Аудит анализа качества управления персоналом предприятия. Нужна помощь по изучению какой-либы темы

В статье рассматривается технология аудита системы управления персоналом, построенная на основе выделения этапов аудита и необходимости оценки внешней и внутренней эффективности системы. Несмотря на различия в уровнях развития систем управления персоналом современных организаций и целях их оценки, в настоящее время необходимо сформировать научно обоснованный подход к проведению аудита системы управления.

В предыдущей статье нами были рассмотрены направления комплексного аудита системы управления персоналом, перечень критериев и показателей аудита. Но простое перечисление показателей оценки еще не дает представления о последовательности организации работы для получения необходимой аудиторской информации или, как говорят аудиторы, аудиторских доказательств. В рамках данной статьи мы постараемся ответить и на другие вопросы. Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Этапы процедуры аудита и их содержание

Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рис. 1.

Технология комплексного аудита системы управления

персоналом

┌───────────────────────────────────────────────┐

│ Цель аудита │

│Комплексный аудит системы управления персоналом│

└───────────────────────┬───────────────────────┘

│ Подготовительный этап │

│- Формирование аудиторской группы, назначение ответственного лица │

│- Разработка методического обеспечения аудита │

│- Установление сроков проведения аудита │

│- Создание инструментария для комплексного аудита системы управления │

│персоналом │

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Основной этап │

│ Сбор информации на основе сравнения фактического состояния системы │

│ управления персоналом с идеальной моделью управления персоналом для │

│ организации │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Аудит внешней эффективности системы управления персоналом │

│ │ Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на систему │ │

│ │ управления персоналом │ │

│ └──────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │Аудит включения системы управления персоналом в систему управления│ │

│ │ организацией │ │

│ └──────┬──────────────────────┬─────────────────────────┬──────────┘ │

│ \│/ \│/ \│/ │

│┌─────────┴─────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌─────────────┴────────────┐│

││ Оценка влияния СУП│ │Аудит взаимодействия│ │Оценка уровня согласования││

││ на хозяйственно- │ │ между элементами │ │ интересов субъектов ││

││ экономическую │ │ системы управления │ │ управления персоналом ││

││ деятельность │ │ организацией │ │ ││

││ организации │ │ │ │ ││

│└───────────────────┘ └────────────────────┘ └──────────────────────────┘│

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Аудит внутренней эффективности системы управления персоналом │

│ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────┐ ┌─────────────────────────┐ │

│ │ Аудит трудового │ │Аудит трудовых│ │ Аудит функций управления│ │

│ │потенциала организации│ │ процессов │ │ персоналом │ │

│ └──────────────────────┘ └──────────────┘ └─────────────────────────┘ │

│ │Оценка взаимосвязи элементов в системе управления персоналом│ │

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │ Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом │ │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Заключительный этап │

│- Анализ причин отклонений в системе управления персоналом │

│- Оформление аудиторского заключения │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 1.

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

• выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
• оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
• определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
• дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.

Оценка внешней эффективности системы управления персоналом

Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Внешняя эффективность системы управления персоналом - взаимодействие системы управления персоналом с внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.

Например, отношения с органами государственной власти в лице сотрудников инспекции по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.

На этом этапе аудита важно оценить уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных в предыдущей статье, а именно круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.

Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутриорганизационного включения системы управления персоналом в систему управления организацией. Это направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы, выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).

На следующем шаге рассматриваются противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических противоречий. Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.

Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации.

Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно использовать метод построения "дерева целей", классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.

Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.

Если того требуют цели аудита, то заканчивать аудит внешней эффективности системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачей данного вида аудита является определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.

Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда РФ, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.

Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.

Завершить анализ внешней эффективности системы управления персоналом следует подведением промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы. Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность.

Оценка эффективности внутренней организации и деятельности системы управления персоналом

Данное направление аудита включает аудит объектов системы управления персоналом, взаимосвязей между элементами системы и анализ ее ресурсного обеспечения.

Аудит взаимосвязей между элементами системы вытекает из сущности управления персоналом как системного образования, поэтому его основой является рассмотрение системных связей, к которым относятся связи порождения, взаимодействия, преобразования и развития, для чего можно использовать предложенные выше критерии и показатели. Основой для анализа будет информация о реализуемых в организации функциях управления персоналом, их закреплении в организационных документах, используемые принципы, методы, технологии управления персоналом, действия со стороны субъектов управления по их оптимизации и совершенствованию, механизмах обратной связи между функциями и многое другое.

