Идеи для бизнеса. Займы. Дополнительный заработок / Монеты и банкноты / Одним из факторов производства. Основные факторы производства их сущность и общая характеристика. Человеческий фактор способствует повышению эффективности производства

Одним из факторов производства. Основные факторы производства их сущность и общая характеристика. Человеческий фактор способствует повышению эффективности производства

03.03.2020

Ключевые слова

ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ / НАСТАВНИК / ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ / СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ / СОЦИАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ / ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ / СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА / ADAPTATION PROCESS / MENTOR / PROFESSIONAL ADAPTATION / SOCIAL AND PSYCHOLOGICAL ADAPTATION / SOCIAL AND ORGANIZATIONAL ADAPTATION / PSYCHOPHYSIOLOGICAL ADAPTATION / SERVICE OF PERSONNEL

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы. Адаптация персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальностью данной работы является то, что процесс адаптации персонала призван облегчить «внедрение» новых работников в деятельность организации. Адаптация является важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Мероприятия, проводимые по адаптации персонала в организации, направлены на покрытие потребностей организации в качественной и количественной рабочей силе с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности, с использованием минимальных затрат. Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Малакут Ассистанс». В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: рассмотреть сущность и виды адаптации персонала; изучить этапы и структуру адаптации персонала; охарактеризовать осуществление управления процессом адаптации ; ознакомиться с организационно-управленческой характеристикой и особенностями системы управления персоналом ООО «Малакут Ассистанс»; исследовать процесс адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»; разработать рекомендации по совершенствованию процесса аттестации персонала в ООО «Малакут Ассистанс». Теоретическая значимость работы состоит в том, что выводы и заключения, которые содержатся в работе, могут найти применение в научных работах, исследованиях, научных диссертациях. Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию процесса персонала как в ООО «Малакут Ассистанс», так и в других организациях.

Текст научной работы на тему «Совершенствование процесса адаптации персонала в организациях»

УДК 331.108 doi: 10.20310/1819-8813-2017-12-3-34-38

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ЕСИКОВА РЕГИНА СЕРГЕЕВНА Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы. Адаптация персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальностью данной работы является то, что процесс адаптации персонала призван облегчить «внедрение» новых работников в деятельность организации. Адаптация является важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Мероприятия, проводимые по адаптации персонала в организации, направлены на покрытие потребностей организации в качественной и количественной рабочей силе с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности, с использованием минимальных затрат. Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Малакут Асси-станс». В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: рассмотреть сущность и виды адаптации персонала; изучить этапы и структуру адаптации персонала; охарактеризовать осуществление управления процессом адаптации; ознакомиться с организационно-управленческой характеристикой и особенностями системы управления персоналом ООО «Малакут Ассистанс»; исследовать процесс адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»; разработать рекомендации по совершенствованию процесса аттестации персонала в ООО «Малакут Ассистанс». Теоретическая значимость работы состоит в том, что выводы и заключения, которые содержатся в работе, могут найти применение в научных работах, исследованиях, научных диссертациях. Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию процесса персонала как в ООО «Малакут Ассистанс», так и в других организациях.

Ключевые слова: процесс адаптации, наставник, профессиональная адаптация, социально-психологическая адаптация, социально-организационная адаптация, психофизиологическая адаптация, служба персонала

«Понятие «адаптация» - одно из ключевых в научном исследовании живого организма, так как именно механизмы адаптации, выработанные в результате эволюции, обеспечивают возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды обитания» .

«Понятие «адаптация» возникло в XIX в. и использовалось только в биологии. Проблема адаптации впервые выдвинута и обоснована биологами Ж. Ламарком, Ж. Сент-Илером, Ч. Дарвином. Под адаптацией в биологии понимали приспособление живых организмов к окружающей среде. В ходе развития науки проблема адаптации вышла за рамки биологии и стала проникать в медицину, социальную психологию и социологию» .

«В целом понятие адаптации отражает основные закономерности, обеспечивающие существование и развитие различных систем при определенном взаимодействии внутренних и внешних условий их существования. Многочисленное разнообразие видов адаптации зависит от рассматриваемых критериев» .

Многообразие определений адаптации отталкивается от результатов исследования в различных областях науки.

