Идеи для бизнеса. Займы. Дополнительный заработок / Программы / Охват всего рынка является одной из возможностей. Методика планирования маркетинговых показателей. этап. Определение объема и перспективности сегмента

Охват всего рынка является одной из возможностей. Методика планирования маркетинговых показателей. этап. Определение объема и перспективности сегмента

24.11.2023

Для того чтобы бизнес был прибыльным, необходимо правильно выбирать рынок сбыта или его сегменты. Предприятия, которые занимаются производством, обязаны проанализировать среду и определить, на какую аудиторию будет нацелена реализация товара. После этого важным этапом является выбор стратегии охвата сферы сбыта, от которого напрямую зависит уровень дохода компании.

Анализ сферы сбыта

С целью определения наиболее перспективных участков территории, на которой будет продаваться продукция, менеджеры фирмы проводят сегментацию рынка, т.е. разбивают потенциальных клиентов на группы с похожими интересами (сегменты) и далее подробно изучают их запросы. Этот процесс позволяет найти необходимую целевую аудиторию. За ним следует выбор стратегии охвата рынка, который указывает на то, сколько групп будет охвачено продажами: одна, несколько, или все покупатели станут рассматриваться как общая масса потребителей. Для того чтобы направление деятельности компании было определено правильно, необходимо изучить среду, в которой будет действовать предложение, характеристики товара, проанализировать уровень затрат на изготовление продукции. Только после этого принимается решение, разрабатывается план маркетинга, налаживается производство и сбыт продукции.

Деление рынка на сегменты маркетологи проводят на основе ряда критериев:

демографическая ситуация (возраст потребителей, пол, состав семьи, национальность и др.; этот показатель при выборе стратегии охвата рынка является наиболее распространенным и доступным, т. к. необходимые данные достаточно легко получить, да и сами потенциальные клиенты считают подобные вопросы стандартными);
социально-экономические особенности (отражают статус покупателей, уровень их дохода, наличие собственности и т.д.);
поведенческие модели по отношению к продукции (получить эти параметры можно, проведя маркетинговые исследования, изучив данные клиентских служб, веб-сайтов; эти ресурсы включают в себя информацию о том, как часто и какой товар приобретают клиенты, сколько денег тратят на него и т.п).

Владея сведениями об этих факторах, можно условно выделить среди всех потребителей группы, для которых предложение фирмы окажется интересным, а проведенная рекламная кампания — достаточно эффективной.

Виды приоритетных направлений

Когда определены разделы сферы сбыта, выбирается план действий. Существуют следующие стратегии охвата рынка в маркетинге:

Массовый (недифференцированный): при данной организации производства и сбыта продукции рынок не делится на сегменты, покупателям предлагается один вид товара, используется единая система менеджмента (при этом учитываются только географические особенности территории). В данных обстоятельствах компания торгует продукцией во всех возможных местах. Ее задача — сбыть как можно больше опта. Таким образом фирма зарабатывает себе положительный имидж. Здесь выгода достигается путем минимизации затрат на изготовление товара, поэтому предложение конкурентов отличается более высокой стоимостью. Впервые данный метод был использован Генри Фордом — создателем автомобиля "Модель Т". Этот вариант средства передвижения у производителя был в свое время единственным. Такую машину по приемлемой цене могли приобрести все желающие. Со временем такой тип деятельности стал основной стратегией охвата рынка, т.к. ранее у производителей запускалось именно массовое производство. Сегодня число предприятий, выбирающих данный способ воздействия на целевую аудиторию, существенно сократилось из-за большой конкуренции, улучшения методов продвижения и реализации товара, дифференциации интересов потребителей и возможности снижения затрат путем сегментации рынка.
Дифференцированный маркетинг. Данный вариант стратегии охвата рынка заключается в том, что для воздействия выбирается несколько участков сферы продаж (сегментов), для каждого из них разрабатывается своя линия товара и соответствующие способы их продвижения и реализации. Работа компании направлена на привлечение покупателей определенных ниш при контролируемых издержках. Этот способ является, по сути, персонифицированным подходом к потребителю. Он позволяет реализовывать потребности разных групп населения и получать прибыль, делая разные предложения. Такой подход позволяет укрепить свои позиции на рынке по сравнению с конкурентами, завоевать хорошую репутацию, значительно повысить цены на продукт, что дает возможность покрывать расходы и получать прибыль от продаж.
Концентрированный. Направлен на 1 сегмент, предлагает уникальный продукт, рекламирует бренд и/или персональное обслуживание.

Эти направления способствуют определению "своего клиента" и во многом обуславливают успех компании.

Выбор направления в бизнесе

Для того чтобы процесс производства принес доход фирме, на начальной стадии необходимо определить конечную цель и выбрать направление деятельности, в котором будет осуществляться реализация плана. При этом нужно учесть все преимущества и недостатки основных стратегий охвата рынка, ведь непредусмотренные недочеты могут существенно повлиять на исход предприятия. Рассмотрим особенности вышеуказанных способов работы более подробно.

Плюсы и минусы общего охвата сферы реализации

При массовой стратегии рынок не дифференцируется на отдельные сегменты, а выступает единой средой реализации товара. В таких обстоятельствах продукция ориентируется на широкий круг потребителей. Как правило, она имеет схожие черты в запросах покупателей. Конкурентоспособность в данном случае достигается путем совершенствования процесса производства, что снижает затраты на изготовления товара, рекламную кампанию, сервис и т.п. Это достигается путем стандартизации продукции и хода выработки опта, что приводит к уменьшению цены.

У этой стратегии охвата рынка есть свои преимущества: сниженные затраты на изготовление продукции из-за массовости производимого товара, экономия средств на маркетинге, достаточно большой масштаб рынка, оптимальные требования при овладении сферой реализации благодаря низким ценам и большие возможности по сравнению с конкурентами. Но есть и минусы: так, например, введение технологических новшеств может повысить денежные траты, а значит, соотношение между расходами на изготовление продукции и итоговой ценой не будет достаточно оптимальным. Также способы минимизации средств могут узнать и скопировать конкуренты, тогда все изменения вовсе не будут оправданы. А концентрируясь на возможном упрощении этапов создания товара, можно отвлечься и вовремя не заметить на рынке важных изменений, влияющих на бизнес. Также бывает достаточно сложно разработать товар, который будет интересен потребителям.

Положительные и отрицательные стороны выборочного подхода

Дифференцированная стратегия охвата рынка предусматривает работу с несколькими сегментами рынка. Для них разрабатываются определенные виды товаров (подбирается сырье, характеристики, оригинальная упаковка, реклама), планируется и осуществляется необходимый маркетинг.

В данной ситуации предприятие занимает прочную позицию благодаря оригинальному предложению потребителям в каждом сегменте. Индивидуальный подход к выбранным нишам обеспечивает увеличение уровня продаж. В этом случае производители устанавливают более высокие цены.

Данная стратегия имеет ряд положительных сторон, среди которых сравнительная простота при вхождении на рынок, более устойчивое положение при появлении товаров-заменителей, возможность уверенно реализовывать стратегический план, экспериментировать. Здесь потребители уже ориентируются на торговую марку и качество продукции, поэтому не особо реагируют на изменение цен. А оригинальность предложения усложняет вхождение на рынок конкурентам.

К недостаткам относятся: большая трата времени и ресурсов на изготовление товара, тщательный и серьезный маркетинг, борьба с конкурентами, которые есть в каждом сегменте, возможность снижения значимости дифференцированных признаков товара в глазах потребителей, а в случае заимствования приемов производства у конкурентов — потери оригинальности товара. Но несмотря на это, данный подход обеспечивает глубокое проникновение в каждую нишу и устойчивую позицию производителя.

Особенности сбыта на одном участке

Стратегия концентрированного маркетинга — это изготовление продукции для определенной категории клиентов в одном сегменте рынка. Ею пользуются в основном организации с ограниченными финансовыми возможностями. Как правило, речь идет об уникальном предложении, поэтому производители вправе устанавливать цену на товар на свое усмотрение (даже очень высокую).

Иногда компании делят нишу на подгруппы, дифференцируют товар и делают предложение в каждом субрынке (например, варианты микроавтобусов или автомобилей с маленьким объемом двигателя). Высокий уровень дохода обеспечивают такие факторы как низкие затраты на производство, маркетинг, сбыт продукции, уникальность и оригинальность товара и др. В данной ситуации осуществляемый по подгруппам маркетинг не особо отличается по содержанию и способам деятельности.

