Теория ограничений (TOC) для управления проектами. Строгий метод критической цепи (CCPM) - так ли он хорош? Управление проектами на основе теории ограничений

В основе своей теория ограничений - это толкование системы с точки зрения здравого смысла. ТОС говорит, что в любой системе есть ограничение, которое не позволяет получать больший результат. Это можно доказать, подвергнув утверждение критическому обсуждению. Если бы ограничений не было, результат либо увеличивался бы до бесконечности, либо же никакого результата просто не было бы. Таким образом, ограничение держит результат в некоторых пределах. Рис. 2.7 показывает, что ограничение потока по любой из стрелок повлияет на общий результат, получаемый на выходе из системы. Эта стрелка и будет ограничением системы. В физических системах ограничением называют узкое место, или «бутылочное горлышко», которое сдерживает движение в системе.

Рис 2.7.

Цель применения ТОС - совершенствование бизнес-систем. В работе «Что же это такое - теория ограничений» (What is This Thing Called Theory of Constraints) Голдратт пишет: «Прежде чем приниматься за совершенствование какого бы то ни было элемента, необходимо определить общую цель системы, а также систему измерений, которые позволят оценить воздействие каждой подсистемы и каждого отдельного решения на эту цель».

В книге «Новая экономика» (New Economics) Деминг отмечает: «Мы узнали, что оптимизация - это процесс настройки работы всех компонентов системы на достижение общей поставленной цели».

Рис. 2.8. ТОС в действии - на примере обычной цепи: самое слабое звено ограничивает прочность цепи

Наиболее часто в качестве наглядного примера при объяснении ТОС используется обычная цепь (рис. 2.8). Задача цепи - оставаться крепкой в состоянии напряжения. Всем понятно, что сила цепи определяется прочностью самого слабого звена. И ясно, что укрепление каких-либо иных звеньев никак не скажется на прочности цепи в целом.

Следующее положение ТОС не столь очевидно. Теория переходит к рассмотрению производственных цепей. Утверждается, что производительность любой цепи в каждый момент времени определяется лишь одним ограничением. Вероятно, это проще понять на примере проектов: так, в любом плане проекта есть лишь одна самая длинная цепочка работ (если не имеется других цепочек, абсолютно равных ей по протяженности). Как только вы приступаете к реализации проекта, эта одна цепочка будет настоящим ограничением. Ограничением (самой длинной цепочкой) может стать и любая другая последовательность работ - под действием изменений, происходящих при выполнении проекта. Однако в каждый момент только одна цепочка определяет длительность всего проекта.

Используя научный метод применительно к основам ТОС, можно получить множество производных принципов. В книге «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию» (Goldratt’s Theory of Constraints: Systems Approach to Continuous Improvement) Детмер приводит следующий список:

• 1. При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
• 2. Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.
• 3. Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из того, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.
• 4. Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.
• 5. Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
• 6. Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояние системы, ее цели и характер существующих проблем.
• 7. Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими ключевыми проблемами.
• 8. Ключевые проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.
• 9. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыяв- ленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
• 10. Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные исходные установки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

• 11. Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.
• 12. Инерционность - худший враг процесса непрерывных улучшений. Былые решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.
• 13. Идеи - это не решения.

Теория ограничений и сама непрерывно совершенствуется. Когда Гол- дратт впервые сформулировал метод логических рассуждений по ТОС, определение сферы преобразований сводилось к установлению ключевой проблемы, как это видно из приведенного выше списка принципов ТОС. Устранение ключевой проблемы приведет к тому, что нежелательные явления уступят место желаемым результатам. Иногда ключевую проблему еще называют истинной причиной. Позже Голдратт стал говорить уже об определении ключевого конфликта, а не ключевой проблемы. Это значительный шаг вперед в развитии теории. Речь идет о том, что большая часть нежелательных явлений в системе происходит из-за неразрешенного или в недостаточной степени разрешенного конфликта или дилеммы. Если заменить словосочетание «ключевая проблема» на «ключевой конфликт» в приведенном списке принципов ТОС (кроме пункта 10), получится современное звучание теории. Пункт 10 - это более ранняя формулировка предыдущей версии процесса логических рассуждений.

Понятие ключевого конфликта, лежащего в основе многих нежелательных явлений системы, вероятно, связано с мыслью о том, что ради избавления от НЯ люди изменили бы систему, если бы знали, как именно, и были бы в состоянии проводить преобразования. Если нежелательное явление не исчезает, значит, что-то мешает создателям или руководителям системы ее изменить. Идея ключевого конфликта помогает понять, что именно им мешает.

Для установления логической связи между нежелательными явлениями и ключевым конфликтом ТОС предлагает такой инструмент, как дерево текущей реальности (ДТР).

По причинам, которые будут изложены позже, я рекомендую при создании и анализе ДТР рассматривать его под максимально широким углом зрения. Представление организации как системы, регулярный пересмотр работы основных компонентов системы позволит уменьшить расхождения между реальной ситуацией и представлениями о ней. При наличии процесса организационного развития управленческая команда предприятия может использовать выявленные несоответствия для оптимизации системы.

На русском языке вышла еще одна книга по тематике теории ограничений Голдратта – Лоуренс Лич «Вовремя и в рамках бюджета». М.: Альпина Паблишерс. 360 с.

Управление проектами – важнейшая компетенция любой организации. С моей точки зрения управление проектами и управление изменениями это почти синонимы. С некоторой долей условности все компетенции компании можно разделить на умения управлять текущими операциями и проектами (см., например, ).

Скачать краткий конспект в формате Word

Элияху Голдратт с самого начала развития теории ограничений значительное внимание уделял управлению проектами. В значительной степени это связано с важностью управления изменениями, которую Голдратт неоднократно подчеркивал. На тему управления проектами Голдратт написал бизнес-роман «Критическая цепь ». Как обычно, в своих романах Голдратт раскрывает тему концептуально, «крупными мазками». Он «заражает» идеей критической цепи. В то же время, Лоуренс Лич – признанный авторитет в области управления проектами – раскрывает тему глубоко, сравнивает подход Голдратта с традиционными методами, взвешивает «за» и «против».

Книга не так легка в понимании, как роман Голдратта, и в первую очередь предназначена специалистам в области управления проектами. Вместе с тем, очень сильная вторая глава (будет полезна всем системно мыслящим индивидам), часть которой посвящена, казалось бы, совершенно иным темам – теории глубинных знаний (Деминга); дается краткий обзор ТОС (по книге Детмера).

Успешным является проект, который соответствует требованиям всех лиц, участвующих в его реализации, или, другими словами, когда достигается цель проекта. А цель достигается при соблюдении трех граничных условий:

При использовании традиционного метода критического пути процент успешно завершенных проектов растет, но все же остается недостаточным. Причины неудач ищут в неблагоприятном стечении обстоятельств, не понимая природу вариабельности. Использование подхода «планировать всё в деталях» дает очень низкий ROI (порядка 5%) при больших вложениях в детальное планирование. Коренная проблема лежит в самой системе управления проектами по методу критического пути.

Психология. Работы Б.Ф. Скинера показали, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием», проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям (подробнее см. ).

К сожалению, поощрение / вознаграждение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Обратите внимание, положительное подкрепление не есть вознаграждение в прямом смысле слова. Системы поощрений дают очень много непреднамеренных нежелательных последствий:

• Вознаграждение наказывает (тех, кто его не получил)
• Вознаграждение портит отношения
• Вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение; «тушители пожаров» всегда в чести, в то время, как менеджеры, у которых не возникает пожаров, остаются незамеченными)
• Вознаграждение отбивает желание рисковать
• Вознаграждение отбивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

Теория познания.