Получить необходимую информацию можно на основе специального социологического исследования, а провести анализ - с помощью логического сопоставления, метода "от противного", анализа содержания частных процессов, синтеза логических цепочек, экспертных оценок и др.

Начать аудит взаимосвязей в системе управления персоналом можно с определения их влияния на формирование, функционирование и развитие системы. Так, например, оценка связей порождения позволяет оценить последовательность и трудоемкость действий в формировании системы с учетом специфики организации, решаемых ею задач и проблем. На основе оценки компенсационных механизмов можно говорить об эффективности (неэффективности) внутрисистемных связей. Под эффектом компенсационного механизма мы понимаем замещение некачественного выполнения одних управленческих действий в элементе системы комплексом действий в других элементах.

Оценка связей взаимодействия дает представление о согласованных действиях в системе по реализации функций управления персоналом. Аудитор должен определить, существуют ли приоритеты в реализации отдельных элементов (функций), с чем это связано. В силу объективных причин и ограничений установление приоритетов часто связано с развитием системы управления персоналом, формированием ее конкурентных преимуществ, или это могут быть приоритеты, определяемые отраслевой спецификой фирмы, этапом ее жизненного цикла и др. Например, для организации сферы услуг (торгового комплекса) на этапе динамического роста особое значение приобретает реализация функций подбора персонала и его постоянного обучения новым формам обслуживания, психологии общения с клиентами, знаниям о характеристиках и ассортименте товаров. Следовательно, другие подсистемы управления персоналом должны поддерживать развитие приоритетных, не нарушая принципов системности.

Выявление фактических приоритетов в функционировании системы управления персоналом позволяет определить скрытые и явные противоречия, связанные с несистемным развитием управления персоналом в организации.

Аудитор должен обратить внимание на целесообразность включения отдельных процедур в ту или иную подсистему управления персоналом. При этом нужно учитывать специфику деятельности организации и ее внутрисистемного построения. Например, оценка кандидата при приеме на работу может быть проведена рекрутинговым агентством, или линейным руководителем того подразделения, где будет работать кандидат, или сектором оценки персонала. Каждый из субъектов в ходе оценки выбирает и применяет свои методы, технологии, процедуры, от которых будет зависеть качество оценки кандидата. Выбор варианта действий влечет за собой разные организационные и финансовые последствия.

Задачами аудитора в оценке связей взаимодействия являются:

• выявление противоречия или отклонения от установленных политических приоритетов в развитии системы управления персоналом;
• установление фактов согласованных изменений (или противоречий) в подсистемах управления персоналом;
• определение наличия взаимодействия (невзаимодействия) в использовании методов, технологий и процедур в каждой подсистеме и др.
• В действительности связи взаимодействия очень сильно переплетаются со связями преобразования. Но их отличие состоит в том, что вторые направлены на оптимизацию связей взаимодействия и всей системы в целом. Поэтому задача аудитора - дать оценку действий, направленных на оптимизацию системы управления персоналом за счет систематической ревизии методов, технологий и процедур в каждой подсистеме, корректировки функций и перегруппировки элементов системы под влиянием различных факторов (изменения целей, новых видов деятельности в системе, смены руководителя подразделения, воздействием внешних факторов среды).

Наличие и эффективность связей развития можно оценить с помощью установления уровня развития системы управления персоналом, а также путем фиксирования характера качественных изменений в системе.

Для оценки уровня развития системы можно использовать типологию систем управления персоналом, построенную с учетом таких критериев и показателей, как развитость функций управления персоналом, использование современных методик, персонал-технологий, уровень формализации процессов.

Так, тип системы "отдел кадров" характеризуется преобладанием учетных функций, отсутствием в арсенале менеджеров современных методик оценки, развития персонала, низким качеством составления документов по персоналу. Тип системы "управление персоналом" характеризуется высокой степенью документального оформления процессов управления персоналом с акцентом на стимулирование, организацию труда, оценку персонала, сформированы основные признаки системы управления персоналом, такие как целостность, структурность, иерархичность, взаимосвязь со средой. Тип системы "управление человеческими ресурсами" характеризуется преобладанием в системе функций развития персонала, гуманизации труда, регулирования социально-трудовых отношений. В такой системе ярко выражены стратегические аспекты управления персоналом.

Качественные изменения в системе можно отследить путем сравнения описаний системы в различные периоды времени. Для этого целесообразно проводить аудит на постоянной основе.