Адаптация персонала - это процесс ознакомления сотрудника с целями, стратегией, работниками, а также деятельностью всей организации, и выработки соответствующего поведения в соответствии с требованиями компании, иными словами, установление взаимоотношений между организацией и

сотрудником на самом первом этапе совместной работы.

Целями адаптации являются:

Возможность более быстрого достижения каких-либо показателей в работе, желаемых для организации, а непосредственно и для руководителя;

Уменьшение стартовых издержек. Человек, пришедший в организацию, обычно не знает о том, как построена работа в организации. Пока новый работник выполняет возложенные на него обязанности менее эффективнее, чем более опытные сотрудники, его труд требует от предприятия значимые затраты. Эффективная адаптация снизит эти первоначальные затраты и даст возможность новому сотруднику более эффективно выполнять данную ему работу ;

Вхождение работника в новый для него рабочий коллектив, неформальную его структуру и ощущение человека членом команды данной организации;

Снижение у нового сотрудника неуверенности и тревожности, которые он испытывает при вхождении в новую компанию. Здесь под неуверенностью и тревожностью понимается боязнь испытать провалы в работе;

Сохранение новых кадров в компании. Работник, который не смог освоиться в новой для него организации, может отреагировать на это увольнением;

Возможность экономии времени, как работодателя, так и рядовых работников. Сотрудник, который мало адаптирован к работе в компании, занимает большое количество времени на помощь, которая требуется ему в процессе выполнения возложенной на него работы и обязанностей;

Одной из целей адаптации нового сотрудника является развитие у него чувства удовлетворенности работой;

Снижение издержек по поиску нового персонала;

Формирование кадрового резерва.

Классификация многообразно по различным

критериям.

В зависимости по отношению субъект - объект адаптация подразделяется на активную и пассивную.

По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная адаптация.

В зависимости от уровня адаптации различают первичную и вторичную.

От отношения к сотрудникам адаптация реализовала себя в следующих видах: конформизм, мимикрия, адаптивный индивидуализм, отрицание.

В зависимости от направления адаптации выделяют: производственную и непроизводственную. В свою очередь эти два вида адаптации подразделяются на подвиды: профессиональная, психофизиологическая социально-психологическая, экономическая и экспресс-адаптация.

Все виды адаптации тесно связаны между собой и представляют целостную систему, но значимость отдельных видов неодинакова.

Процесс адаптации включает в себя четыре этапа: оценку уровня подготовленности новичка, знакомство его с организацией, действенная адаптация и функционирование.

Процесс адаптации имеют сложную структуру, в которой выделяют следующие составляющие: овладение системой профессиональных знаний и навыков, овладение своей профессиональной ролью, выполнение требований различных видов дисциплины, удовлетворенность выполняемой работой, интерес к работе, стремление к совершенствованию в выбранной профессии, информированность, ощущение психологического комфорта и безопасности, чувство справедливости совершаемых обменов, взаимопонимание с руководством.

Управление процессом адаптации - это активное влияние на факторы, которые предполагают ход и сроки адаптации, а также снижение негативных последствий, возникающих в данном процессе .

Основу процесса управления адаптацией составляет определенная технология, которая включает конкретизацию подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработку соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения. Необходимость управления адаптацией предопределяется максимальным ущербом как для организации, так и для сотрудников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и компаний .

Для руководства же информация о том, как организован в организации процесс адаптации нового сотрудника, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Следует отметить, что большинство крупных организаций уделяют большое внимание такому важному процессу, как адаптация. Ведь в большей степени от нее и будет зависеть будущее организации.

В связи с этим можно выделить основные типы предприятий по способу адаптации: предприятия, в которых нет четкой системы адаптации, организации, где присутствуют элементы адаптации и ком-

Я. 8. Б8!КОУЛ

пании, где система адаптации разработана, внедрена и успешно функционирует. Показатель успешной адаптации разных типов работников будет выражаться в высоком социальном статусе в данной среде и удовлетворенностью сотрудником этой средой в целом. Показателем низкой адаптации является перемещение работника в другую среду или отклоняющееся социальное поведение.

ООО «Малакут Ассистанс» является организацией, которая имеет разработанную систему адаптации, которая внедрена и успешно функционирует.

ООО «Малакут Ассистанс» является юридическим лицом, целью которого является получение прибыли.