Из вышеуказанных видов стратегий охвата рынка данное направление не требует больших затрат на рекламу, имеет стабильное положение в сфере реализации, удовлетворяет запросы потребителей, а значит, обеспечивает стабильность доходов. При этом оно является достаточно сложным в плане завоевания сегмента, особенно если в нем имеются конкуренты, а ограниченность участка ставит рамки для производства и реализации товара. Данный подход — это создание определенного товара для определенных клиентов, поэтому он предусматривает постоянное общение с потребителями для того, чтобы понимать их запросы и убедить, насколько важен каждый покупатель для компании. Начинать данный вид деятельности рекомендуется с охвата 20% рынка (согласно принципу Парето, именно такая доля при правильном маркетинге обеспечит 80% результата).

Важные факторы внутренней и внешней среды

Чтобы правильно спланировать развитие деятельности компании, необходимо учитывать некоторые характеристики производства и действительности. На выбор стратегии охвата рынка влияют следующие компоненты бизнеса:

ресурсы компании (если они ограничены, то необходимо останавливаться на концентрированном маркетинге);
однотипность выпускаемой продукции (если товарные линии схожи, то для производства и реализации подойдет массовый маркетинг, если отличается упаковкой, видом, функциями, то дифференцированный);
жизненный цикл продукции (для определения стратегии охвата целевых рынков очень важно, насколько долго предложение просуществует с момента выхода до полного исчезновения (учитываются этапы появления, роста, зрелости и упадка), потому что это существенно влияет на масштаб маркетинговых мероприятий; при запуске товара желательно выводить только одну разновидность — это позволит анализировать интерес покупателей к нему, в таком случае подходит массовый или концентрированный маркетинг, а когда объем продаж существенно вырастет, можно перейти на дифференцированный;
однородность запросов потребителей (если в своем большинстве потребители интересуются одним и тем же товаром и действия маркетинга одинаково на них влияют, то уместной будет стратегия массового охвата рынка);
способы организации работы конкурентов (как правило, фирме необходимо действовать по-иному: если у противников общий охват сферы реализации, то ей следует прибегнуть к дифференцированному или концентрированному, если же другие производители используют две последние стратегии, то добиться хороших продаж компания сможет предложив населению товары массового производства, удовлетворяющие потребности широкого круга потребителей).

Необходимо помнить, что от тщательности анализа среды будет зависеть правильность принятия решения. Изучив потенциальные возможности сферы сбыта, зная плюсы и минусы маркетинговых стратегий охвата рынка, заинтересованные лица смогут должным образом спланировать свою деятельность и получить максимальную выгоду.

Этапы определения стратегии

Выбору способа охвата рынка предшествуют следующие шаги:

Анализ рынка и его сегментирование: проводится с целью определить ниши, в которых продукт будет наиболее интересен покупателям и можно будет обеспечить высокий уровень продаж, изучение объемов сегментов, их потенциала и допустимого роста реализации, количество возможных покупателей, их мотивов совершения покупок.
Определение линий товара производителя и клиентских групп, которым они будут предложены. Для выбора стратегии охвата рынка предприятием необходимо изучить предназначение товара, степень удовлетворения данным предложением потребительских запросов, соответствие продукции государственным стандартам, уровень затрат на изготовление товара и необходимость его видоизменения в будущем в связи с НТП.
Анализ работы конкурентов. Определяется круг наиболее крупных противников (3-4), изучаются линии их товара на рынке, особенности, качество, оформление продукции, цены, программы маркетинга, разработки новинок и др. Необходимо учитывать, что если сегмент давно устоявшийся, то в нем наверняка будут лидирующие компании, которые необходимо превзойти, сделав свое предложение более интересным и выгодным.
Выбор направления в работе организации.

Основополагающие признаки в принятии решения

К критериям выбора стратегии охвата рынка относят:

Измеримость (сюда входят различные характеристики ниши: размеры, платежные возможности потребителей, масштаб необходимой маркетинговой деятельности и т.д.).
Доступность (насколько компания сможет охватить группу потребителей и удовлетворить ее запросы).
Значительность (сегмент — это группа покупателей со схожими интересами, она должна обладать достаточной покупательной возможностью, чтобы разработанная специально для нее программа маркетинговых действий оправдала себя).
Дифференцируемость (предусматривает однородную реакцию клиентов на предложенную единицу товара, на ее основе число этих покупателей выделяется в единую группу).
Возможность активного воздействия в рамках сегмента (предусматривает разработку программы внедрения в нишу, активной рекламы и продвижения товара, интересного покупателям).

Значение приоритетов в работе

Все организации, занимающиеся бизнесом, различаются по специфике, целям, масштабам, ресурсам. Но правильный выбор стратегии охвата стратегических сегментов рынка позволяет:

снизить затраты на производство товара;
сделать рекламу эффективной;
рационально потратить имеющиеся ресурсы;
правильно спланировать дальнейшее расширение бизнеса;
за счет удовлетворения интересов потребителя обеспечить максимальный уровень реализации продукции;
повысить конкурентоспособность;
стать лидером продаж на рынке или в определенном сегменте.

Практически каждая компания ориентируется на "своего"покупателя, и стратегии охвата рынка в маркетинге — это способ определить необходимую рыночную нишу, оптимизировать производство и сделать предложение клиентам, которое всецело удовлетворит запросы потребителей и обеспечит высокий уровень доходов организации.

В статье рассмотрена реализация такой методики в торговой компании, оперирующей на промышленном рынке РФ.

Рассматриваемая методика была предназначена для годового планирования маркетинговых показателей торговой компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок РФ. Маркетинговое планирование велось в клиентском разрезе по сегментам «регион-отрасль» и в товарном разрезе по подклассам Общероссийского Классификатора Продукции. Общая процедура планирования маркетинговых показателей состояла из следующих этапов:

Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»
Определение методики прогнозирования
Прогнозирование показателей компании по сегментам «регион-отрасль»
Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»
Формирование плановых показателей в приоритетных сегментах
Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

1. Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»

В основу оценки была положена гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции клиентов компании. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Эта гипотеза основывалась на практике бюджетирования промышленных предприятий, многие из которых используют отраслевые нормативы потребления расходных материалов при укрупнённом планировании расходов.

Отраслевые коэффициенты были оценены на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои плановые и фактические нормативы потребления расходных материалов. Далее расчёт ёмкости сегментов осуществлялся на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции и аналитических прогнозов развития рынка.

2. Определение методики прогнозирования маркетинговых показателей

Вне зависимости от выбранной методики прогнозирования расчеты показателей маркетингового плана должны строиться на данных прогноза рыночной конъюнктуры и результатов работы в предыдущем периоде.

Имея данные о развитии рынка, можно привязать динамику маркетинговых показателей к прогнозируемой динамике изменения емкости рынка (см. рис.1). Т.е. прогнозируя 5%-й рост объема рынка, мы предполагаем 5%-й рост реализации. Это наиболее простой и очевидный подход. Однако, достоверность подобного прогноза будет невелика, поскольку итоговые маркетинговые показатели изменяются не только под влиянием рыночной конъюнктуры, но и под воздействием эффективности работы компании. Может получиться так, что рост реализации, обусловленный положительной динамикой рынка, будет сведен к нулю отрицательной динамикой эффективности компании.

Другим достаточно простым способом прогнозирования может быть простая экстраполяция динамики маркетинговых показателей компании в базовом периоде на плановый период (см. рис.2). Так, если в базовом периоде объем реализации увеличился на 10%, то мы предполагаем, что и в плановом периоде будет наблюдаться 10%-й рост реализации. Главным недостатком подобного метода, является отсутствие связи между прогнозом маркетинговых показателей и развитием рынка. Особенно остро недостаток такого подхода проявляется в периодыэкономического кризиса.

Наиболее правильным представляется подход к прогнозированию, который бы учитывал изменение в плановом периоде итоговых показателей, как под воздействием рыночной конъюнктуры, так и под влиянием изменения эффективности работы компании (см. рис.3).

Анализируемые составляющие эффективности должны отражать:

Способность привлекать новых клиентов, т.е. увеличивать суммарный потенциал зарегистрированных в базе клиентов.
Умение эффективно работать с накопленными клиентами - фактически, умение продавать им товары и услуги компании.
Умение эффективно осуществлять продажи и поддерживать необходимый уровень дохода.

В качестве показателей эффективности в маркетинговом плане были использованы следующие:

Степень охвата рынка - отношение потенциала зарегистрированных клиентов к емкости рынка.
Степень использования потенциала - отношение объема реализации товаров к потенциалу зарегистрированных клиентов.
Доходность - отношение дохода к объему реализации.

Клиент считался зарегистрированным после того, как

с его представителем были проведены предварительные переговоры,
был оценен его потенциал потребления продукции компании,
в клиентскую базу была внесена вся необходимая информация.