В книге «Теория ограничений : Системный подход к непрерывному совершенствованию» Детмер пишет:

1. При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
2. Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решений.
3. Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из того, что все части системы работают на пределе своих возможностей, не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний отдельных ее элементов.
4. Системы подобны цепям. В каждой систем есть самое слабое звено (ограничение), которое, в конечном счете, снижает результативность всей системы.
5. Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
6. Для проведения преобразований необходимо понимать текущее состояние системы, ее цели, характер существующих проблем.
7. Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими ключевыми проблемами.
8. Ключевые проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.
9. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
10. Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные исходные установки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.
11. Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.
12. Инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений.
13. Идеи – это не решения.

Управленческий учет по ТОС: производительность по денежному потоку (Т), вложения (I), операционные расходы (E).

Пять направляющих шагов ТОС. Барабан–буфер–веревка. Процесс логических рассуждений. «Грозовая туча» – инструмент для разрешения конфликтов и дилемм.

Традиционный метод управления проектами – метода критического пути – имеет два основных недостатка:

• Неэффективное управление вариабельностью в сроках выполнения этапов
• После построения критического пути необходимо снять конфликт ресурсов (сделать выравнивание), а это редка, кто делает

Почему, если вариабельность работает в обе стороны, проекты гораздо чаще задерживаются, чем идут с опережением сроков:

• Сотрудники не видят смысла в досрочном выполнении
• Оценка сроков и так занижена, так что досрочное выполнение маловероятно
• Объем проекта растет по ходу выполнения
• Считается, что следующий этап не готов начать работы раньше срока
• Отсутствуют поощрения за досрочное окончание этапа
• Сокращение срока может приводить к сокращению бюджета (если оплата зависит от срока)
• Досрочное выполнение снижает доверие к оценке сроков

Студенческий синдром – работа делается в последний момент

Вместо того чтобы выполнить задание и перейти к следующему, делаем несколько дел сразу, что приводит к увеличению срока исполнения отдельно взятого дела:

Итак, в чем суть ССРМ (Critical Chain Project Management)? Срок выполнения заданий оцениваем исходя из 50%-ой вероятности выполнения этапа, а весь запас времени на непредвиденные обстоятельства переносим в конец проекта. Благодаря тому, что мы избегаем синдрома студента, поощряем максимальное быстрое завершение работ на этапе, а также учитывая, что запас на неопределенность по сумме операций равен корню квадратному дисперсий на каждом этапе

получаем экономию на резерве. То есть, один резерв (в конце проекта) не равен сумме резервов на каждом этапе, а существенно меньше. Например, если пять этапов имеют одинаковые резервы времени, то резерв в конце проекта или графически:

Основные особенности CCPM:

1) критическая цепь определяется как самая длинная цепочка операций проекта с учетом ограничений как по ресурсам, так и по логике последовательности операций;

2) конфликты по ресурсам не рассматриваются до момента определения критической цепи;

3) в плане используются среднеоценочные характеристики операций (имеющие вероятность 50/50), а запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности сосредоточен в конце цепочек работ;

4) выполнение цепочек работ, вливающихся в критическую цепь, координируется с помощью специальных буферов на слияние путей (при одновременном продолжении работ по снятию конфликта ресурсов);

5) уделяется внимание обеспечению ресурсами, особенно по операциям критической цепи (на рисунке показан один из методов – ресурсный буфер, далее я расскажу и о других);

6) в качестве средств оценки и контроля за реализацией проекта используются проектный буфер и буфера на слияние путей.

Для эффективного применения ССРМ необходимо добиться следующих изменений привычного стиля работы:

1) руководство должно способствовать тому, чтобы при оценке операций давались средние величины, и не требовать от исполнителей завершения работ в точно обозначенные сроки

2) руководство должно дать исполнителям возможность в конкретный момент времени заниматься только одним заданием

3) исполнители должны сосредоточивать усилия на одной операции и передавать результаты на следующий этап, как только работа завершена

Запуск нового проекта:

Ресурсы, следующие за ограничением, должны быть сильнее его, чтобы компенсировать колебания как свои собственные, так и остальных ресурсов после ограничения. До самого завершения проекта работы должны идти со скоростью ограничения. И это забота системы управления проектом, а не самого ресурса.

Какова будет длина очереди, если ее пропускная способность, то есть скорость прохождения через нее людей, равняется скорости прибытия людей? Большинство отвечает, что очереди вообще не будет или в ней окажется всего один человек. К сожалению, это яркий пример неспособности человеческого мышления оперировать категориями вариабельности. Постепенно величина очереди начнет стремиться к бесконечности.

Эффективная система оценки и контроля выполнения плана:

• служить общепризнанной основой для принятия решений
• быть понятной
• широко использоваться
• давать однозначные результаты, не допускающие разных толкований
• быть малозатратной
• соответствовать существующим методам сбора информации
• вовремя побуждать к действию
• давать информацию тем, кому предстоит действовать
• быть простой.

Для отслеживания статуса работ на критической цепи используются данные о состоянии буферов. Наличие четких критериев для принятия решений позволяет избежать двух ошибок: ненужного вмешательства и опасного бездействия (прямо, как и при использовании ! :)):

Пока процент расходование буфера находится в зеленой зоне, можно «курить бамбук», в желтой – думаем, что можно предпринять, чтобы ускорить выполнение проекта, в красной – действуем!

Как-то мой начальник сказал, что в общении, прошедшем через менеджмент всего двух уровней, не остается в итоге ничего полезного. Тогда мне показалось, что он сгущает краски. Теперь же я вижу, что его мысль грешит излишним оптимизмом.

Аналогично временному полезно создать буфер на затраты:

Управление происходит так же, как и временным буфером (см. рис. 4.12 выше).

Оценка качества. Голдратт предложил измерять уровень качества «количеством долларов в день». Доллар/день – выраженные в денежном эквиваленте последствия несоответствия чего бы то ни было заявленным требованиям. Традиционная – техническая – оценка качества через соответствие спецификациям / требованиям клиентов не дает ощущения важности категории качества. Откуда взять данные для вычисления этого показателя? Это может быть скорость потребления выделенных ежедневно на каждую операцию средств, или ежедневная выгода от реализации всего проекта. Второй вариант лучше подходит для операций, связанных с критической цепью. Первый – для всех остальных.

Внедрение ССРМ в компании – тоже проект. Изменения встречают сопротивления, и внедрение ССРМ – не исключение. В динамических системах причина событий часто кроется в структуре системы, а не в каком-то отдельном самостоятельном явлении. Многим бывает трудно это понять. Методика Голдратта позволяет найти оптимальную точку приложения сил. Нередко она обнаруживается в системах обратной связи. К самым эффективным из них в организации относятся системы оценки и поощрений. Общая теория систем и системной динамики утверждает, что процесс сбора обратной связи – один из важнейших механизмов для понимания системы в динамике и воздействия на ее поведение. Это сила, которая поддерживает систему в состоянии равновесия и которую можно использовать, чтобы изменить систему. Основной вид обратной связи – системы оценки. Именно они влияют на поведение бизнес-систем.

Сопротивление изменениям – важнейшее свойство любой стабильной системы. Структура бизнес-систем очень сложная, содержащая бесчисленное число связей. Попытки изменить какую-то из частей системы, повлияют на эти связи, что приведет к стремлению системы вернуться в прежнее состояние. Сопротивление целой организации как единой системы бывает трудно отличить от препятствий, чинимых по воле отдельных людей.

