотря на это люди остаются людьми, даже будучи на работе. Включение в общение руководителя - сотрудника психологического элемента, учитывающего не только хладнокровную логику, но и эмоциональную составляющую, значительно повышает эффективность работы, устраняет помехи во взаимопонимании , стимулирует работу подчиненных и даже дает возможность оказывать влияние на руководителя.

Чаще всего сотрудники вспоминают об эмоциях, когда это касается их личных переживаний, забывая о способности чувствовать руководителя, например, чтобы отпроситься с работы, не выполнять задание или оправдать свои промахи. Руководители же вспоминают о способности подчиненного чувствовать, когда нужно подчеркнуть, преувеличить негативные личностные качества сотрудника или хотят самоутвердиться, пользуясь, злоупотребляя управленческим статусом. И как результат - эффективность работы не меняется в лучшую сторону. Что делать?..

Намного результативнее помнить о внутреннем мире другого человека с целью добиться своих же целей, причем со знаком плюс (стратегия достижения успеха , а не избегания неудач). Другими словами, чтобы повысить эффективность работы (что нужно руководителю) или увеличить оплату труда, наладить отношения с начальством, добиться продвижения по карьерной лестнице (потенциальная цель сотрудников).

Пределом мечтания как руководства, так и подчиненных НЕ является работать меньше, и получать больше. То время, что люди не работают, они на что-то тратят, или хотели бы потратить, и деньги – всего лишь средство достижения других целей, не важно, насколько они сознательно выбраны.

Зрелой личности, разобравшейся в своих потребностях, доставляет больше радости, интереснее не бесцельные развлечения или общение только чтобы скоротать время или избавиться от скуки, а деятельность, а причем такая, которая отвечает ее личным мотивам (см. далее), при этом она видит результат, ценность своей работы.

Мотивы как способ стимулирования труда.

1. Потребность в общении (быть частью коллектива);
2. Самоутверждение (карьерный рост);
3. Самостоятельность (быть начальником самому себе);
4. Стабильность (надежность, уверенность в будущем);
5. Рост как профессионала (любознательность, интерес именно к этой деятельности);
6. Справедливость (потребность в поощрении за хорошо проделанную работу);
7. Потребность быть лучше (соревновательность).

“Дайте человеку то, что он хочет, чтобы он захотел дать вам то, чего хотите вы”. Единственное, если вашим ведущим мотивом является, например, стабильность, вовсе не обязательно, что у вашего руководителя или подчиненного она также на первом месте.

Каждому из нас хочется иметь ровные, уважительные отношения с начальством, ведь от этого так много зависит, и, в первую очередь, отношение к работе. А ведь мы проводим на работе большую часть своей жизни. Что нужно сделать, как себя вести, чтобы сформировать правильные отношения с руководителями?

Для начала вспомним о субординации. В переводе с латыни слово «субординация» означает подчинение. Когда-то, очень давно, под этим понятием подразумевалось исключительно послушание воинов старшим по званию. Во времена, когда основным занятием мужчин было участие в военных действиях, а сила считалась главным аргументом, был разработан своеобразный кодекс, суть которого сводилась к следующему: нижестоящий должен подчиняться вышестоящему только потому, что тот - вышестоящий. Иначе из-за внутренних противоречий не останется ни времени, ни сил на внешнего врага.

Закон субординации не так уж сильно изменился за прошедшие тысячелетия, и он действителен сегодня в любом коллективе: все сотрудники обязаны соблюдать тот самый кодекс, о котором мы уже говорили, - нижестоящий должен подчиняться вышестоящему, и точка. Невозможно представить себе такую картину: каждое утро генеральный директор доказывает подчиненным свое право отдавать распоряжения.

Старый римский принцип «что позволено Юпитеру, не позволено быку» работает до сих пор. Например, если шеф называет вас по имени и на «ты», вы не можете ответить ему тем же, даже если он вам очень симпатичен. Если же вы с ним - друзья, и в свободное от работы время играете вместе в теннис и ходите друг к другу в гости, на службе вы должны обращаться к нему так лее, как и другие сотрудники.

Если вы - руководитель

Какие правила нужно соблюдать руководителю, если он хочет не только хорошо организовать работу в коллективе, но и пользоваться уважением подчиненных?

Правильно выбирайте тон в общении с подчиненными: фамильярное отношение недопустимо, так же как и злоупотребление властью.

Дружелюбно приветствуйте своих подчиненных и не забывайте об элементарной форме вежливости: слова «спасибо», «пожалуйста», «будьте добры» и другие не должны потерять для вас своей ценности, когда вы станете руководителем.

Если вы хотите сделать какое-то замечание своему подчиненному, вызовите его в свой кабинет, но ни в коем случае не отчитывайте его при остальных сотрудниках.

Если вы хотите уволить подчиненного, сделайте это лично, а не через третье лицо, и, естественно, наедине.

Уволив одного из сотрудников, подумайте о тех, кто остался: им эта ситуация может показаться крайне неприятной и пугающей. Объясните своим подчиненным, чем вызвано ваше решение.

Если руководитель хочет, чтобы подчиненные его уважали, он должен относиться к ним с таким же уважением, поэтому контролируйте свои слова и действия, чтобы не вызвать негативного отношения со стороны подчиненных, поскольку это, в свою очередь, может отрицательно повлиять на эффективность работы. Да и вообще гораздо приятнее, когда на работе складывается дружественная атмосфера.

Если вы - подчиненный

Характер ваших отношений с руководителем устанавливает руководитель. Именно он определяет границы, за которые вы не должны заходить.

Даже если руководитель предлагает вам не слишком официальные отношения, например, разрешает обращаться на «ты» и по имени, помните, что он все равно остается вашим начальником.

Помните и о том, что коллега, равный вам по положению сегодня, может стать вашим начальником завтра.