Потенциал клиента определялся двумя способами: на основе информации, полученной в ходе переговоров и на основе оценки, вычисленной путём умножения объёма производства на отраслевой коэффициент потребления, рассчитанный ранее. Далее эти два значения сравнивались, определялись причины расхождений, если они были существенными, и формировалась окончательная оценка.

3. Процесс прогнозирования состоял из следующих последовательных этапов:

В соответствии с методикой, описанной в п. 1, прогнозировалась емкость рынка в базовом периоде.
На основе собранных аналитических материалов, прогнозировалась динамика ёмкости рынка.
Был произведён анализ итоговых показателей (потенциал, реализация, доход) в базовом периоде. Рассчитаны показатели маркетинговой эффективности на начало и конец базового периода, определена их динамика.
Динамика изменения показателей эффективности в базовом периоде была перенесена на плановый период. Определены показатели эффективности в плановом периоде.
Исходя из данных о прогнозе емкости рынка в плановом периоде и прогнозных значений показателей эффективности для планового периода, были определены итоговые показатели маркетингового плана: потенциал, реализация и доход.

4. Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»

Для решения этой задачи была использована матрица General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов «регион-отрасль» привлекательность оценивалась по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компания использовала критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутации компании, состояния системы сбыта и продвижения, соответствия ассортимента требованиям сегмента.

Экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании были получены путём анкетирования ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж - из отчётов информационной системы. В результате список сегментов был поделен на 3 группы:

Приоритетные сегменты, в которых компания планировала наступательную стратегию, подкреплённую планом мероприятий по развитию и соответствующими ресурсами,
Перспективные сегменты, в которых компания планировала сбор информации и наращивание потенциала клиентской базы,
Неприоритетные сегменты.

5. Формирование плановых показателей в приоритетных сегментах

В процессе маркетингового планирования использовались итоговые показатели и показатели эффективности. Итоговые показатели характеризуют количественные результаты, достигнутые в базовом периоде или планируемые на будущее. В качестве итоговых показателей были выбраны:

Потенциал - суммарная потребность в продукте компании всех зарегистрированных в базе клиентов;
Реализация - объем реализации товаров, рассчитанный в ценах продажи;
Доход - разница между объемом реализации в ценах и объемом реализации в учетных ценах.

Показатели эффективности компании - степень охвата рынка, степень использования потенциала, доходность - были определены выше.

В базовом периоде взаимосвязь между указанными показателями была установлена в маркетиновом плане исходя из расчета показателей эффективности на основе данных о значении итоговых показателей:

Степень охвата рынка = Потенциал / Ёмкость рынка
Степень использования потенциала = Реализация / Потенциал
Доходность - Доход / Реализация

В плановом периоде, наоборот, итоговые показатели рассчитываются исходя из плана показателей эффективности:

Потенциал = Прогноз ёмкости рынка * План степени охвата рынка
Реализация = Потенциал * План степени использования потенциала
Доход = Реализация * Планируемая доходность

Далее решалась задача планирования показателей эффективности по трём группам сегментов. В качестве целевых значений показателей эффективности для приоритетных и перспективных сегментов были выбраны значения, достигнутые компанией в своём «родном» регионе - Санкт-Петербурге. На приоритетных сегментах компания запланировала достичь целевых показателей эффективности за 3 года, на перспективных - за 5 лет. Динамика плана показателей по годам была выстроена в соответствии с «S»-образной кривой вывода продукта на новый рынок (Рис. 4). При этом очевидно, что для реализации поставленных компанией задач показатель степени охвата рынка должен иметь опережающую динамику по сравнению с показателем степени использования потенциала.

Отметим, что таким образом компания связала свой годовой маркетинговый план с планами стратегического развития на годы вперёд.

В Таблице 1 проиллюстрирован описанный подход к маркетинговому планированию на примере одной отрасли и двух регионов. В «Приоритетном» регионе компания ставила перед собой цели увеличения степени охвата рынка с 10% до 30% и степени использования потенциала с 5% до 10%. При этом, учитывая конкурентную обстановку, компания была готова пойти на снижение доходности с 20% до 18%. В «Перспективном» регионе компания планировала увеличить охват рынка до 28%, а использование потенциала - лишь до 6%. В «Неприоритетном» регионе компания не планировала развития, установила показатели эффективности на уровне прошлогодних, но рассчитывала не снижать доходность.

Таблица 1. Фрагмент таблицы планирования по регионам

	Приоритетный	Перспективный	Неперспективный
Прогноз ёмкости рынка, у.е.
Прогноз степени охвата, %
План степени охвата, %
Планируемый потенциал, у.е.
Прогноз степени использования, %
План степени использования, %
Реализация, у.е.
Прогноз доходности, %
План доходности, %
Доход, у.е.

Таким образом был сформирован итоговый маркетинговый план компании в разрезе «регион-отрасль», опирающийся на прогноз ёмкости рынка, результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных сегментах.

Нужно особо подчеркнуть, что использованная методика позволила компании согласовать планы по финансовым (реализация, доход) и маркетинговым (потенциал клиентской базы) показателям. В результате компания получила инструмент управления развитием клиентской базы, созданный на основе наиболее общих финансовых целей компании. Планы по наращиванию потенциала определяли задачи подразделений и менеджеров по поиску новых потенциальных покупателей, а нормативы по степени использования потенциала - задачи по увеличению доли компании в закупках существующих клиентов. Фактически, сформированные таким образом маркетинговые планы, во многом определяли сбытовую политику и характер активности компании по сегментам.

6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

К сожалению, компания не имела данных о ёмкости рынка и потенциале своих клиентов в товарном разрезе. Поэтому рейтинг товарных сегментов опирался на экспертные мнения ведущих сотрудников и результаты деятельности компании в прошлом периоде в товарном разрезе. За прогноз структуры продаж в товарном разрезе был взят результат прошлого периода, а затем весовые доли подклассов ОКП были изменены в соответствии с новыми товарными приоритетами . Определённая таким образом новая товарная структура использовались далее для распределения реализации, запланированной в разрезе «регион-сегмент», по подклассам ОКП. В Таблице 2 проиллюстрировано запланированное изменение структуры реализации компании. Приоритетный «Подкласс 1» должен был увеличить свою долю с 20% до 25%, а «Подкласс 2» - уменьшить с 15% до 10%.

Таблица 2. Фрагмент таблицы планирования в товарном разрезе

План реализации в товарном разрезе в совокупности с нормативами оборачиваемости по складу позволил рассчитать планы товарных остатков и поставок товара на склад, которые в дальнейшем стали инструментами управления для обеспечения приоритетных подклассов ОКП дополнительными оборотными средствами за счёт менее приоритетной номенклатуры.

Таким образом был сформирован итоговый маркетинговый план компании в товарном разрезе , опирающийся на результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных товарных сегментах.

Для оценки планируемого финансового результата были рассчитаны бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). При построении БДР были учтены дополнительные расходы компании, связанные с развитием в приоритетных и перспективных регионах. БДДС рассчитывался на основе БДР и ряда дополнительных параметров, таких как, оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы инвестиционной и финансовой деятельности. Планируемый финансовый результат устроил владельцев компании, бюджеты были утверждены, и компания приступила к реализации новых амбициозных планов.

В заключении перечислим те цели , которые компании удалось достичь, реализовав описанную процедуру годового маркетингового планирования:

Был рассчитан прогноз ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль».
Компания определила свои приоритеты в клиентском и товарном разрезе на основе объективной информации и экспертных мнений ведущих специалистов.
Сформированный компанией годовой маркетинговый план был основан на прогнозе развития рынка, результатах прошлого периода и стратегических целях компании на приоритетных клиентских и товарных сегментах на несколько лет вперёд.
Компания сформировала инструмент управления развитием клиентской базы на основе установленных руководством наиболее общих финансовых показателей.
На основе плана в товарном разрезе компания сформировала инструменты целевого управления оборотными средствами .

На нашем сайте вы можете ознакомиться с примерами разработанных нами маркетинговых планов , а также с процедурой заказа и разработки плана маркетинга . Узнайте о возможностях оптимизации затрат на эту услугу в разделе "Стоимость разработки маркетингового плана" .
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение , учитывающее специфику вашей задачи.

Задача руководителя - выбрать наиболее эффективную стратегию охвата рынка, используя которую компания сможет стать флагманом и выжать максимальную прибыль из тех ресурсов, которыми обладает. Мы рассмотрим стратегии охвата рынка предприятий малого и среднего бизнеса, а также крупных компаний.