Основным видом деятельности общества является вспомогательная деятельность в сфере страхования и пенсионного обеспечения, а также и другие виды деятельности. Проанализировав структуру отдела кадров ООО «Малакут Ассистанс», можно сделать вывод, что данный отдел охватывает практически весь спектр кадровых функций, к числу которых относятся: подбор персонала, мотивация и стимулирование, адаптация, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обучение и развитие персонала, кадровое администрирование, формирование кадрового резерва и др.

Процесс адаптации персонала занимает очень важное место в деятельности предприятия в целом и службы управления персоналом в частности, так как он позволяет снизить текучесть кадров, уменьшить дискомфорт и тревожность впервые дни работы нового сотрудника.

Процесс адаптации в ООО «Малакут Асси-станс» формализован и документирован. Основные аспекты описаны в положении «Об адаптации». Положение устанавливает требования к проведению процесса адаптации и оценке эффективности программы адаптации, а также определяет область ответственности структурных подразделений и должностных лиц за выполнение данных требований.

Целью адаптации персона в ООО «Малакут Ассистанс» является снижение процента текучести кадров на испытательном сроке и сокращение адаптации вновь принятых работников, а также уменьшение стартовых издержек предприятия и снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый сотрудник.

Процедура адаптации направлена на следующее:

Наиболее быстрое вхождение в должность нового работника;

Снижение возможных ошибок, которые связаны с включением в работу предприятия;

Формирование положительного образа самой организации;

Уменьшение дискомфорта и тревожности в первые дни работы нового сотрудника;

Оценку уровня профессиональных качеств и потенциала в ходе испытательного срока.

Процесс адаптации проходит по нескольким направлениям:

Профессиональное: овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков, эффективное применение их на практике в организации;

Социально-психологическое: овладение ценностями корпоративной культуры, успешное вхождение в коллектив, развитие мотивации к деятельности компании»;

Социально-организационное: привыкание к новым условиям работы, которые существуют в ООО «Малакут Ассистанс»;

Психофизиологическое: приспособление к условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

Процесс адаптации на предприятии включает в себя 4 этапа.

На первом этапе оценивается уровень подготовленности новичка, которая является основой для разработки программы адаптации.

Второй этап подразумевает практическое знакомство с обязанностями и требованиями, предъявляемыми организацией к новому сотруднику.

На третьем этапе сотрудник активно действует в различных сферах, применяя свои знания.

Четвертый этап является заключительным. Здесь работник преодолевает межличностные проблемы с новыми коллегами и занимается продуктивной работой.

1) определение уровня удовлетворенности работников процессом адаптации и организацией в целом;

2) определение уровня дезадаптации работников;

3) оценка текучести персонала.

В результате исследования были выявлены следующие проблемы системы адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»:

Во-первых, отсутствие точной информации о компании и куда обратится за помощью в случае возникновения вопросов;

Во-вторых, возникновение конфликтов между новичком и наставником, в связи с различиями в

чертах характера, темперамента, взглядах на жизнь, целях.

Процесс адаптации в организации ООО «Мала-кут Ассистанс» налажен неплохо, как уже отмечалось ранее. Но в ходе анализа было выявлено, что этот процесс имеет некоторые недостатки, которые оказывают негативное влияние на процесс адаптации в целом, а также на показатели и развитие всей организации.

Для решения имеющихся проблем были разработаны рекомендации, которые позволят усовершенствовать процесс адаптации персонала на предприятии:

Введение в ООО «Малакут Ассистанс» внутрикорпоративного документа - карманный справочник новичка компании для обобщения информации об организации и сокращения времени вхождения в организацию нового работника;

Проведение тренингов командообразования для улучшения социально-психологического климата в коллективе;

Совместная разработка нового сотрудника с руководителем программы адаптации;

Введение вступительного испытания (тест на темперамент) для наставника и новичка, с целью разрешения конфликта между наставником и новичком.

Литература

1. Маклаков А. Г. Общая психология: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008.

2. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие. Вологда: Легия, 2010.

3. Латуха М. О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. 2011. № 4. С. 109-114.

4. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2011.

5. Колесниченко Е. А., Смагина В. В., Радюко-ва Я. Ю. Инструментарий преодоления моббинга в системе межличностных отношений в государственных учреждениях // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. № 2. С. 261-265.