Модель сопротивления изменениям по Голдратту (иерархия возражений):

• это не мои проблемы
• несогласие с новым решением
• несогласие с деталями
• да, но… решение приведет к нежелательным последствиям
• да, но… есть препятствия, связанные с нашей спецификой
• беспредметный страх, мешающий двигаться вперед (сопротивлении е парадигмы)

Наши способности в оценке вероятностей не выдерживают никакой критики. Прикидывая вероятность события, люди чаще всего попадают в сети логических предубеждений и ошибок, например, неспособность понять правила сочетания вероятностей; совокупная вероятность наступления двух событий существенно меньше, чем вероятность каждого из них в отдельности и т.д.

Деминг видел одно из препятствий успешным преобразованиям в склонности менеджеров ориентироваться на примеры. Он говорил: «На просьбы привести пример аналогичной ситуации я всегда отвечаю, что никакие примеры успешных или неудачных попыток повышения качества и производительности не покажут, чего стоит ожидать именно в вашем случае». Далее Деминг пишет: «Вопрос не в том, успешно ли предприятие, а в том, почему оно именно такое, какое есть. И почему оно не добилось более значимых результатов? Необходимо в теории представлять, чего мы хотим достичь». Вы уже познакомились с принципами ССРМ вкупе с некоторыми сопутствующими положениями теории ограничения систем, TQM, шести сигм, бережливого производства, гибких методологий Agile и РМВОК. Описываемый в данной главе процесс логических рассуждений ТОС, разработанный Голдраттом, – это инструмент для наглядной передачи хода мыслей, изложенных ранее.

Полезный совет: всегда учитывайте влияние политик, системы оценок и моделей поведения. Планируя любой управленческий шаг, полезно принимать во внимание действие политик, оценок и существующий стиль поведения в системе. Они важны для установления позитивной обратной связи, которая обеспечивает устойчивость системы в новом ее виде.

В основу моей аттестационной работы «Теория Ограничений для управления IT-проектами по методу «Критической Цепи» легли ключевые проблемы при управлении любым ИТ-проектом, с которыми сталкивается каждый из менеджеров, работающих в проектной среде.

За последние пятьдесят лет была предложена масса вариантов улучшения методов управления проектами и лучшие из методик были объединены в свод знаний по управлению проектами PMBOK. Завершить проект вовремя и в рамках бюджета - мечта любого руководителя проектов. Для того, чтобы достичь успехов при выполнении проекта, менеджеры проектов закладывают все больше времени на выполнение проекта, усиливают детализацию операций в проекте, еще тщательнее просчитывают риски, однако, несмотря на все усилия, все равно подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций. Причем проблема сроков, бюджета и содержания не связана с конкретным типом проекта или страной реализации.

Успешным является тот проект, который завершается при соблюдении трех граничных условий: содержание проекта, время и его стоимость. Данные условия выполнения успешного проекта являются взаимозависимыми: чем дольше длится проект, тем больше средств на него уходит, чем дольше длится проект, тем выше вероятность изменения первоначального содержания работ, чем больше изменений в содержании, тем сильнее растут затраты, ресурсы и длительность выполнения работ.

В процессе работы мною проанализированы основные проблемы при управлении проектом и путем изучения данных проблем и анализа причин мне удалось, на мой взгляд, найти источники возникновения этих проблем. К причинам, мешающим завершить проект вовремя в рамках изначального бюджета, не урезая содержимого проекта, мною отнесены следующие явления:
неопределенность;
вариабельность проектов;
многозадачность;
недостаток ресурсов;
«студенческий синдром»;
инертность мышления сотрудников и руководства компании;
неприязнь изменений людьми – «мы так привыкли работать»;
законы Мерфи;
закон Паркинсона.

В ходе выполнения аттестационной работы мною последовательно и глубоко были изучены существующие на сегодняшний день методики управления проектами:
1. классическая методика PMBOK;
2. принципы на основе теории управления качеством:
TQM;
бережливое производство;
шесть сигм;
3. метод «критической цепи» для управления проектом (CCPM - Critical Chain Project Management), основанный на теории ограничений Голдратта (TOC – Theory of constraints);
4. легкие или гибкие методы управления в ИТ-проекте Agile.

Следующим этапом были проанализированы сильные и слабые стороны всех методик. К недостаткам классического метода PMBOK я отнес некорректное понимание вариабельности, запланированные даты начала и окончания операций, «студенческий синдром». При использовании теорий управления качеством и методов бережливого производства совместно с теорией ограничения систем необходимо избегать субоптимизации процессов.

В результате анализа мною предложено решение, которое сочетает в себе лучшие практики PMBOK, накладывает на них теорию ограничений Голдратта и методы бережливого производства.
Теория ограничений Голдратта - это толкование системы с точки зрения здравого смысла. В основе его теории лежит то, что у каждой системы есть цель и в любой системе есть ограничение, которое не позволяет системе достичь данной цели.

Метод «критической цепи» базируется на TOC, поэтому для того, чтобы эффективно использовать метод «критической цепи» для управления проектом, необходимо понимать пять направляющих шагов теории ограничений Голдратта и научиться пользоваться методом логических рассуждений и инструментами TOC. Пять направляющих шагов в TOC - это процесс непрерывного совершенствования, который позволяет избавиться от ограничения системы и достигнуть цели:
1. Найти ограничение системы.
2. Найти способ ослабить влияние ограничения.
3. Подчинить работу всей системы потребностям ограничения.
4. Снять ограничение.
5. Не допускать, чтобы инерция привела к появлению новых ограничений (переходим к шагу 1).

В процессе логических рассуждений TOC дает ответы на три вопроса:
1. Что менять?
2. На что менять?
3. Как осуществить изменения?

Для реализации данного процесса логических рассуждений Голдратт разработал инструменты TOC: дерево текущей реальности (ДТР); диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча»; дерево будущей реальности (ДБР); ветвь негативного развития событий (НВ); дерево перехода (ДП); план преобразований (ПП).

Помимо этого, Голдратт установил, что в большинстве случаев системное ограничение имеет организационную природу, в основе которой лежат неправильные исходные установки в системе бухгалтерского учета. Голдратт предложил новый метод - управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях: производительность по денежному потоку (Throughput, T); вложения (Inventory, I); операционные расходы.

Появление данной методики управленческого учета обусловлено основываясь на исходных установках Голдратта, что у каждой компании есть цель и эта цель зарабатывать деньги сейчас и в будущем или другими словами увеличивать производительность по денежному потоку.

Метод критической цепи базируется на классическом подходе PMBOK, накладывая на него теорию ограничений систем применительно к проектному управлению.
К основным этапам процесса создания графика проекта методом критической цепи относятся:
1. снижаем оценочную длительность каждой операций в проекте на 50%;
2. выравниваем ресурсы и находим ограничение проекта – «критическую цепь»;
3. для защиты «критической цепи» добавляем буфер проекта;
4. для защиты нескольких этапов проекта, не входящих в критическую цепь в местах слияния с критической цепью добавляем буферы на слияние путей;
5. для того чтобы снизить до минимума изменения, вносимые в проект, сдвигаем все этапы, не входящие в критическую цепь на более поздние сроки;
6. управляем проектом на основании информации из отчетов по буферу проекта;
7. постоянно следим за буферами на слияние и буфером затрат и в рамках управления буферами, при необходимости, принимаем решения о времени внесения изменений в процесс (пополнение буфера).
После изучения теоретической части метода CCPM в своей аттестационной работе мною был выбран небольшой реальный проект в компании, в которой я работаю. Данный проект был реализован по методу «критической цепи» для управления проектами.