Вопросы, рассмотренные в статье:

Какие основные стратегии охвата рынка применяются на практике.
На чем основывается выбор стратегии охвата рынка.
Какие стратегии охвата рынка применяются в качестве альтернативных.
Как работает конкурентная стратегия охвата рынка.

Основные стратегии охвата рынка

Проведение маркетингового анализа необходимо для того, чтобы можно было разделить рынок на сегменты, а затем выявить те области, в которых компания будет функционировать. Только после этого руководство фирмы может приступить к поиску наиболее эффективной стратегии охвата рынка.

Лучшая статья месяца

Заканчивается первое полугодие 2018 года — пора подводить промежуточные итоги. Даже если коммерческие показатели компании выросли по сравнению с прошлым периодом, убедитесь, нет ли скрытых сложностей в работе компании, которые могут принести неприятности.

Чтобы диагностировать проблемы, заполните чек-листы из нашей статьи и узнайте, на какую сторону бизнеса обратить внимание.

В общепринятом разделении маркетинговых стратегий массового охвата рынка на классы можно выделить три основных направления, различия которых заключаются в методах охвата рынка. Итак, эти стратегические направления включают в себя:

Массовый, или недифференцированный маркетинг (когда целый комплекс маркетинга компании воздействует на рынок);
Концентрированный маркетинг, или сегментирование рынка (когда несколько вариантов комплекса маркетинга воздействуют каждый на свой сегмент рынка);
Дифференцированный маркетинг, или множественное сегментирование (когда единый маркетинговый комплекс воздействует сразу на несколько сегментов рынка).

Разберем подробно каждое из трех направлений маркетинговой стратегии охвата целевого рынка.

1. Метод массового маркетинга (недифференцированный маркетинг).

Сущность данной стратегии массового захвата рынка заключена в том, что единая маркетинговая стратегия оказывает воздействие на обширный рынок потребителей.

При этом руководство компании выдвигает предположение о том, что все потребители создают спрос на товар или услугу, обладающие едиными характеристиками.

Новатором во внедрении данной стратегии охвата рынка стал Генри Форд. Созданный им автомобиль «Модель Т» имел стандартную форму, кроме того, машина производилась только в черном цвете и имела приемлемую стоимость. Благодаря этим характеристикам автомобиль стал массовым.

Можно увидеть прямую зависимость между развитием массового маркетинга и массового производства. Однако в настоящее время данная стратегия охвата целевого рынка используется нечасто. Происходит это по ряду причин:

в области производства и продажи товаров и услуг резко возросла конкуренция;
возможности маркетинговых исследований увеличились, как следствие, компании стали более точно определять и предугадывать потребности разных сегментов рынка;
сократились производственные и маркетинговые расходы благодаря делению рынка на сегменты.

Задача недифференцированного маркетинга - увеличить продажи какого-либо определенного товара. Чтобы достигнуть поставленной цели, необходимо реализовывать продукцию в максимально большом количестве точек продаж. Нужно помнить о том, что стратегия компании должна ориентироваться на получение долгосрочной прибыли. Помимо всех перечисленных плюсов, компания, которая использует стратегию массового маркетинга, улучшит свой имидж.

Однако стратегия массового охвата рынка не учитывает отличия сформированных рыночных сегментов, то есть рынок для компании предстает как единое целое. Поэтому, чтобы успешно функционировать при данной стратегии охвата, компания должна найти общие черты потребительского интереса. Продаваемая продукция должна удовлетворять запросы большинства покупателей. При использовании компанией стратегии массового маркетинга необходимо понимать, что конкурентным преимуществом предлагаемого товара должна быть его низкая стоимость, то есть необходимо максимально понизить уровень издержек, уменьшив затраты на производство, выпуск рекламной продукции и сервис.

Перечислим основные положительные и отрицательные стороны этой стратегии охвата рынка в маркетинге. Итак, преимуществами недифференцированной маркетинговой стратегии будут являться:

пониженная стоимость продаваемой продукции благодаря массовому выпуску товара и невысокие производственные расходы;
обширный сегмент рынка;
низкие расходы на маркетинг;
невысокие цены на товары и услуги, что обеспечивает сложность вхождения в данный сегмент рынка;
компания, которая уменьшает свои затраты на производство, будет иметь широкий спектр действий, если на рынке появятся товары-заменители.

Недостатки недифференцированного маркетинга будут заключаться в следующем:

из-за технологических нововведений наработки компании будут терять свою ценность;
компании-конкуренты станут использовать ваши методы уменьшения расходов на производство продукции;
невозможность отследить рыночные изменения, потому что все внимание будет сосредоточено на затратах;
зависимость от увеличения затрат: вследствие повышения цены электроэнергии или материалов увеличится и конечная цена продукта; как результат, компании будет сложнее отстроиться от конкурентов;
трудности при создании новой продукции, на которую будет высокий спрос у потребителей.

2. Метод сегментации рынка (концентрированный маркетинг).

Метод сегментации оказывает воздействие на узкий сегмент рынка при помощи единого специализированного план-маркетинга, который ориентирован на потребности покупателей.

Метод сегментации используется чаще всего узкоспециализированными компаниями. Особенностью работы компании в данном случае является то, что она производит продукцию не массово. Благодаря узкой специализации, а не сбыту и рекламе, компания обеспечивает себе успех. Цель компании при использовании концентрированного маркетинга - привлечь максимальную долю конкретного рыночного сегмента, а не увеличивать сбыт продукции. Также упор делается на контроль издержек.

Когда перед компанией стоит выбор между двумя сегментами рынка, необходимо отдать предпочтение тому, где существуют лучшие возможности реализации потенциала компании. Также стоит обратить внимание при выборе сегмента на его размер и конкурентов, ведущих свою деятельность в данной области.

Разделение рынка на сегменты поможет компании увеличить свои доходы на единицу продукции, а не только совокупную прибыль. Используя метод сегментации и функционируя на специализированном рынке, небольшая компания будет иметь конкурентные преимущества даже перед крупными организациями. Более того, могут быть созданы новые ниши для определенной торговой марки.

Смысл применения стратегии концентрированного маркетинга заключается в том, что компания ориентируется в своей деятельности на конкретном рыночном сегменте. Иными словами, можно назвать этот метод стратегией специализации, при которой компания стремится оказывать потребителю персонифицированный сервис. Это, в свою очередь, увеличивает конкурентоспособность товаров или услуг, создает положительную репутацию. Как следствие, компания становится способной увеличивать стоимость продукции, что помогает нейтрализовать затраты компании.

Преимущества метода сегментации рынка:

возможность легко отстраниться от конкурентов;
наличие большого опыта реализации данного метода;
хорошее понимание потребностей клиентов;
стабильная выручка;
небольшой бюджет, который требуется для рекламы.

Недостатки:

у метода есть свои слабые места;
трудности при освоении сегмента рынка;
метод требует постоянного налаженного контакта с клиентами;
невозможность изменения и маневрирования на рынке;
емкость сегмента имеет свои границы. Развитие компании ограничивается размером доходов;
возможность увеличения сходства в потребностях как сегмента, так и всего рынка в целом;
вероятность повышения концентрации конкурентов внутри сегмента на определенной нише.

3. Метод множественного сегментирования (диверсификации).

Представляет собой единение двух технологий: метода недифференцированного и концентрированного маркетинга. Метод множественной сегментации воздействует на несколько сегментов рынка, при этом для каждого сегмента существует своя отдельная маркетинговая стратегия. Именно это обуславливает необходимость проведения аналитического исследования повышенной точности. А возможности компании должны удовлетворять создание сразу нескольких видов товаров или торговых марок.

Конечно, объемы прибыли компании при использовании данного способа охвата рынка будут расти соразмерно с увеличением числа обслуживаемых фирмой сегментов.

При этом диверсификация помогает устранить риски при уменьшении дохода от какого-то определенного сегмента. Если компания намеревается использовать в своей деятельности метод множественного сегментирования, руководству будет необходимо сравнить полученную прибыль от реализации товаров и услуг в нескольких сегментах с расходами, которые потребуются для работы с ними.

Используя данный метод, компания будет стремиться захватить больший объем рынка, однако, выбирая продукт для каждого сегмента, следует использовать особый подход. Дифференцированный маркетинг позволит фирме существенно повысить свою прибыль, а также занять устойчивое положение на рынке.