1. Maklakov А. G. Obshchaya psikhologiya: uchebnik dlya vuzov . SPb.: Piter, 2008.

2. Kruttsova M. N. Upravleniye adaptatsiej personala: uchebnoye posobiye . Vologda: Legiya, 2010.

3. Latukha M. O. Аdaptatsiya personala // Spravochnik kadrovika. 2011. № 4. S. 109-114.

4. Travin V. V., Dyatlov V. А. Menedzhment personala predpriyatiya . M.: Delo, 2011.

5. Kolesnichenko E. А., Smagina V. V., Radyuko-va Ya. Yu. Instrumentarij preodoleniya mobbinga v sisteme mezhlichnostnykh otnoshenij v gosudarstvennykh uchrezhdeniyakh // RISK: Resursy, informatsiya, snabzheniye, konkurentsiya. 2016. № 2. S. 261-265.

IMPROVEMENT OF PROCESS OF ADAPTATION OF PERSONNEL IN THE ORGANIZATIONS

ESIKOVA REGINA SERGEEVNA Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

study stages and structure of adaptation of personnel; to characterize implementation of management of adaptation process; to get acquainted with organizational managerial characteristics and features of a personnel management system of LLC «Malakut Assistance»; to investigate process of adaptation of personnel in LLC «Malakut Assistance»; to develop recommendations about improvement of process of certification of personnel in LLC «Malakut Assistance». The theoretical importance of work consists in that resume and the conclusions which are in article can find application in scientific works, researches and scientific theses. The practical importance of this work consists in a possibility of use of the developed recommendations about improvement of process of personnel both in LLC «Malakut Assistance», and in other organizations.

Key words: adaptation process, mentor, professional adaptation, social and psychological adaptation, social and organizational adaptation, psychophysiological adaptation, service of personnel

Есикова Регина Сергеевна, студентка 4 курса Института экономики, управления и сервиса Тамбовского государственного университета имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация

Esikova Regina Sergeevna, 4-year Student of Institute of Economy, Management and Service, Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

адаптация качество труд управление

Введение

1.1 Понятие, виды и формы адаптации. Факторы, влияющие на адаптации

1.2 Управление системой адаптации персонала на предприятие

2. Анализ деятельности предприятия и система управления качеством

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО "Тетафон"

2.2 Анализ технико - экономических показателей

2.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО "Тетафон"

3. Совершенствование системы адаптации персонала в целях повышения качества труда

3.1 Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом этого коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Степень изученности темы. Теоретические, методические и практические вопросы излагаются в работах Илларионова М.Г., Бухалкова М.И., Акофф Р.Л., Глухова В.В., Магура М.И., Поршневой А.Г., Румянцевой З.П., Саламотиной Н.А., Одегова Ю.Г., Карташовой Л.В., Волониной В.А., Музыченко В.В., Иванцевич Д. М., и Лобанова А.А. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А.,Гордиенко Ю.Ф., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Одегов Ю.Г., Титоренко Г.А. и других авторов.

Цель исследования заключается в изучении процесса управления системой адаптации персонала и совершенствования системы на предприятии ЗАО "Тетафон".

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

Изучение теоретико - методологических основ адаптации персонала;

Изучение организационной структуры и систему управления качеством в ЗАО "Тетафон";

Изучение опыта зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала.

Предметом исследования является процесс управления системой адаптации персонала в целях повышения качества труда.

Методологические исследования и эмпирическая база. Поставленные задачи решались с помощью следующих методов исследования и подходов к рассматриваемой проблеме:

Метод сравнительного анализа литературы и периодической литературы;

Изучения учебно-методических пособий;

Изучения документации, относящиеся к производственным организациям;

Практическая значимость. Материалы данного исследования могут быть использованы для работы вновь созданных производственных предприятиях, в целях повышение качества труда. Также данное исследование может служить материалом для изучения в преподавательской деятельности и как методического пособия

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, виды и формы адаптации, система управления адаптацией персонала, критерии, влияющие на повышение качества труда и оценки эффективности процесса адаптации.

Во второй главе проводится анализ деятельности предприятия, анализ технико - экономических показателей предприятия ЗАО "Тетафон", анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО"Тетафон

В третьей главе дается анализ эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон", рассматривается отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации персонала, и дается рекомендации по совершенствовании системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон".