Существенным дополнением системных связей являются отношения между элементами системы. С помощью отношений субъекты выражают свою активную позицию относительно объекта, определяют, кто и каким образом вступает во взаимодействие.

В рамках аудита системы управления персоналом важно установить факты внутрисистемных противоречий и их влияние на результаты ее функционирования. Поскольку внутрисистемные противоречия обусловлены структурой системы управления персоналом, связями между ее функциями (элементами) и уровнями ее организации, то аудит и поиск противоречий нужно осуществлять в этих направлениях.

Для анализа можно использовать таблицу 2, в которой представлены основные виды противоречий в системе управления персоналом.

Рассмотрение целей комплексного аудита системы управления персоналом, его участников, критериев и показателей аудита, изложение последовательности действий в проведении аудита и некоторых технологических процедур контроля и анализа этого сложного и трудоемкого процесса приводит к выводу о том, что необходимо выделение аудита и контроллинга персонала в самостоятельную управленческую функцию. В настоящее время для прогрессивно развивающихся организаций, ориентированных на научное управление персоналом, необходимо формальное закрепление этой функции среди других управленческих функций, а также в должностных обязанностях отдельного специалиста (или группы специалистов) службы управления персоналом.

Аудит персонала (кадровый ауди т) - это независимая эксперти­

за состояния дел в части управления персоналом, включающая

систему мероприятий по сбору информации, се анализу и оценке на этой основе эффект и «пости деятельности организации, использования трудового потенциала, регулирования социально­-трудовых отношений, а также разработку программы организацион­ных изменений, касающихся работы с персоналом.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческо­го аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой от­дельных сторон деятельности организации.

Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы:

Управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией):

Линейного управления подчиненными организационными функ­циями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функци­ональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом).

Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом пер­сонала, могут соответственно быть названы аудитом управления ор­ганизацией, аудитом линейного управления и аудитом организаци­онных функций (аудит организационной функции «управление персоналом») (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Виды аудита персонала

Аудит персонала может применяться с качестве метода, определя­ющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С по­следней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фир­мы не могут быть уверены, что все делаю т правильно. Случаются тех­нические ошибки, устаревает политика управления. Провода само­оценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур уп­равления персоналом могут открыть новые возможности службы уп­равления персоналом способствовать удовлетворению обществен­ных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, она уси­лит взаимную поддержку службы управления персоналом и линей­ных менеджеров.

Объекты аудита в этом случае - персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы.

Лудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых по­казателей, Оценивает деятельность службы управления человечески­ми ресурсами организации и может охватывать отдельные подразде­ления или компанию в целом. Посредством обратной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом по­лучают представление о функционировании человеческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязан­ности по управлению персоналом.

Какую пользу даст организации проведение аудита персонала? Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их под разделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы управления персоналом (У 11), по­могает прояснить роль службы управления персоналом, что приво­дит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием зако­нов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

Показывает вклад кадровой службы в достижение конечных це­лей организации;

Повышает профессиональный имидж службы УП;

Стимулирует рост ответственности и профессионализма работ­ников службы У11;

Уточняет права и обязанности службы УП;

Обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и прак­тики се реализации.

Выявляет основные кадровые проблемы;

Гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

Обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

Стимулирует прогрессивные нововведения в области управле­ния персоналом;

Оценивае т систему информационного обеспечения кадровой ра­боты организации.

С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин:

Работа службы управления персоналом имеет большой юридиче­ский смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований зако­нов о равной занятости или безопасности труда может служить пред­метом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам;

Вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важ­ность проблемы их окупаемости. Для большинства предпринимате­лей зарплата и льготы часто представляют главные операционные расходы. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоя­щим, даже гибельным в смысле выживания компании;

Деятельность службы управления персоналом помогает управ­лять производительностью организации и качеством рабочей жизни;

в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта поваров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о со­здании своего позитивного имиджа. Л он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с пер­соналом диктует необходимость такого исследования.