Назовем основные преимущества метода множественного сегментирования рынка:

относительная легкость внедрения на определенные рыночные сегменты;
использование стратегического маневрирования;
низкая вероятность влияния рыночных изменений на функционирование компании;
относительная невосприимчивость к провалам на определенных рыночных сегментах;
сильные позиции компании на рынке обеспечивают внимание к маркетингу;
покупатель выбирает торговую марку, производимую именно вашей компанией, вне зависимости от того, что конкуренты выпускают аналогичный товар, но по более низким ценам;
лояльность покупателей исключает возможность перехода потребителей на товары-заменители;
высокий входной барьер на рынок для конкурентов благодаря неординарности производимых товаров и услуг.

Недостатки:

большой маркетинговый бюджет;
высокая конкуренция на каждом сегменте;
компании достаточно трудно отстраниться от конкурентов;
цены компании, лидирующей в уменьшении расходов, будут отличаться настолько сильно, что выгода для потребителей будет играть более важную роль, чем торговая марка покупаемого товара;
по причине происходящих перемен в системе ценностей покупателя, дифференциация продукции (например, яркий дизайн упаковки) может потерять свою значимость для клиента;
уменьшение дифференциации продукции за счет присвоения товару новых характеристик, заимствованных у конкурентов;
потеря компанией своей силы вследствие распыления.

Несмотря на весомые положительные стороны различных способов и стратегий охвата рынка, каждый из них в отдельности не способен привести компанию к необходимому результату в разных ситуациях. Поэтому управленцы предприятия должны анализировать состояние рынка: только после этого может быть произведен выбор той или иной стратегии охвата рынка предприятия.

Имея четкое понимание о плюсах и минусах каждого метода, а также изучив все потенциальные возможности рыночного сегмента, руководитель сможет определить наиболее эффективный метод ведения маркетинговой стратегии.

Рассказывает практик

Стратегия охвата насыщенного рынка

Роман Ткачев,

руководитель проекта по продвижению торговой марки MDV, группа компаний «АЯК»

Рынок становится насыщенным при условии возникновения постоянного спроса на определенные товары или услуги. Многие компании функционируют на уже сложившемся и насыщенном рынке, рост которого можно назвать стабильным. Это объясняется нежеланием компании принимать на себя большие риски, создавая новый рынок, чтобы занять на нем лидирующие позиции. Как известно, стабильность привлекает бизнес, а это в свою очередь увеличивает конкуренцию, которая помогает рынку развиваться. В конце концов, такой рынок становится рынком, ориентированным на покупателя.

Менеджер продаж, который ведет свою деятельность на рынке в условиях его насыщенности, должен, прежде всего: 1) показать покупателю возможные варианты выбора товара, определив его потребности; 2) помочь клиенту увидеть, как его потребности можно удовлетворить на 110 %, то есть продавец должен найти решение проблемы покупателя, по сути, предвосхищая его желания. Так компания обретает лояльного покупателя. Суть этого нового метода можно назвать «к покупателю», а не «от конкурентов».

Не делайте свой сегмент слишком узким.

Конечно, не стоит отрицать, что в настоящий момент сегментация рынка происходит на более специфические ниши. Возникает вопрос: нуждается ли тактика продаж в изменениях для того, чтобы компания могла функционировать по новым правилам? Ответ на данный вопрос положительный. Однако уровень сегментации, как и выбор необходимой стратегии, должен определяться особенностями рынка, на котором предстоит работать.

Приведем один характерный пример из работы нашей организации, которая ведет свою деятельность на климатическом рынке в России. Итак, мы может подразделить наших клиентов на сегменты: розничные покупатели, которые приобретают климатическое оборудование для своих квартир и домов, а также корпоративные клиенты - они заказывают оборудование для офисов, магазинов, кафе, торговых центров и других объектов. Как можно увидеть, у этих двух сегментов покупателей совершенно разные потребности, сложность работы с ними также имеет отличия, поэтому стратегии охвата рынка в маркетинге должны быть подобраны таким образом, чтобы удовлетворять спрос обоих сегментов покупателей. Кроме этого, будут отличаться и технические решения для двух разных типов продаж.

Так, для продажи в розницу оптимальным вариантом будет предложить клиенту бытовую сплит-систему, которая поддержит комфортную температуру в доме, при этом будут учтены все стандартные требования клиента.

В случае корпоративной продажи мы предложим клиенту мощную и технически более сложную климатическую технику. Также специально обученные продавец-консультант и технический специалист помогут покупателю сделать правильный выбор техники с учетом всех ее характеристик и пожеланий клиента. Такой подход необходим для того, чтобы наши специалисты проводили коммуникацию с заказчиком на профессиональном уровне и могли решить проблему клиента.

Помимо такого деления, существует также разделение клиентов на группы по их материальным возможностям. Благодаря этому наши сотрудники всегда могут предоставить покупателю несколько вариантов покупки. Можно сделать вывод о том, что в нашем сегменте несколько потребительских ниш, и на каждой из них наша компания прочно обосновалась.

Ищите свободные потребительские ниши.

Это правило необходимо соблюдать всегда, особенно в том случае, если ваша фирма работает на насыщенном рынке. Принято считать, что поиск новой ниши происходит, когда компания начинает выпуск оригинальной продукции. Например, покупатели не представляли, что такое планшеты, еще 5 лет назад. Примером также может служить то, что ежедневно новые товары стремятся завоевать рынок, однако большая их часть не достигнет поставленных целей: покупатель не понимает, как использовать новый товар, не приобретает его, вследствие чего новинка может остаться нереализованной концепцией. Эти риски также необходимо учитывать при выводе нового товара на рынок.

К примеру, наша фирма в 2012 году начала продавать новый вид климатического оборудования, которое работало при помощи солнечной энергии. Эта новинка, появляясь в доме покупателя, делала его похожим на космический корабль. Из-за того, что цена солнечных батарей достаточно высока, при этом окупаемость приобретения занимает длительный срок, продажи таких кондиционеров были невысокими. Мы понимали это, так как заняли совершенно новую нишу, к появлению в которой необходимо должным образом подготовиться. Помимо этого, стоимость на новинку с течением времени уменьшится, в то время как электроэнергия всегда будет расти в цене.

На чем основывается выбор стратегии охвата рынка

Определение того, какую стратегию охвата рыка целесообразно применить в той или иной ситуации - массовый маркетинг, концентрированный или сегментированный - будет зависеть от стадии развития продукта.

Чтобы стимулировать спрос на продукт, используйте массовый маркетинг на стадии внедрения и роста. Когда будет происходить увеличение конкуренции, а также назреет необходимость расширить ассортимент продукции, выгоднее всего будет применять стратегию множественного сегментирования. В случае возникновения необходимости в переориентации работы компании и выделения узкого сегмента рынка наиболее эффективной будет являться метод концентрированного маркетинга.

После того, как сегмент рынка будет определен, проведите его оценку. Прежде всего:

Изучите, насколько сегмент является привлекательным. Для этого обратите особое внимание на следующие факторы:

факторы рынка: размер сегмента, скорость роста, чувствительность к изменению цены, высота входных и выходных барьеров;
конкурентные факторы: вид конкуренции, число новых конкурентов, количество сегментов, где конкуренты отсутствуют;
политические и социальные факторы, на которые стоит обратить внимание компании при удовлетворении покупательских запросов в конкретном сегменте рынка (примером может служить загрязнение и нанесение ущерба окружающему миру).

Проведите анализ конкурентоспособности компании в данном сегменте. Сможет ли компания функционировать в данном сегменте, можно определить при помощи:

материальных возможностей, а также высокой конкурентоспособности в издержках, так как это является важным показателем на рынках, сильно реагирующих на ценовые колебания;
ноу-хау, которые помогают компании отстраниться от конкурентов, а также маркетинговая способность компании; таким образом, имидж и характеристики продукции должны удовлетворять рынок;
профессионализм менеджеров высшего звена, который поможет эффективно реагировать на конкуренцию.

Сегмент, который будет отвечать всем требованиям, должен обладать:

адекватной конкуренцией;
хорошими показателями нормы выручки;
уровень сбыта и темпы развития должны быть конкурентоспособными.

Сегмент рынка, в котором компания планирует вести свою работу, будет называться целевым.

Во время проведения сегментации происходит выбор целевого сегмента, которому необходимо обладать следующими характеристиками:

наличие большого объема и финансовой привлекательности для компании;
низкая конкуренция;
сегмент должен отвечать основным целям компании, а также соответствовать ресурсам, которыми она обладает.

Выявление размера сегмента происходит через его потенциальную емкость, то есть рыночный потенциал. Этот показатель определяет максимальную границу потребительского спроса на продукцию, который предполагается в определенном сегменте.