В результате выполнения работы я с практической точки зрения самостоятельно смог проверить работоспособность теории ограничения систем для управления ИТ-проектом. Метод CCPM помог разрешить проблемы, стоящие на моем пути управления ИТ-проектами, проект был завершен на 39% раньше запланированного изначально срока.

Изучив теоретическую часть метода «критической цепи» и проверив ее на практике - я считаю, что метод CCPM не является набором разрозненных инструкций, а выступает в качестве научного подхода теории ограничений систем. В данном подходе систематизирован мировой опыт в области управления проектами, теории вероятности и психологии. Именно по этой причине использование метода «критической цепи» приводит к значительному увеличению вероятности того, что проектное задание будет выполнено своевременно и на высоком качественном уровне. Кроме этого, применение этой методики обеспечивает эффективный контроль над расходованием бюджета на ИТ-проект.

Метод критической цепи характеризуется абсолютной логичностью. После анализа и оценки этого метода, многие проектные команды приходят к выводу, что он не только помогает эффективно управлять проектом, но и хорошо планировать этапы выполнения проектного задания. Руководители получают сведения о реальной тенденции проекта уже с первых дней его реализации. В результате, руководители могут оперативно подготавливать и внедрять мероприятия, направленные на решение возникающих проблем. При этом практически полностью исключается риск того, что проблема будет запущена.

В завершении своей работы мною приведены впечатляющие примеры эффективного использования метода критической цепи в крупных проектах известных компаний: Honeywell Defense Avionics Systems, Lucent Technologies, Авиационная промышленность Израиля, Военно-морское ведомство США, Delta Airlines Delta TechOps, CSIR Южная Африка.

Как видно из примеров, данная методика управления проектами достаточно широко и успешно применяется в иностранных копаниях и мне очень печально, что в нашей стране подавляющее большинство менеджеров проектов даже не слышало о CCPM, не говоря уже о внедрении данной методики.

Метод логических рассуждений по ТОС, накладываемый на лучшие практики PMBOK в настоящий момент, на мой взгляд, является наиболее действенным инструментом достижения цели – выполнения проекта в срок, с заданным бюджетом и в рамках изначальных спецификаций и может применяться практически в любых областях, где применяется методология управления проектами.

Таким образом, вывод очевиден: метод критической цепи является эффективным инструментом управления любым IT-проектом.

Теория Ограничений систем (ТОС)- успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM - всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) - теория ограничений в середине 1980-х.

Теория ограничений - это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений систем- TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии - «ограничение».

Ограничения - это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

Tеория ограничений утверждает, что каждая система обладает рядом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение - это больше, чем то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение - это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

Tеория ограничений предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы - через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: ограничение по мощности, ограничение по времени выполнения и ограничение рынком (количеством клиентских заказов).

Ограничение мощности - ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, который система от него требует.

Ограничение рынка - количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени - время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

Tеория ограничений предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

• Что изменить? - Определить корневую (ключевую) проблему.
• На что изменить? - Разработать простые практичные решения.
• Как обеспечить перемены? - Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
• Что создает процесс непрерывных улучшений? - Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Результаты применения Tеории ограничений - примеры внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих Теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Опыт внедрения Теории Ограничений в России

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» - это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании - управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение Теории ограничений в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих экспертов ТОС, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Результаты внедрения Теории ограничениях на предприятиях:

• Уровень наличия продукции на складе - увеличился до 95%
• Время производственного цикла сокращено до 75%
• Период, за который были достигнуты результаты, - 6 месяцев
• Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение Теории ограничений для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад - это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Опыт внедрения Теории ограничений в Индии

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности.
Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters - объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

• Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
• Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
• Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
• Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

• Уровень наличия продукции на заводском складе - 99% при 6?8-дневном объеме запаса,
• Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса,
• Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
• Объем незавершенного производства - 2?3 дня
• Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар(Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Опыт внедрения Теории ограничений в Японии

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

• Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
• Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
• Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
• Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне(Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Опыт внедрения Теории ограничений в Великобритании

Positive Solutions - финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

• Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
• Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
• Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
• Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

• В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев - утроилось
• Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
• Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
• Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Другие примеры внедрения Теории ограничений

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании и институты, которые публично заявили об использовании Теории ограничений:

ABB Швейцария

Boeing Авиация и космонавтика

База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники

Elwood City Forge США

Israeli Aircraft Industry

Amdocs Израиль

Dr Reddy’s фармацевтическая компания Индия

Tata Steel Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.

Нет ничего более постоянного, чем что-то временное. При управлении проектами сам проект может казаться чем-то небольшим, легко осуществимым. Но неделя превращается в месяц, месяц в квартал, сроки горят, и небольшой, временный проект разрастается до монстра, пожирающего время и ресурсы.

Мы уже рассматривали разные методологии управления проектами в прошлых обзорах. Можете ознакомиться с , , и .

Сегодня речь пойдёт о:

• как оценить и спрогнозировать сроки проекта с нуля в CCPM?
• какие правила нужно знать для верного расчёта времени?
• почему метод критической цепи — выбор сотни успешных компаний?
• как ввести метод критической цепи (МКЦ) в вашей компании?
• как можно внедрить CCPM с помощью сервиса Worksection?

Происхождение методологии

Впервые понятие «метод критической цепи» прозвучало в книге . В книгах-предшественниках авторства Элияху были представлены отдельные идеи и методики, которые позже слились в CCPM: от метода «барабан-буфер-веревка» (DBR) до теории ограничений (ТОС). Последняя в итоге трансформировалась в одну из самых популярных методологий управления проектами.

TOC (теория ограничений) — методология управления проектами и организациями, созданная Элияху Голдраттом. В основе ТОС — поиск и управление ключевым ограничением системы, которое определяет ее эффективность.

DBR (барабан-буфер-верёвка) — один из методов теории ограничений, направленный на «расширение» ограничений системы, подчинение производства максимально эффективному использованию ограничения. Построен на использовании плана-графика работ для ограничения (барабан), в котором прописан защитный буфер, защищающий от простаивания (буфер), и на организации механизма своевременного отпуска работы в производство.

Уже в 1997 году Голдратт, создатель теории ограничений, понял, что для внедрения методики в жизнь, она должна быть максимально простой и понятной. User-friendly подход через 20 лет после создания теории ограничений вылился в её бизнес-версию — CCPM — Critical Chain Project Management . А так как всё новое — это хорошо забытое старое, то CCPM оказался похож и на ТОС того же Голдратта, и на метод PERT . Последний был разработан для вычисления ожидаемой продолжительности реализации проекта или времени достижения задач на определенных его этапах, и в модификациях использовался во многих организациях.

PERT — одновременно и метод, и инструмент сетевого планирования. Метод позволяет оценить длительность задач на основе 3 оценок с дальнейшим их использовании при построении диаграммы.

Все предыдущие методы, разработанные до начала второй половины ХХ ст., морально устарели. Метод критической цепи стал первым эффективным методом управления проектами после разработки PERT, а ведь с момента изобретения последнего прошло... 45 лет!

Выпуском четырёх книг, популярно рассказывающих о внедрении методологии в управление бизнес-проектами, развитие CCPM не закончилось. На полках каждый год появляются десятки книг по проектному менеджменту, которые так или иначе используют метод критической цепи (рекомендуем ), а созданная основателем метода Голдраттом, британская компания Goldratt предлагает услуги по внедрению CCPM в проект-менеджмент фирм.