Управление персоналом призвано обеспечить максимально эф­фективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, на­лаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в орга­низации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять мето­ды эффективного управления людьми. К таким методам относятся:

Анализ работы (определение характера работы каждого сотруд­ника);

Планирование потребности в персонале и наем кандидатов на работу;

Отбор кандидатов;

Ориентация и обучение новых работников;

Управление вознаграждением и оплатой груда;

Обеспечение мотивации и льгот;

Оценка исполнения;

Общение;

Обучение и развитие;

Создание у работников чувства ответственности;

Здоровье и безопасность работников;

Работа с жалобами и трудовые отношения.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персона."!а (индивидов и групп) в целях максимального использова­ния их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного резул ьтата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями - специальная и специфическая деятель­ность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент пер­сонала, являясь субъектом и/или объектом управления. Каждый вы­полняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере вза­имоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное вы­ражение методологии менеджмента в той се части, которая составля­ет содержание социально-экономической стороны управления орга­низацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, управление персоналом используется в аспектах:

Функций, которые специальная группа людей (работники служ­бы управления персоналом) выполняет внутри организации;

Управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное по­вседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персо­налом присущи следующие особенности:

постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле дей­ствия руководителя, несущего о тветственность за их деятельность;

основополагающий характер управленческих функций. Деятель­ность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

относительно большой объем властных полномочий. Власть ли­нейных руководителей по отношению к подчиненным намного пре­восходит нрава функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человече­ских ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его но­вая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вмес­те эти функции представляют собой процесс управления:

планирование: постановка целей и стандартов, разработка пра­вил и последовательности действий, разработка планов и прогнози­рование некоторых возможностей в будущем;

организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномо­чий подчиненным, разработка каналов управления и передачи ин­формации, координация работы подчиненных;

управление персоналом: решение вопроса об определении стан­дарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работ­никам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

руководство: решение вопроса, как заставить работников вы­полнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, ка­чество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом - эго обеспечение выжи­ваемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начи­ная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлени­ем ухода на пенсию;

преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т. п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

сравнительная ограниченность властных полномочий. Менедже­ры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руко­водители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им тесней­шим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тен­денция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, раз­личаясь функционально и институционально. Главные задач и управ­ления персоналом:

Конструирование практики управления персоналом, т. е. разра­ботка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

Все ли у нас хорошо? Сколько нам нужно поставить за работу - "пятерку" или "троечку"? Наверное, зависит от того, как оценивать работу менеджера по персоналу и по каким критериям. Есть ли у нас проблемы, работаем ли в соответствии с планом, достигаем ли целей, правильно и оптимально ли работаем, и вообще, те ли задачи мы перед собой ставим? На эти вопросы должен ответить пока еще экзотический для нашей страны аудит функции управления персоналом организации.

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.

Кому нужен аудит?

• В первую очередь нам - тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами - для того, чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать;
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся;
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам - персоналу, с которым мы работаем.

Практика проведения аудита в различных компаниях отличается: его могут проводить сами же сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании - не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически - раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Цели аудита:

1. Определить соответствие системы управления персоналом целям компании - способствует ли система достижению целей?
2. Определить оптимальность работы системы - не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
3. Оценить работу функции и отдельных исполнителей - да-да, и нас тоже!
4. Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие?

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала - если мы стремимся стать N1 в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновативность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала;
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за "присутствие на работе с 9 до 18?
• Проанализируйте все, что Вы делаете, определите последствия - желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?

Как определить оптимальность?

С помощью бенчмаркинга - сравнения себя с коллегами, соседями, региональными, отраслевыми и мировыми лидерами. Сравните свои временные и финансовые затраты на отбор, обучение, аттестацию с затратами конкурентов.

Как оценить работу?

Нашу работу оценить довольно сложно: мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам в этом:

• Организационная эффективность - если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем - значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем - значит и наша работа тоже неэффективна;
• Денежный критерий - вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
• Временной критерий - "все ли мы делаем вовремя" - выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
• Подробный количественный критерий - нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы - например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
• Бенчмаркинговый критерий - просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком - ТАК ли мы выполняем функции и лучше мы или хуже их по выбранным количественным показателям;
• Достижение поставленных целей - если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям "СМАРТ", значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта - даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
• Реакция или оценка стейкхолдеров - наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем, проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.

До централизации заводы, входящие в состав Группы INSOL, представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации, а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям (Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

Аудит кадровых процессов

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

Процесс профессионального развития;

Процессы внутрифирменной коммуникации

Процессы управления.