Выяснить, обладает ли выбранный сегмент перспективой роста можно через потенциальные темпы его развития. Так, некоторые сегменты могут обладать потенциальной емкостью, но при этом стремиться к сужению, к примеру, по причине затухания жизненного цикла. Для компании будет невыгодным делать ставку на подобные сегменты рынка. Это можно объяснить прежде всего тем, что сам процесс создания и реализации стратегии завоевания сегмента занимает длительное время. Если развитие сегмента уже подходит к концу, предприятие может понести значительные потери при внедрении продукции в сегмент.

Такой параметр, как доходность, показывает, что сегмент способен предоставить компании некоторую прибыль. В случае, когда сегмент обладает высоким объемом и привлекательностью, стоит провести оценку его конкурентных структур, как реальных, так и потенциальных.

Это можно сделать, проанализировав конкурентную структуру по модели пяти сил конкуренции М.Портера. Данная модель опирается на изучение отраслевых конкурентов, товарозаменителей, а также покупательской способности как клиентов, так и поставщиков.

По результатам проведенного исследования конкурентной структуры рынка и маркетинговой стратегии компании можно сделать вывод о том, какова будет рыночная доля предприятия в выбранном сегменте. Конечной целью проведения анализа сегмента будет являться определение того, удовлетворяет ли сегмент цели и ресурсы предприятия. Кроме того, оценка сегмента позволит выявить все возможности компании превзойти конкурентов в выбранном сегменте.

Оценка целевого сегмента рынка дает четкое представление о требованиях, предъявляемых компании, которая планирует вести свою деятельность в нем.

Не стоит забывать о таких важных показателях, как вместимость целевого сегмента, его возможности роста, доходность, уровень конкурентоспособности компании в целевом сегменте, объем рыночной доли, подходит ли сегмент компании по целям, ресурсам и ее стремлениям, будет ли выбранный сегмент давать компании возможность лидировать среди конкурентов на рынке.

Проведение оценки целевого сегмента происходит поэтапно:

1 этап. Определение объема и перспективности сегмента.

Производится подсчет емкости целевого сегмента, его темпов развития, потенциального дохода, а также доли предприятия в выбранном сегменте.

2 этап. Анализ конкурентной структуры сегмента

Производится анализ 5 сил по модели М.Портера: конкуренты в отрасли и потенциальные конкуренты, товары-заменители, покупатели, поставщики. Затем происходит определение потенциальной доли компании в сегменте.

3 этап. Установка ликвидности сегмента целям и ресурсам фирмы

Проведение анализа соответствия сегмента целям и ресурсам компании, которыми она обладает для функционирования в сегменте. Происходит выявление конкурентного преимущества компании.

По завершении сегментации рынка и проведенной оценки сегментов компания должна решить, каким образом будет проводиться работа в сегментах и в каком их количестве компания способна вести свою деятельность. При выборе целевого сегмента нужно обратить внимание на два параметра: товарно-сегментную структуру рынка, а также предъявленные к выбору целевого сегмента требования.

Какие существуют альтернативные стратегии охвата рынка

Альтернативные стратегии охвата рынка выделяют по товарно-сегментной структуре рынка. В свою очередь, структура рынка может подразделяться по специализации: товарная, сегментная и селективная; быть односегментной концентрации; иметь полный охват рынка.

Стратегия односегментной концентрации.

Подразумевает наличие выбора одного целевого сегмента. Именно на нем концентрируется вся работа компании. То есть единую цель будут иметь: стратегия односегментной концентрации, концентрированный маркетинг и стратегия рыночной ниши.

Основными плюсами стратегии односегментной концентрации будут являться:

максимально качественное удовлетворение потребностей покупателя благодаря концентрации работы всей компании в одном сегменте;
снижение затрат и расходов компании.

Недостатками стратегии односегментной концентрации можно назвать:

вероятность высокой конкуренции в сегменте из-за использования узкой сегментации;
низкая скорость развития сегмента, вследствие чего сегмент будет стремиться к сокращению, что может привести компанию к потере сегмента.

Стратегия товарной специализации.

При использовании данной стратегии охвата рынка компания ставит перед собой цель сконцентрировать свою деятельность на конкретном виде продукции, реализуемом нескольким группам покупателей в едином сегменте.

Так, компания «Таймекс», функционирующая в области продажи часовых механизмов, производит наручные часы, продавая их людям, которые занимаются рыбной ловлей (в этом случае часы оснащены измерителем температуры воды), спортсменам (часы способны измерять кровяное давление), а также тем, кто занимается велоспортом.

Главным плюсом данной стратегии будет являться то, что компания сможет повышать качество производимой продукции, тем самым повышая свои имидж в глазах потребителя в данном сегменте.

Стратегия сегментной специализации.

При реализации стратегии сегментной специализации компания удовлетворяет потребности выбранного целевого сегмента.

Среди основных плюсов стратегии можно назвать:

максимальное удовлетворение потребностей клиентов, так как компания ориентируется на потребителей конкретного типа. Благодаря этому имидж компании улучшается;
компания независима от какого-либо определенного вида продукции.

Минусом данной стратегии можно назвать сужение выбранного сегмента рынка.

Стратегия селективной (выборочной) специализации.

Суть стратегии выборочной специализации заключается в селекции рыночных сегментов в границах единого рынка, при этом целевой сегмент не обязательно должен подходить по товарным или сегментным характеристикам. Возможность сегмента приносить доход, а также соответствовать ресурсам компании является решающим фактором при его выборе.

Основной характерной чертой данной стратегии можно считать отсутствие опасности сокращения определенных сегментов, устаревания групп товаров в границах единой рыночной структуры.

Преимуществом стратегии селективной специализации перед стратегиями односегментной концентрации и сегментной специализации будет отсутствие зависимости от группы покупателей. Независимость от категории товара будет являться весомым плюсом в сравнении с товарной специализацией.

Возможность диверсификации работы и ресурсов компании, их разделение на разные виды деятельности будет главной отрицательной характеристикой стратегии селективной специализации.

Проведем сравнительный анализ различных параметров маркетинговых стратегий, чтобы узнать, какую стратегию охвата рынка целесообразно использовать в определенной ситуации.

Таблица. Сравнительная характеристика альтернативных стратегий охвата рынка

Стратегия	Преимущества	Риски
Односегментная концентрация	Удовлетворяет узкие потребности клиентов, высокая мощность ресурсов компании	Вероятность того, что выбранный сегмент сузится, при этом произойдет повышение конкуренции внутри сегмента
Товарная специализация	Компания может легко улучшить свой имидж при работе в целевом сегменте. Отсутствие зависимости от определенного сегмента рынка	Вероятность перехода товара в разряд устаревших по причине повышения конкурентной борьбы внутри сегмента
Сегментная специализация	Высокая вероятность улучшения имиджа компании в глазах определенного числа покупателей. Отсутствие зависимости роста бизнеса от конкретного вида продукции	Риск сужения целевого сегмента, в результате чего компания может потерять свое влияние на рынке
Селективная специализация	Компания не испытывает зависимость от конкретного вида продукции. Она также независима от определенного рыночного сегмента	Риск диверсификации мощностей компании
Полный охват рынка:	Товарно-сегментная зависимость структуры рынка отсутствует	Вероятность сужения рынка
Путем недифференцированного маркетинга	Вследствие выпуска одного вида продукции компания несет малые убытки	Высокая функционально-видовая конкуренция внутри сегмента, поэтому компания не будет являться конкурентоспособной
Путем дифференцированного маркетинга	Широкий ассортимент продукции и путей сбыта, поэтому компания обладает возможностью быстрого роста прибыли	Высокие траты на менеджмент, нововведения, выпуск продукции и разработку маркетингового плана

Что собой представляет конкурентная стратегия охвата рынка

Прежде всего, необходимо сказать о том, что грамотно разработанная стратегия позволяет компании опережать конкурентов в своем росте, занимая при этом лидирующие позиции на рынке. Благодаря эффективной конкурентной стратегии у компании появляются конкурентные преимущества, то есть такие характеристики, которые позволяют фирме оставаться конкурентоспособной, сохраняя необходимую долю на рынке. Чтобы достичь этих целей, могут быть приняты разнообразные стратегии, например:

1. Конкурентная матрица Майкла Портера.

Отталкивается от того, что влиять на конкурентоспособность компании может одна из нескольких видов стратегий:

Целевой рынок		Тип конкурентного преимущества
		Низкие издержки	Дифференциация
	Рынок целиком	1) Стратегия ценового лидерства	2) Стратегия широкой дифференциации (лидирующие позиции по продукции)
	Целевой сегмент	3)Сфокусированная стратегия лидерства в нише (максимальное снижение издержек)	4)Сфокусированная стратегия дифференциации

Стратегия лидерства по издержкам.