Оценка сроков проекта с нуля с использованием CCPM

Приступая к работе над критической цепью (КЦ) проекта, невозможно обойти стороной вопрос оценки сроков задач и продолжительности проекта в целом.

Рассчитать сроки проекта труднее, чем может показаться на первый взгляд. Если напрямую попросить исполнителей указать среднее время, за которое будет выполнена задача, они, в лучшем случае укажут время с запасом, а в худшем — заверят в быстром выполнении задания и подставят весь проект под удар.

Чтобы избежать этой распространенной ошибки, нужно учесть следующие правила:

• Оценку сроков нужно проводить из расчёта 100%-ой загрузки исполнителя . Это, во-первых, будет держать в тонусе всех исполнителей, не допуская простоя, а, во-вторых, значительно сократит общую продолжительность проекта.
• часть оценочного времени должно быть выделено на буферы — рассчитать эту часть можно по простой схеме: общее оценочное время делится пополам , и вторая половина становится буфером;
• разница между средней и вероятной оценками времени должна быть существенной — применяйте коэффициент 2х или больше (об этом будет детальнее позже). Это поможет избежать формального различия между разными видами сроков и пригодится при использовании метода PERT.

Подсчитать время выполнения отдельных задач в проекте и его завершение удобно с помощью метода PERT. Но определение сроков на основе 3 временных значений (наилучшего, вероятного и наихудшего) не включает вероятность сбоев и задержек. Самый главный инструмент борьбы с ними — проектный буфер, который размещается между датой завершения последней задачи и датой завершения проекта. Таким образом длина критической цепи, а значит срок проекта рассчитывается от самой первой задачи в рамках КЦ до старта буфера проекта.

В сервисе Worksection рассчитанные сроки можно внести прямо в поставленные задачи и подзадачи соответственно.
Стоит заранее решить — будут ли указываться дедлайны задач с буфером или у связанных задач будут смещены даты начала .

Помимо проектного буфера, для оценки сроков проекта важно учитывать питающий буфер (буфер слияния путей) — запас времени, который размещается между этапом работы некритической цепи и этапом работы в рамках критической цепи. Обычно длина такого буфера — 50 % от длины некритической цепи, в которую он добавлен.

Расшифровка PERT как метода и диаграммы

Говоря о методе критической цепи, невозможно обойти вниманием один из популярных методов сетевого планирования — PERT (Program Evaluation and Review Technique) .

Впервые его использовали при создании подводной лодки Поларис в 1958 году для построения графика, включающего работы более 3300 подрядчиков. В этом проявляется специфика PERT как метода сетевого планирования для крупных проектов (в среднем, выше 300-400 операций).

По методу, длительность каждой задачи имеет пределы, которые рассчитываются согласно статистическому распределению.

Ключевой момент — для оценки времени каждой задачи используется сразу 3 значения:

1. оптимистическое (наилучшее);
2. ожидаемое (вероятное);
3. пессимистическое (наихудшее).

Чем больше общая продолжительность проекта, тем выше цена ошибки: увеличивается количество переменных, растут статистические ошибки оценки времени, появляется риск изменений ключевых элементом плана. Чтобы справиться с этими проблемами, можно посмотреть на серфера. Он постоянно балансирует, чтобы как можно дольше оставаться на гребне волны на доске. Единственно верного положения тела нет!

Именно этим вдохновлялись при создании «планирования по методу бегущей волны». Так, проект Банса Ландсдорпа Mars One предполагал длительность проекта колонизации Марса в 22 года — с 2011 по 2033. Каждый этап занимал 1-2 года, и был расписан на официальном сайте проекта. Но отсутствие опыта в решении поставленных задач и уникальность проекта привели к тому, что ожидаемые сроки сместились. Ожидаемая продолжительность проекта выросла до 24 лет!

Зачем вообще нужны целых три значения? Они используются в математической формуле оценки средневзвешенного времени завершения операции (проекта):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• где tE —время операции (проекта);
• tO — оптимистическое (наилучшее) время;
• tM —ожидаемое (вероятное) время;
• tP — пессимистическое (наихудшее) время.

Как и в любых расчётах, здесь возможны ошибки. Метод PERT по своей специфике занижает предполагаемую продолжительность выполнения проектной задачи.
А значит, чем больше будет задач — тем с большим количеством ошибок вы можете столкнуться.

По этой же причине правильным будет привлечение экспертов в области проекта, которые смогут уменьшить разброс между тремя оценками времени проекта, и тем самым уменьшат долю ошибок.

Вот так выглядит диаграмма PERT

Диаграмма PERT представляет задачи, реализация которых необходима для завершения целого проекта. Она состоит из элементов:

• Стрелки — определяют направление от одной задачи к другой, и указывают на события, которые должны произойти;
• Номера — присваиваются каждой задаче ;
• Дни/недели/месяцы — указываются как под каждой задачей исходя из результатов применения формулы PERT, так и в горизонтальном графике, который определяет время, в рамках которого выполняются все задачи проекта.

Как создать работающую диаграмму PERT? Вот 4 простых шага:

1. Составьте список этапов (крупных отрезков проекта) и задач в рамках этапов проекта. Пропишите их задачами в проекте.
2. С помощью формулы PERT определите время, необходимое для завершения каждого события. Укажите даты начала и завершения задач.
3. Определите зависимости между задачами для создания связей. Учтите буферные зоны.
4. Линии на диаграмме должны приходить к задачам, которые связаны с завершением предыдущей. Визуализируйте диаграмму на бумаге или доске на собрании команды.

Необязательно составлять график вручную — можно воспользоваться специальным программным обеспечением (например, ).

Преимущества и недостатки методологии

У CCPM, как у любого другого метода проектного менеджмента, есть и «плюсы», и «минусы». То, будете вы его использовать для достижения целей компании или нет, зависит от формата и размеров компании, сферы предоставляемых услуг или товаров, корпоративной культуры и других факторов.

Так почему такие компании как American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company и Heineken использует метод критической цепи в ежедневной работе?

Преимущества CCPM:

1. выровненная нагрузка ресурсов по времени — в отличие от метода критического пути, вы не скованы жесткой последовательностью задач или строгим планированием.
2. за одну единицу времени выполняется одна задача — можно рассматривать как плюс (нет опасности наслоения заданий), так и минус, потому что к исполнителю предъявляются повышенные требования к умению быстро переключаться между задачами и цепочками задач.
3. легко обнаружить возникающие задержки и угрозы срыва сроков окончания проекта — благодаря буферам (буферы проекта, ресурсов и времени и питающий буфер) менеджер проекта способен «защитить» дату окончания проекта от вариаций задач.
4. фокус ресурсов на критически важных задачах — позволяет устранить конкуренцию за ресурсы в рамках проекта.
5. избавляет от таких болезней проекта как «студенческий синдром», использование многозадачности, от действия законов Паркинсона и Мерфи.

В случае с «Евровидением-2017» имеющихся ресурсов хватает, чтобы существенно сэкономить бюджетные затраты. Так, место проведения — Международный выставочный центр, который открыли в 2002 году. Он идеально вписался в существующую концепцию телевизионного шоу с привлечением большого количества зрителей.

Так на каждый плюс метода критической цепи найдется свой минус.