Ура, свершилось! Начальство наконец-то оценило ваш профессионализм и трудовые заслуги и назначило вас руководителем в собственном отделе. Эйфория первых дней в новом статусе вполне понятна и оправданна. Но долго предаваться ей не стоит.

Перед вами стоит несколько первостепенных задач, одна из которых - построить отношения со своими бывшими коллегами, а ныне - подчиненными таким образом, чтобы под вашим началом оказался сплоченный и надежный коллектив, а не разрозненные его части. Помните: с того момента, как вы вступили в руководящую должность, одним из главных критериев успешности вашей работы становится не ваша личная эффективность, а эффективность работы вверенного вам коллектива.

С чем наверняка придется столкнуться

Конечно, может, бывшие сослуживцы безболезненно и с радостью воспримут и ваше повышение, и вас в новом качестве. Но к сожалению, так бывает очень редко. Как правило, любая человеческая группа тяжело реагирует на изменения в своей структуре. Например, когда семью покидают выросшие дети, у супругов часто возникает затяжной психологический кризис (так называемый эффект опустевшего гнезда).

Рабочий коллектив - не исключение. Когда один из сотрудников возвысился, при этом остальные сохранили свои позиции, практически неизбежно возникает напряжение.

Мнение читателя

“ У меня была подобная ситуация: мои коллеги стали моими же подчиненными. Ничего хорошего из этого не вышло. Всерьез никто не воспринимал, начались прогулы, опоздания, работали спустя рукава... Лишение премий только озлобило людей, за спиной стали говорить гадости. Единственным выходом для меня стала практически полная смена коллектива. Жестоко, знаю, а что делать...”

Анастасия,
начальник финансово-аналитического отдела, г. Москва

А причиной тому могут быть различные негативные реакции вчерашних коллег на ваш карьерный взлет:

• зависть, уязвленное самолюбие, обида из серии «почему она, а не я». Могут возникать у сотрудников, пришедших в коллектив раньше вас или занимающих до вашего повышения аналогичную с вами должность;
• скептицизм, недоверие к вашему молодому возрасту и отсутствию опыта руководящей работы. Обычно его демонстрируют более возрастные коллеги;
• настороженность. Свойственна даже тем сотрудникам, кто был дружески к вам расположен. Оно и понятно, ведь люди не знают, чего теперь от вас ожидать, как вести себя с вами;
• саботаж, причем чаще не в открытом, а в завуалированном виде. Его могут инициировать неформальные лидеры коллектива, дабы «эта выскочка много о себе не воображала».

Ваша главная задача - сохранять спокойствие и хладнокровие. Найдите способ донести до коллектива, что все вы по-прежнему одна команда, а в числе ваших приоритетов - взаимоуважение и открытость для диалога. Пусть ваши коллеги почувствуют, что вы воспринимаете свою новую должность как перспективу не только для себя лично, но и для них тоже. Поэтому всячески рассчитываете на их поддержку.

Чего стоит избегать

Не секрет, что новоиспеченных начальников часто, что называется, «заносит». У них начинают ярко проявляться дремавшие доселе комплексы и слабости. Отдельные личности вообще искренне считают, что статус начальника автоматически дает им безграничную власть над коллективом.

Между тем именно в первые недели пребывания человека в новой должности закладывается фундамент дальнейших рабочих взаимоотношений с сотрудниками. Поэтому нужно постараться не наделать ошибок, столь типичных для начинающего руководителя, вовремя скорректировав собственные внутренние установки.

Приметы хорошего руководителя

Выбиться в начальники - полдела. Нужно еще стать хорошим начальником. В чем это заключается? Приведем десять основных признаков, большинство из которых были выведены по результатам опроса 10 000 работников, проведенного в свое время компанией Google.

Итак, хороший начальник:

• всегда выступает на стороне своих подчиненных, отстаивая их интересы перед вышестоящим руководством;
• способен взять на себя ответственность за сбои в работе, а не сетовать перед боссом на своих «нерадивых» коллег;
• всегда отмечает успехи своих подчиненных, а не рассматривает их служебное рвение как нечто само собой разумеющееся (типа «они за это зарплату получают»). Помните: искренняя похвала от руководителя воодушевляет сотрудника ничуть не хуже денежного бонуса, вселяет в него уверенность в собственных силах. А уверенный в себе человек способен добиться ошеломительных результатов;
• умеет четко ставить задачи и сроки их выполнения;
• не позиционирует себя умнее своих подчиненных. Наоборот, он не стесняется спрашивать у них совета или мнения по какому-либо вопросу;
• доверяет своей команде, не боится давать подчиненным свободу в решении рабочих задач, при этом контролируя значимые этапы работы;
• всячески поощряет стремление своих сотрудников к профессиональному росту, направляет их на различные обучающие мероприятия и при любой возможности дает им шанс проявить себя;
• не позволяет себе нарушать правила, установленные для всех (например, регулярно опаздывать, отлучаться по личным делам в течение дня, не соблюдать дресс-код и т. д.);
• никогда не выпячивает собственную персону и значимость. Ему это просто не нужно;
• поощряет активное обсуждение рабочих моментов, умеет не просто слу шать, что ему пытаются донести его сотрудники, но главное - слы шать.

Наивно ждать, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы должны заслужить уважение и авторитет коллег.

А каких людей уважают? Тех, кто много и самоотверженно работает, кто добр и отзывчив со своими коллегами, честен и порядочен. А еще тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Да, и еще. Функция руководства людьми гораздо шире, чем функция простого администрирования. Здесь очень важны лидерские качества. Людям нужен не менеджер-администратор, а лидер, который бы вдохновлял их на труд, вызывал у них желание работать с максимальной самоотдачей, вкладывая в работу душу.