Компания стремится снизить расходы на создание и продажу продукции. Данная стратегия охвата целевого рынка подходит, когда компания планирует превзойти конкурентов посредством снижения стоимости товара. Это характерно чаще всего в ситуациях, где фирмы реализуют товар массового производства благодаря возможности использовать недорогие ресурсы и сырье. При этом покупателя не интересуют бренды товара.

Основными недостатками этой стратегии будут являться:

ориентация предприятия на снижение расходов, а не на потребительский спрос;
конкурирующие компании могут начать производство аналогичного товара, переняв подобные технологии;
потребности клиентов могут претерпевать изменения: покупатель станет приобретать качественную продукцию с обширной линейкой, а не товары с более низкой ценой.

Стратегия дифференциации.

Ориентация компании происходит на потребительский спрос клиентов разнообразных целевых сегментов. При использовании стратегии широкой дифференциации может быть выделено 4 ее подтипа:

Товарная дифференциация, когда компания продает продукцию более высокого качества, чем конкурирующие фирмы.
Сервисная дифференциация, при которой фирма делает в своей деятельности акцент на дополнительных сервисных услугах лучшего качества, чем у других продающих компаний; например, быстрая доставка, обслуживание по гарантии.
Дифференциация сотрудников: компания стремится создать принять в штат специалистов, которые будут более профессиональны, чем сотрудники конкурентов.
Дифференциация имиджа - создание такого имиджа фирмы и ее товаров, чтобы выгодно отстроиться от конкурентов.

для клиентов являются важными индивидуальные особенности продукта;
в условиях рынка существует конкуренция, которая не будет ориентироваться на снижение цены;
отсутствует вероятность плагиата произведенного компанией продукта ее конкурентами.

Минусы стратегии:

возрастание цены товара;
компания производит дифференцированные товары, при этом не информирует своих потенциальных клиентов о пользе такой дифференциации;
продукты могут стать слишком дорогими;
фирма может сосредоточиться на разработке дифференцированных товаров и забыть о донесении информации о полезности этой дифференциации до клиентов.

Стратегия концентрации: компания концентрирует свои силы на одном или нескольких целевых сегментах, затем стремится занять позиции лидера в выбранных нишах благодаря уменьшению издержек либо используя стратегию дифференциации.

Сфокусированная стратегия понижения издержек: компания выбирает определенный целевой сегмент и занимает в нем лидерские позиции по уменьшению издержек. Делая выбор в пользу данной стратегии, компании будет необходимо подстроить характеристики производимого товара к потребностям клиентов на выбранном сегменте.

Чтобы эффективно реализовать выбранную стратегию охвата рынка, должны быть соблюдены два условия. Первое - наличие высокого входного барьера на рынок, при этом он не должен привлекать внимание крупных компаний, которые лидируют на рынке. Второе условие - сегмент должен иметь возможности для получения дохода вашей фирмой.

Стратегия оптимального соотношения издержек и потребительской ценности.

Компания способна предоставить своим покупателям при использовании данной стратегии высокую потребительскую ценность продукции. Это происходит за счет снижения издержек, а также дифференциации товаров. Однако компании будет необходимо максимально уменьшить издержки, тем самым снизив стоимость товаров, чтобы быть конкурентоспособной фирмой.

2. Атаковые стратегии.

Представляют собой стратегии борьбы между конкурирующими фирмами, в которые входят:

Атака.

Чтобы стратегия атаки имела успех, компания должна обладать большими ресурсами, быть способной вести долгую конкурентную «войну». Цель компании - стать лучше, чем конкурент: уменьшить стоимость товара, улучшить рекламную деятельность, производить продукцию лучшего качества.

Окружение.

Компания стремится занять позицию лидера на его территории (форсированная победа). Суть такой стратегии заключается в том, чтобы за максимально короткое время устранить конкурента: атаковать его, заставив его обороняться со всех сторон, чтобы сломить его возможности для конкурентной борьбы.

Обходной маневр.

Является косвенной атакой, которую можно провести с помощью:

диверсификации создания продукта;
расширения географии рынка;
применения ноу-хау.

Партизанская атака.

Чаще всего при реализации такой стратегии может использоваться черный PR, чтобы сделать конкурента нежизнеспособным. Не стоит постоянно заниматься партизанской атакой, так как это может повлечь за собой крупные расходы для компании. Более того, одной только партизанской атаки может быть недостаточно для достижения поставленных целей.

Фланговая атака на лидера.

Компании необходимо изучить слабые стороны конкурента, чтобы провести фланговую атаку. Удар должен быть нанесен внезапно, чтобы конкурирующая компания была застигнута врасплох.

3. Оборонительные стратегии.

Смысл оборонительных стратегий охвата рынка - создать разнообразные преграды для конкурентов.

Позиционная оборона.

Постепенное увеличение компании своей мощности посредством постоянного обновления производимых товаров.

Опережающая оборона.

Цель – предугадать следующий шаг конкурента. Примером может служить резкое снижение стоимости продукции компанией перед тем, как на рынке появится новый продавец аналогичного товара.

Фланговая оборона.

Защищает слабые места компании, в которые конкуренты планируют нанести удар.

Контрнаступление.

Контрнаступление может использовать компания, занимающая лидирующие позиции на рынке, если другие стратегии не помогли достичь поставленной цели. Технология проведения этой стратегии охвата целевого рынка заключена в том, что лидеру нужно выждать некоторое время, чтобы отследить слабые стороны конкурента, который производит атаку на лидера. Имея четкое представление о том, в чем слабость конкурента, компания-лидер сможет устранить его. К примеру, указать потребителю на некачественный товар конкурента в сравнении с высокой надежностью продукции, которую производит компания-лидер.

Мобильная оборона.

Компания начинает завоевывать новые рыночные сегменты, чтобы построить фундамент для защиты и нападения на конкурентов. Цель стратегии - опередить конкурента в выходе на новый рынок.

Сжимающаяся оборона.

Компания может передать конкуренту слабые рынки, не приносящие прибыли, при этом она усиливает свои позиции на самых важных рыночных областях, которые приносят максимальный доход.

4. Модель Райса-Траута.

Джек Траут закончил экономический университет. Начав работать в отделе рекламы в General Electric, он продолжил свою карьеру в качестве управляющего отделом маркетинга в «Uniroyal». В течение 25 лет Джек работал в паре с Элом Райсом в крупном рекламном агентстве, занимаясь разработкой маркетинговых стратегий. Их книга «Маркетинговые войны» описывает всевозможные маркетинговые стратегии, которые существуют на данный момент.

Стратегии могут быть разделены на следующие виды в зависимости от охвата рынка:

Стратегия лидера.

Используется компаниями, которым принадлежит большая часть рынка.

В отличие от конкурентов товар компании:

лучше узнаваем клиентами;
доступен для покупателя в большом количестве торговых точек;
лидирует по стоимости и качеству.

Из-за высокого товарооборота компания получает большую прибыль, нежели конкуренты.

Стратегия демаркетинга.

Уменьшение доли рынка компанией по собственному решению, чтобы исключить антимонопольные расследования, что может повлечь за собой снижение стоимости товаров государством, а также разделение крупной компании на ряд небольших.

Стратегия атакующего.

Данная стратегия охвата рынка предприятия используется в тех ситуациях, где стремятся занять лидирующие позиции на рынке. Стратегия может подразделяться на два пути реализации:

Фронтальная атака на конкурентное преимущество лидера рынка так, чтобы преимущество было превращено в недостаток. Используется лишь в том случае, когда у лидера было обнаружено слабое место. Таким образом, лидер рынка будет не способен оказать сопротивление, потому что для того, чтобы устранить слабые стороны в своих преимуществах, лидеру придется отказаться также и от своих сильных сторон, что невозможно для лидера и приведет к его сбою в функционировании компании.

Пример . В XX веке компания Kodak, которая производила фотопленку, занимала лидерские позиции в данном сегменте. Преимущество компании - высокое качество продукции - заключало в себе и недостаток компании: пленку было необходимо проявлять и распечатывать снимки.

Клиент тратил большое количество времени, чтобы проявлять снимки и получать готовый результат - фотографию. Именно эту слабость компании-лидера взяла на вооружение Polaroid, создав фотоаппарат, который был способен мгновенно выдавать готовое фото. Конкурент сразу же занял лидирующие позиции, хотя качество продукции было гораздо хуже, чем у Kodak (большой вес фото, так как пленка представляла собой крупные отрезки специального материала)

Так как Kodak не имела в своем распоряжении оборудования для производства аналогичных фотоаппаратов мгновенной съемки, компания не могла восстановиться от нанесенного ей удара. Избавиться от своей слабой стороны, то есть создать технологию мгновенного проявления фото, означало для Kodak по сути уход с рынка, потому что компании бы пришлось больше не использовать разработанные ей технологии.