Недостатки CCPM:

1. увеличенное время реализации проекта — это происходит за счет буферов времени, так как при использовании метода критической цепи ключевым является срок окончания всего проекта, а не срок выполнения отдельной задачи. В большинстве случаев чем дольше длится работа над проектом, тем выше его стоимость.
2. повышенные требования к квалификации проектного менеджера — для успешного внедрения CCPM недостаточно почитать пару книг, нужна практика и тщательная проработка на бумаге. Без тоже не обойтись.
3. громоздкость метода критической цепи в «сухом» виде — при создании плана по CCPM приходится учитывать с десяток факторов: задачи, сроки, буферы и многое другое. Даже если менеджер проекта разберется с этими сложностями, как показать руководству, как это реально работает? Ведь изначальный план будет меняться при дальнейшем развитии проекта. А основная цель проекта — не выполнение плана (пусть и детально проработанного), а эффективное достижение заявленных целей.
4. необходимость формировать отдельные команды под каждый проект — вытекает из невозможности использовать один ресурс одновременно в нескольких разных проектах. В связи с этим Одед Коуэн, международный эксперт TOC, заметил, что МКЦ больше подходит для крупных проектов и предприятий, в частности, в сферах установки телекоммуникационных сетей, ремонта и переоборудования самолётов, разработки продуктов для беспроводных технологий новых поколений.

О каких проблемах с управлением проектами не говорят проектные менеджеры?
Четыре барьера в жизни любой организации, через которые проходят все проектные менеджеры — или сдаются и проект не доходит до финальной стадии.

• «Студенческий синдром» — чем больше времени отводится на выполнение задания (включая подстраховку), тем позже человек начнёт выполнять данное задание. Желание откладывать выполнение задачи до последнего объясняют прокрастинацией, ленью и непродуманным менеджментом. С последним можно бороться, ограничивая время на выполнение задания.

• Многозадачность — выполнение нескольких задач одновременно, что обычно приводит к срыву запланированных сроков или к ухудшению качества выполненной работы. Согласно исследованиям University of Utah’s Department of Psychology только 2% людей на Земле способны эффективно работать в режиме мультизадачности. А Американская ассоциация психологов отметила, что постоянное переключение между задачами снижает продуктивность до 40%, чем если бы вы выполняли их в очередности.

• Закон Паркинсона — объем работы склонен увеличиваться, чтобы заполнить то время, что отведено на его выполнение.

• Закон Мерфи — «если неприятность может случиться, то она обязательно случается». Подсознание тоже знает о законе Мерфи, поэтому участники проекта стремятся подстраховать себя, закладывая резерв времени и удлиняя сроки выполнения задачи в несколько раз.

Альтернативный взгляд: отличия метода критической цепи (CCPM) от метода критического пути (CPM)

Ключевые отличия метода критической цепи от критического пути:

1. критический путь в CPM имеет «идеализированный» характер, в CCPM путь строится с учетом ресурсных ограничений.
2. основные задачи CPM — планирование проекта, определение наиболее приоритетных задач; основная задача метода критической цепи — как можно быстрее выполнить проект с учетом ресурсных ограничений.
3. critical path method завязан на прогнозировании сроков проекта, тогда как CCPM — на изначальной неопределенности продолжительности работ.
4. метод критического пути больше подходит для определения сроков выпуска продукта, а CCPM — для проектов, в которых уже известен дедлайн.
5. critical path method построен на жесткой последовательности задач, метод критической цепи — на гибком планировании.

В CCPM есть два срока с жёсткой привязкой — даты старта и выпуска продукта (сдачи проекта). Разработка и работа с цепочкой задач и есть главной целью метода. Критическая цепь является последовательностью задач проекта. От их выполнения зависит воплощение самого проекта. От величины задач и ресурсов на их выполнение зависит длина критического пути и дата выполнения проекта. В этом CCPM похож на CPM (поэтому их так часто путают): самый длинный путь цепи — критический .

Лоуренс Лич в книге «Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи» предостерегает от распространенной ошибки. Часто руководители используют первоначально построенную критическую цепь как основу ограничений для выполнения проекта. Правильнее же будет построить на базе первичной цепи новую, уже с учетом ресурсных ограничений.

Виртуальная критическая цепь
по своим свойствам похожа на цепь обычную.
Важно оставаться крепкими в состоянии напряжения.
Сила каждой цепи определяется
прочностью самого слабого звена.
Если подвесить многотонный груз на цепь, где одно звено будет из дерева, а все остальные — из прочнейшего титана, то лучше отойти подальше,
так как он упадёт в следующую же секунду.

Самый яркий пример того, как слабое звено уничтожает весь проект — компьютерная игра No Man’s Sky. Для неё была запущена целая маркетинговая кампания, привязанная к датам крупных игровых выставок E3 2014 и 2015. Они были сильными звеньями критической цепи «Выпуск игры No Man’s Sky», благодаря чему проект заочно получил высокие оценки в прессе и звания «Лучшая оригинальная игра» и «Лучшая игра от независимого разработчика» еще до выхода. Одним из важнейших звеньев было создание дизайн-документа и, как показали негативные отзывы после выпуска продукта на рынок, самым слабым.

Скучный геймплей, отсутствие оригинальных идей и стройной игровой концепции похоронили надежду на успех. И даже мощная маркетинговая кампания, заказ рекламы в крупнейших профильных изданиях и неплохой графический дизайн не спасли от полного провала на рынке. Так лопнуло слабое звено — дизайн-документ (детальное описание разрабатываемой компьютерной игры, сюжет и суть проекта), основа основ игрового проекта — и вся цепь рассыпалась, потеряв смысл.

Пример No Man’s Sky показывает, что прочность цепи определяется самыми слабыми звеньями в ней. Правила реальной жизни работают и для условной цепи: укрепите слабое звено и критическая цепь станет жизнеспособной. Для чего это нужно?

В действие вступает теория ограничений (ТОС) , которая подкрепляет метод критической цепи. Одно из правил ТОС — в проекте может быть выполнено столько работы, сколько позволяет сделать самое слабое звено в цепи. Говоря простым языком, запускать работы надо в соответствии с мощностью самого слабого звена.

В случае с No Man’s Sky определив диздок как самый слабый элемент у разработчиков было два пути:

• перераспределить нагрузку и увеличить количество ресурсов на создание диздока;
• уменьшить количество затраченных ресурсов на маркетинговую кампанию и другие звенья, забирающие большую часть ресурсов.

Уникальность каждого проекта никто не будет оспаривать: цели, сроки, ресурсы, степень новизны, масштаб компании отличаются в каждом конкретном случае и единственно правильную, 100% рабочую схему создать невозможно.

Мы предлагаем выжимку-комплекс практических шагов для использования МКЦ при индивидуальном планировании проектов. Он пригодятся вам, даже если вы уже сталкивались с CCPM в работе над проектами. Если же МКЦ для вас в новинку, детальный чек-лист будет ниже. С его помощью легко построить план-диаграмму проекта по методу критической цепи.