Результаты аудита

В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний. 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

Разработка мероприятий

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами :

Перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

Установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

Создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

Переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров :

Внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

Создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»;

Создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

Создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

Размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;

Внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом :

Проведение ротации в отделах кадров заводов;

Обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

Внедрение системы отчетности по учету кадров;

Ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2009 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Елена Фтиц , директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Группа INSOL - коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности - производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – 2435 чел

Аудит управления персоналом - это система консультационной поддержки, аналитического оценивания и независимой экспертизы кадровых процессов, кадрового потенциала и процедур управления. Целью данного аудита является оценка эффективности системы управления кадрами.
Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками, поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социально-гуманитарным наукам. Такой подход позволяет выявить способность организации разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума.
Выделяют два вида аудита, в зависимости от того, кто выступает экспертом: ведущие специалисты собственной организации (внутренний аудит) либо приглашенные специалисты извне (внешний аудит). В организациях используется, как правило, внешний аудит. Руководство организации обращается в консалтинговую фирму с приглашением провести экспертизу социального характера, например, при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.
Аудит управления персоналом включает:
1. Оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации.
2. Определенные соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам.
3. Разработку плана необходимых действий в целях совершенствования практики и политики управления персоналом.
С этой целью важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг персонала, или научно обоснованная система первичного сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Проведение аудита должно дать ответ на следующие вопросы:
1) Ответственна ли служба управления персоналом за внешнее окружение, то есть считает ли высшее руководство организации, что производство, маркетинг, обслуживание, финансы и способствующие функции были обеспечены данной службой не необходимом уровне, и ощущает ли персонал организации, что работодатели справедливы?
2) Эффективно ли организована служба управления персоналом для выполнения своих функций, интегрирована ли политика и практика управления персоналом в стратегическое управление?
3) Укомплектована ли служба управления персоналом компетентными людьми, способными к знаниям и тесному сотрудничеству с другими службами организации для достижения стратегических целей?
Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:
1- й - стратегический уровень. Сосредоточен на практике управления персоналом с точки зрения высшего руководства. Включает степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование, а также степень централизации функций управления персоналом.
Стратегический аудит призван выявлять степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.
Аудитор должен проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.
2- й - Управленческий уровень. Фокусируется на конфликтах службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.
3- й - Операциональный уровень. Направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.
Основными этапами деятельности аудитора являются:
. знакомство с поставленной задачей;
. определение границ своих действий, тип аудита и объекты исследования;
. изучение социального баланса и другой документации самого предприятия и его нормативных документов;
. составление вопросников и анкет;
. подготовка детализированного плана исследования;
. реализация работ;
. составление отчета.
Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных предприятий составляет около 10 месяцев при работе 3-4 экспертов. Отчет включает анализ сильных и слабых сторон деятельности с конкретными рекомендациями.
В зависимости от целей аудита наиболее значимыми индикаторами для описания социальной политики организации являются:
а) занятость (ее уровень, специфика предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других социально уязвимых категорий сотрудников);
б) оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний и верхний уровень заработной платы и пр.);
в) безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученного эффекта);
г) профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).
Таким образом, для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должен быть изучен весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные задачи кадровых отделов. Что необходимо для совершенствования деятельности кадровых служб, придания им современного облика?
2. Каковы специфические особенности деятельности менеджера по персоналу?
3. Какие можно выделить ключевые роли для деятельности менеджера по персоналу?

Анализ практической ситуации

Истории иногда лучше, чем административные методы, помогают управлять людьми. Этот метод называется сторителлинг или рассказывание историй. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Сторителлинг - это управление путем трансляции ценностей. Такое воздействие увеличивает энтузиазм сотрудников, вдохновляет их самостоятельно ставить цели и выбирать пути их реализации.
Компания «Эксимер» решила провести крупное мероприятие в одном из регионов России. Сотруднику, который отвечал за организацию, такой масштабный проект был поручен впервые. Директор по развитию бизнеса Ирина Бельцева вспомнила поучительную историю из своего опыта. Пять лет назад она приехала на выставку в Ростов-на-Дону, но ее планы расстроились из-за плохой организации поездки. Секретарь, которая заказывала для нее номер в гостинице и конференц-зал, не получила подтверждения брони. Прибыв в зарезервированный отель, Ирина выяснила, что там ее не ждут. Она потеряла два часа, обзванивая по мобильному телефону все городские гостиницы. В конце концов, ей удалось найти свободный номер в одной из них, но найденный вариант оставлял желать лучшего: сервис был ужасный, конференц-зал отсутствовал. Все запланированные переговоры пришлось либо перенести в другие места, либо отменить. Но на этом неожиданности не закончились. Окна номера выходили на центральный рынок, и в пять часов утра выяснилось, что в это время здесь режут свиней. В течение нескольких часов они отчаянно визжали.

1. С какой целью эта история может быть рассказана сотруднику?
Выделите несколько возможных целей.