Однако Polaroid не смогли стать лидером рынка любительской фотографии вследствие того, что из-за плохого качества фотографий многие клиенты возвращались к продукции компании Kodak. Но это не помешало Polaroid занять позицию лидера на рынке моментальных фотоснимков.

Ответным шагом Kodak было нанесение аналогичного удара по слабому месту конкурента, то есть невысокому качеству продукции. Kodak создала сеть салонов по быстрому проявлению фотографий на обычной фотопленке. Клиент мог получить уже напечатанное фото в течение минимального времени, кроме того, такие фотомастерские компании Kodak были расположены в шаговой доступности во многих городах. Естественно, качество фотографий было на высоте, в отличие от снимков, которые могли быть сделаны при помощи Polaroid. Конкурент не смог ответить на нанесенный удар, так как это бы являлось отказом от разработанных технологий, что могло бы повлечь полный уход компании с рынка. Как следствие, продажи Polaroid уменьшились, компания стояла на грани разорения.

Затем появление цифровой фотографии полностью устранило Polaroid с рынка, так как была уничтожена ниша, занимаемая компанией.

Фланговая атака необходима в случаях, когда компания собирается занять свободный сегмент. При этом обоснование на этом сегменте даст компании шанс стать лидером на всем рынке.

Стратегия партизана.

Фирма не нацелена занимать обширную долю рынка, но собирается функционировать на его узком сегменте, который обеспечивает компанию необходимым доходом, но не доступен для конкурентов. Приведем несколько примером стратегии партизана:

Компания по производству автомобилей Lamborghini (Ламборгини) не ставит перед собой цель занять весь автомобильный рынок. Однако она эффективно функционирует в сегменте элитных спорткаров.
Небольшая закусочная, которая расположена у линии метрополитена, не сможет стать лидером всего рынка быстрого питания не только города, но даже района (так как эту нишу уже заняли сетевые компании, например Макдональдс). Но маленькая фирма может получать необходимый доход, предоставляя свои услуги клиентам по своему месторасположению, то есть у метрополитена.

Информация об экспертах

Роман Ткачев окончил Алтайский государственный университет, дополнительное образование получил в Университете Яньшань (КНР). Разработал систему планирования поставок, а также систему учета и анализа коммерческих предложений по бренду MDV в ГК «АЯК».

«АЯК» основана в 1996 году. Дистрибьютор известных мировых производителей кондиционерного оборудования. Имеет около 40 региональных представительств, более 2000 дилерских компаний в РФ и странах СНГ.

Связан с тем, какие рынки и каких потребителей компания должна обслуживать. Для большинства видов бизнеса компания должна определиться с географическим охватом, т.е. с рынками. В некоторых видах бизнеса

Регион. Проанализируйте свой личный план . На какой географический охват вы рассчитываете, когда ваш бизнес крепко встанет на ноги Достаточно ли будет добиться успеха на местном рынке или вы предпочитаете общенациональный масштаб Что разумней при вашей конкретной специфике (Некоторые предприниматели полагают, что ответ на этот вопрос однозначно определяется родом занятий. Например, фирма, занимающаяся программным обеспечением , будет считаться местной, если выпускает одну высокоспециализированную программу региональной - если речь идет о семействе программ даже общенациональной - если выпускает всевозможные программные продукты в расчете на разные рынки.)

Помимо определения своего бизнеса фирма также должна определить географический охват своей деятельности. Таким образом она определит географические границы конкурентной борьбы , а также установит основные географические параметры для распределения ресурсов и разработки стратегии . В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные категории бизнеса национальный бизнес, межнациональный бизнес , региональный бизнес и глобальный бизнес.

В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell omputer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы , необходимо уделить внимание всем трем координатам координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров , однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос.

При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров , тогда как General Ele tri развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.

Вопрос, какие рынки и какие потребители будут обслуживаться, означает также принятие решения и о том, что обслуживаться не будет. Furniture o решила не выпускать более двух стилевых вариантов по каждой товарной серии и не производить никакой другой мебели, кроме столов и стульев для кухонь и столовых. Для новичков предпринимательского типа, первоначально относящихся к каждому новому потребителю как к еще одной потенциальной возможности, выбор рынков и потребителей, которых не следует обслуживать, очень труден. Тем не менее компания предпринимательского типа должна часто отказываться от новых направлений , чтобы не тратить на них ресурсы (и предпринимательскую энергию), необходимые ей для реализации стратегии роста в выбранных видах бизнеса. Например, преднамеренно выбранная последовательность охвата (географически или в виде групп потребителей) обеспечивает более обоснованную базу для последовательного роста, чем попытки обслуживать каждого потребителя, стремящегося приобрести продукцию компании рассматриваемого здесь типа.

Специф tize f ue.. Та к не п р с иму ществ а /ю Сту пны л ишь не с к О ль к и м ко м па -ниям-покупателям, как ара вило, принадлежащим к тай же отрасли, что и продаваемая компания. К ним относятся экономия за счет охвата (рашм -рения географических границ бизнеса) к другие очевидные возможности (например, сокращение численности торгового персонала),

Проведенное в 1991 году компанией "Мак-Кинзи" исследование 150 международных альянсов в ведущих развитых странах выявило ряд факторов, влияющих на успешную работу альянсов по сравнению с поглощением одной компании другой. Первый фактор альянсы наилучшим образом функционируют в бесконфликтных ситуациях, то есть когда главный предмет бизнеса расширяется с охватом новых регионов, или при проникновении

Важным элементом прогнозирования объемов реализации является охват рынка каналом распределения (степень проникновения на рынок), одним из показателей которого служит соотношение количества потребителей (клиентов) из группы целевого сегмента, которые контактировали или приобрели товар у посредника с общим количеством потребителей (клиентов) в группе целевого сегмента. Еще один показатель охвата рынка посредником - географический охват.

Использование показателя соотношение потребителей (клиентов), контактировавших с посредником, с общим количеством потребителей (клиентов) не всегда дает истинное представление об охвате рынка, так как не все клиенты одинаково важны для производителя или для посредника. Желаемый уровень охвата (проникновения) рынка должен быть точно определен производителем и посредником. Например, задачей может быть 95% покрытие аптек категории А, 70% покрытие аптек категории Б, 30% покрытие аптек категории С. Далее производитель сравнивает эффективность альтернативных посредников по заданным показателям.

В зависимости от целей производителя фармацевтической продукции по географическому охвату рынка и его стратегии позиционирования существует три типа интенсивности распределения товаров производителя:

Интенсивное распределение товаров - производитель стремится максимально увеличить количество торговых точек - аптек, аптечных пунктов и аптечных киосков, в которых реализуется товар. Данный тип распределения характерен больше для производителей безрецептурных (ОТС) препаратов. Кроме того, существуют законодательные ограничения распространения рецептурных препаратов. Так, согласно приказу № 233 МЗ Украины существуют ограничения на реализацию рецептурных лекарственных препаратов в аптечных пунктах и аптечных киосках. Поэтому в случае интенсивного распределения рецептурных препаратов речь идет лишь о максимальном охвате только аптек и больниц. В качестве примера компаний, осуществляющих интенсивное распределение лекарственных препаратов на территории Украины, можно привести АО «Фармацевтическая фирма Дарница», SmithKline Beecham, Bristol-Myers Squibb (UPSA), Bayer, Rhone Poulenc Rohrer, Asta Medica, Gedeon Richter, KRKA, LEK.

Эксклюзивное распределение товаров - ограничение распределения товара до очень небольшого числа посредников, которые получают эксклюзивное право на продажу товара на определенной территории. Подобный тип распределения характерен для зарубежных производителей фармацевтической продукции, не имеющих представительства на территории Украины или впервые выходящих на рынок и не ставящих перед собой цель обширного присутствия на рынке. Примером может служить предоставление прав на эксклюзивную продажу препаратов компании Boots оптовой компании «Медфарком».

Избирательное распределение товаров - среднее между интенсивным и эксклюзивным распределением товаров. Задача производителя в этом случае - достижение достаточного охвата и в то же время его ограничение, что позволяет работать лишь с квалифицированными оптовыми фармацевтическими фирмами. Этот тип распределения характерен для производителей наукоемких оригинальных лекарственных препаратов (например, производители противоопухолевых и иммуномодулирующих препаратов; средств, применяемых для гормональной терапии, и др.) и для производителей биотехнологических лекарственных препаратов (например, вакцин).

Материалы по теме:

Карта сайта