7 практических шагов:

1. Объясните команде, которая будет работать над проектом, о важности защиты оценок длительности задач и ресурсов со стороны руководства. К сожалению, хаотичное и быстрое выполнение поставленных задач может выглядеть эффектно, но не эффективно, и стать настоящей бедой для проектного менеджера.
   В Worksection можно назначить права каждого члена команды так, чтобы ставить дедлайны и бюджет мог только ПМ, но прописывать он это будет только после согласования и утверждения со всей командой.
2. Исключите конкуренцию за ресурсы путем выравнивания нагрузки. Благодаря этому необходимость переключения ресурсов между задачами также отпадёт.
   Заметить неравномерность нагрузки в можно во вкладке Люди, где видно сколько задач у каждого конкретного исполнителя.
3. Планируйте задачи, которые не зависят ни от каких других заданий, начиная от конечной даты проекта к его началу!
   На встроенной Диаграмме Ганта можно указать, какие задачи связаны, а какие независимы от других.
4. Чтобы окончательно решить проблему недоступности ресурсов, добавьте буферы ресурсов в критическую цепь.
   Можно указывать Метками какие ресурсы необходимы для задачи и контролировать нагрузку в списке задач.
5. Вставьте проектный буфер в конце проекта для аккумуляции резервного времени (около 50% от длины всей критической цепи).
   Укажите его в названии проекта или корневой задачи. Можно сделать задачу «Финал/Сдача проекта» и назначить ее Дату начала на день после всех задач плюс резервное время. Эту же дату стоит озвучивать заказчикам.
6. Рассчитайте и расставьте питающие буферы для всех путей, от которых зависят критические цепи.
   Это стоит сделать до того как прописывать Даты начала и завершения задач.
7. Разработайте работающую схему отслеживания производительности исполнителей в работе над задачами. Они должны работать максимально быстро и не задерживать сдачу результатов работы по её завершению.
   В разделе Отчеты можно выбрать формат По людям и отслеживать выполненные задачи за выбранный промежуток времени.

ЧЕК-ЛИСТ на примере Евровидения 2017 и проектов Локхид

Создать план проекта в виде критической цепи с нуля — непростая задача, но если у вас есть чек-лист выбора оптимального пути КЦ, всё становится проще. Если бы вы были организаторами крупнейшего международного конкурса «Евровидение» в Украине, что вам нужно сделать согласно CCPM?

1. Определите все необходимые для завершения проекта задачи.

Это целый ряд больших блоков (реклама, техническое обеспечение, безопасность), которые делятся на ряд мелких: реклама — на SMM, запись радиоджинглов, выпуск тематических ТВ-передач; техническое обеспечение — на анализ райдеров артистов, поиск и отбор специалистов, создание единой сети техник; безопасность — на инструктаж полиции и Национальной гвардии, планирование точек-перекрытий улиц, организацию пунктов с металлодетекторами.

2. Постройте сформировавшиеся задачи в логическую цепь, в качестве длительности указав среднее значение.

Если на вашей команде лежит ответственность по организации Евровидения, значит вы выиграли государственный тендер, и у вас достаточно опыта, чтобы определить среднюю длительность каждой из задач. Так, инструктаж полиции и Нацгвардии займёт около недели — с качественной проработкой конфликтных ситуаций и теоретическими лекциями, а вот чтобы перекрыть улицы во время церемонии открытия, понадобится около 8 часов.

3. Укажите исходные ресурсы — исполнители, финансы, материально-техническая база. У большинства компаний есть база специалистов, с которыми она поддерживает связи.

Поэтому поиск и отбор специалистов, которые займутся техническим обеспечением Арены будет проходить вначале по уже имеющемуся списку. Перед составлением запроса нужно актуализировать материально-техническую и финансовую базу, чтобы понимать, каких специалистов, в каком количестве и на каких условиях вы сможете привлечь.

4. Определите возможные конфликты ресурсов — чем меньше ресурсов, тем больше таких конфликтов может возникнуть во время жизни проекта. Изменяя сроки выполнения задач, полностью избавьтесь от ресурсных противоречий. Полученная цепь взаимосвязанных ресурсами и сроками задач будет критической.

У двух координаторов волонтёров на «Евровидении» в вашей команде в подчинении — 900 волонтёров. При этом каждый из них работает зачастую в двух секторах. Непродуманное использование такого мощного человеческого ресурса может привести к путанице и низкой эффективности. Поэтому логичнее проставить график смен, по которому часть волонтёров всегда будет свободна и сможет быть задействована при решении «авральных» или мелких текущих задач, таких как формирование пакетов с сувенирной продукцией для иностранных делегаций, проверка документов для аккредитации прессы и т.п.

5. Проработайте образовавшуюся цепь, по максимуму сократив длительность. Этого можно добиться, поменяв приоритетность и порядок задач в схеме.

Вы можете в случайном порядке расставить инструктажи для волонтёров «Евровидения»: по первой медицинской помощи, по эвакуации, курс разговорного английского языка и т.д. Но при отборе среди условий вы и так ставили «знание английского языка на уровне не ниже intermediate». И если далеко не все волонтёры будут непосредственно общаться с иностранными делегациями, то спасти жизнь человека может понадобиться каждому. Поэтому приоритет отдаём тренингам по первой медицинской помощи, которые делаем обязательными, и снимаем статус «обязательный» у курса разговорного языка, что автоматически освобождает 2 дня в критической цепи.

6. Добавьте проектный буфер в конце жизни проекта (до 50% от общей длительности CCPM).

Отвлечемся от «Евровидения». Компания «Локхид», которая специализируется на создании самолётов в сфере гражданской авиации, решает запустить новый проект беспилотного самолета для аэросъемки горячих точек на Дальнем Востоке. Дата проекта назначена вполне четкая — 19 февраля 2017 года. Проработав план по методу критической цепи, вы понимаете, что вам достаточно 1 года 3 месяцев для запуска опытного прототипа.

С учетом возможных технологических нововведений, бюрократических проблем с регистрацией прототипа и новизны проекта в гражданской авиации, стоит добавить проектный буфер в виде 9 месяцев. В итоге, у вас получается чистые 2 года, за которые вы сможете уверенно предоставить рабочий, а главное — безопасный прототип, на который получите необходимую сертификацию.

7. Убедитесь, что все задачи являются нужными для достижения конечной цели.

Политика «Локхид» подразумевает широкое освещение внутренней работы — не в последнюю очередь, для рекламы компании и повышения привлекательности для потенциальных акционеров. Но при разработке беспилотника для аэросъемки на военный заказ блок задач «Реклама» не нужен вам для достижения конечной цели. В будущем, когда вы сможете приспособить аппарат для гражданских нужд, этот блок задач станет актуальным. То же самое касается и дизайнерских решений.

8. Добавьте буферы безопасности — тот же механизм, как и в проектном буфере, только для отдельной критической цепи, а не всего проекта. Это подушка безопасности для руководителей и команд, работающих над проектами с четкими сроками сдачи.

Наглядный пример того, как спасает проект от нарушения сроков выполнения

В работе над беспилотником участвует несколько отделов «Локхид», каждый из которых ответственен за отдельный узел самолёта. Для выполнениях их задач в рамках общей критической цепи работает правило из п.6 — буфер безопасности в 50% длительности критической цепи по созданию отдельного узла беспилотного аппарата обезопасит проект от проблем со временем.

9. Проверьте полученную критическую цепь на предмет отсутствия ошибок, конфликтов ресурсов и времени.

На Хабрахабр оптимальной считается команда в 7 человек плюс-минус два сотрудника. А если их 30, как в проекте «Локхид» по созданию беспилотника? А если более 1 000, как в случае с проектом подготовки «Евровидения»?

Подставив в формулы финансовые, материально-технические ресурсы, буферы и другие переменные, вероятность ошибки значительно повысится. Именно поэтому крупные компании при внедрении новых методик менеджмента привлекают коучей или целые команды, обучающие проектному менеджменту на основе методов критического пути и цепи, а также ТОС в целом.

Двойная проверка не помешала еще ни одному плану (даже если на неё в критической цепи отведено несколько дней), а о том, сколько она сэкономит ресурсов при раннем обнаружении ошибки, и говорить не приходится.

План управления проекта по методу критической цепи

План по методу критической цепи — основа для обмена информацией, благодаря которому действия в рамках критической цепи понятны не только проектному менеджеру, а и другим исполнителям плана.

План управления проектом включает в себя:

1. детальное описание содержание проекта — без понимания специфики, важности проекта, его цели невозможно составить качественный работающий план управления этим проектом.
2. иерархическая структура работ для выполнения проекта — для создания беспилотного аппарата для аэрофото- и видеосьёмки упрощённая иерархия выглядит так: вначале необходимо создание концепции аппарата, потом нужно провести все необходимые расчеты и только тогда построить опытный образец. Если поменять очередность, проект никогда не дойдёт до логического конца.
3. список ответственных за выполнение задач в рамках иерархической структуры — это проектный менеджер, конкретные отделы компании, специалисты, которых планируется привлекать на аутсорс.
4. расписание проекта по методу критической цепи.

Специфика крупных проектов приводит к дополнениям в план. Помимо непосредственной критической цепи (расписания проекта с выровненными ресурсами) туда добавляют:

• отдельные предметные планы по безопасности, поставкам, обеспечению персоналом и т.п. В Международном стандарте по управлению проектами ISO 21500:2012 их еще называют «предметные группы». В случае создания беспилотника компанией «Локхид» предметный план закупок будет включать процессы, необходимые для приобретения услуг специалистов на аутсорсе и электронных систем управления аппаратом, а также для управления взаимодействий с поставщиками на уровне тендеров и коммуникации непосредственно после заключения договоров.
• рекомендации по обмену информацией в проекте, правила отчетности, распространения и согласования документации — для этого, к примеру, и создаются типовые формы отчётности на крупных предприятиях.
• спецификации и стандарты — в случае с подготовкой кейтеринга для иностранных делегаций это могут быть санитарно-гигиенические и санитарно-противоэпидемические правила и нормы для предприятий общественного питания. Они важны и с точки зрения безопасности питания на фуршете, и с точки зрения соблюдения тендерных условий, на основе которых был выбран кейтеринг.
• план управления изменениями — позволяет убедиться, что все работают по одному и тому же плану управления проектом, над тем же содержимым и с учетом одинаковых требований к продукту.

План управления проектом помогает решить такие задачи:

1. определение направления для проектных работ
2. фиксация стартовых условий и установок, которые стали основой плана
3. отслеживание результатов выбора при наличии разных вариантов
4. налаживание коммуникации между участниками проекта
5. определение критериев, по которым руководство, проектный менеджер и сами участники смогут контролировать и анализировать проект.

Несмотря на огромное количество методик и предложенных структур планов управления проектами, общим остается одно: важность следования участников проекта по актуальной, утвержденной версии плана.

Компании-критики

Успешные кейсы — это must have любого метода управления проектами, которые и определяют его дальнейшую судьбу. Рассмотрим наиболее известные по методу критической цепи.

Проект укрепления берегов реки Тонебецу от наводнения, Sunagogumi (Япония)

Первоначально проект планировали закончить не раньше середины осени, но применив CCPM, завершили его на два месяца раньше — в первой половине августа. Благодаря этому сезон тайфунов Тонебецу встретила во всеоружии. И не только благодаря укрепленным берегам: другим преимуществом использования метода критической цепи стало налаженное информирование местного населения и правительства о прогрессе.

Компания вдохновила правительство на человеко-ориентированное продвижение концепции управления проектами. В 2007 году эта инициатива была запущена вместе с «Реформой в сфере общественных работ», которая в свою очередь, стала инициативой общественности, получившей поддержку на национальном уровне в 2009 году.

Доставка холодильных камер и кондиционеров, Danfoss

— международная компания, продающая холодильные камеры и кондиционеры в более чем 100 странах. Как любая развивающаяся фирма, Danfoss столкнулась с классическими «управленческими» проблемами: непродуктивной многозадачностью, отсутствием понимания статуса проектов и их приоритетности. Всё это привело к затянутым и не выдерживающим критики срокам доставки товаров. Лояльность потребителей стремительно падала, и компании нужно было принимать решение.

Выбор оказался верным. За 2 года — с начала 2015 по конец 2016 — Danfoss удалось обеспечить доставку товаров в срок в 91% случаев. В 2016 компания получила всего одну жалобу от покупателя о проблемах с доставкой. В работе с новой для себя методикой Danfoss использовали проектный менеджмент от Exepron.

Вывод проектов на новый высокий уровень, Radianz

Создав компанию — сеть финансовых сервисов — в 2000-м году, руководство сразу столкнулось с разлаженностью команды. Одни специалисты руководились теорией рисков, другие были заточены на чистую продажу продукта. Проекты Radianz подразумевали высокий уровень неопределенности и сложности, поэтому для успеха нужно было подобрать идеальную для таких условий методику управления проектами.

Марк Стивен, директор по бизнес-планированию в Radianz, определил следующие задачи:

1. четкая визуализация отчетов о статусе всех проектов компании;
2. возможность планировать использование ключевых ресурсов в различных проектах;
3. возможность отследить связь между эффективностью проекта и причинами его успешности, чтобы иметь представление о дальнейших путях развития и улучшения.

Для начала Марк отобрал и оплатил обучение специалистов по методологии Critical Chain, которые в дальнейшем разработали программу внедрения МКЦ в компанию на протяжении трёх этапов — с марта 2001 года по сентябрь 2002 года.

На первом этапе метод был использован в двух пилотных проектах, на втором — добавилось еще шесть проектов, а к осени 2002 года метод критической цепи был использован в одновременном запуске 35 проектов.

В результате:

• эффективность проектов повысилась на 50%;
• появилась понятная визуальная отчётность деятельности компании и отдельных проектов;
• стало возможным прослеживать связь между успешностью и провалами проектом и их причинами;
• формирование разного рода статистик, которые помогли улучшить результативность компании.

Состоянием на 2016 год в штате Radianz более 900 сотрудников, а годовой доход составил 250 млн долларов.

Приложения и расширения

Программное обеспечение, работающее на алгоритме критической цепи сильно облегчает работу проектным менеджерам и исполнителям задач в рамках проектов.

Перед использованием приложений или расширений полезно будет освоить построение критической цепи по старинке — вручную. Во-первых, вы лучше поймете, как применять разные функции специализированного ПО и что она даст для построения цепи, а, во-вторых, сможете разобраться, откуда взялись неожиданные результаты использования программ.

Украинский облачный сервис для управления проектами и совместной работы команд по критической цепи. Очень удобен для диджитал и дизайн агентств.

В нем для CCPM есть:

• контроль загрузки задачами каждого члена команды (фильтр по людям), позволяет избежать простоя и перегрузки коллег
• постройка хронологических связей между задачами через диаграмму Ганта
• постановка дедлайнов с учетом буферов безопасности
• приоритеты задач
• удобный подсчет затраченных на задачу ресурсов: времени, денег, сотрудников.

С помощью программы Edrow Max можно создать диаграммы не только по методу критической цепи, но и критического пути — с отрисовкой «с нуля» или по встроенным шаблонам.

Вердикт

Каждый из проектов характеризуется определенными параметрами: цель, срок, ресурсы, степень новизны. Но главной задачей является правильное планирование: постановка целей, определение ресурсов как человеческих, так и материальных, организация задач на проект.

Метод критической цепи создан для управления крупными проектами, количество исполнителей и формат которых не позволяет гарантировать 100%-ое своевременное завершение проекта. С помощью определения приоритетности задач, распределению ресурсов и добавлению буферов времени CCPM позволяет значительно снизить итоговые временные и ресурсные затраты на реализацию проекта.