1. Теоретика - методологические основы адаптации персонала

1.1 Понятие, виды и формы адаптации

Факторы, влияющие на адаптацию

Предприятие - это не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая и социальная система, в которой действует человек как ее важнейший элемент: живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Он управляет теми сотрудниками, которым сам делегировал полномочия, задачи, компетентность. В это же время управленческая ответственность остается за руководителем, который отвечает за работу сотрудников. Однако нередко руководитель действует по интуиции, на основе своего опыта или личных убеждений, которые считает правильными. Дело в том, что руководитель, в недалеком прошлом своей карьеры инженер или экономист, концентрирует свое внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то время как сотрудники часто остаются вне поля зрения, ему чужды их отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда специалист становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, причем людьми как элементами системы управления, а каждым человеком как личностью, персоной .

Современная теория и практика управления формировалась под воздействием других областей знания, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявили новые факторы, влияющие на управление. Это позволило находить новые подходы к управлению. Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран, для создания полноценной российской системы управления персоналом. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору, профадаптации, которая помогает человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям .

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. Виды адаптации и факторы на нее влияющие приведены на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Цели адаптации можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек (пока новый работник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат);

Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы;

Экономия времени руководителя и сотрудников .

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива .

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В процессе социально - психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой .

Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Такая стратегия обычно определяется как "пассивное приспособление". Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить "свое место" в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

"Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

Первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

Вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

Производственная;

Непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа "Реалистическое знакомство с будущей работой", "История организации", "Введение в профессию".

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Таким образом, адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация помогает новому сотруднику нормально "входить" в новый коллектив, что способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда .

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников .

Непрерывное развитие производства сопровождается постоянными техническими, организационными, экономическими, социальными и многими иными изменениями. В условиях динамично развивающегося рынка скорость происходящих изменений настолько велика, что многие организации отстают в развитии своего производства. Как заметил Р.Л. Акофф, каждый день из игры выходят компании и правительства, плохо приспособившиеся к изменениям или адаптирующиеся слишком медленно. Адаптация к происходящим быстрым изменениям требует быстрых изначальных корректировок того, что мы делаем, и того как мы делаем. Изменения в управлении стали главной заботой тех, кто с этим связан .

В рыночных отношениях социально - экономические, производственно - технические, организационно - управленческие и многие другие процессы очень динамичны, что обусловлено различными факторами: меняются предпочтения потребителей, технология производства, организация труда персонала, структура применяемых ресурсов, состав кадров и т.д. Это, естественно, подразумевает, что та система управления персоналом на предприятии, которая в настоящее время наиболее эффективна и соответствует данной форме организации производства и применяемой технологии, может превратиться в устаревшую и неэффективную по мере того, как с течением времени меняются внешние и внутренние факторы организации. Именно поэтому в динамично рыночной среде каждое предприятие, любая организация должны осуществлять корректировку своей деятельности, соответствующую этим неизбежным изменениям, и таким образом оставаться высококонкурентными как региональном, так и национальном рынке. Другими словами, всякая организация в любое время должна быть постоянно адаптирована к непрерывно изменяющимся на рынке труда и производства условиями и требованиям.

Управлять персоналом в рыночной экономике - это прежде всего означает создать каждому человеку самые благоприятные условия для продуктивной социально - экономической деятельности, воздействовать на него таким образом, чтобы его личные и корпоративные интересы в наибольшей степени совпадали. Качество выполняемой работы во многом зависит не только от профессиональной подготовки персонала в своей сфере деятельности, но и от его организованности, ответственности и степени приспособленности к содержанию конкретной работы. Для того чтобы создать для каждого работника благоприятные условия труда, необходимо обеспечить его адаптацию к новым производственным и социальным факторам .

Ориентационной программой, как правило, затрагивают определенный перечень вопросов.

Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, структура, информация о руководителях.

Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направление профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников.

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев .

Должно пройти определенное время, прежде чем человек активно включится в процесс деятельности коллектива. Адаптация определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности в организации, а также должностных обязанностей.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника, относятся:

Реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);

Всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, коллеги, справочные данные);

Предоставление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ;

Проведение ритуала посвящения;

Наставничество (помощь со стороны равного по положению);

Использование шефства (помощь со стороны более высокого по положению);

Помощь при планировании деятельности и контроль содержания и сроков работ.

Вновь принятым работникам вручают "Правила поведения на предприятии", "Принцип культуры организации", "Справочник работника" и другие поддерживающие информационные материалы .

На предприятиях, где проводится грамотная адаптация персонала, сотрудники быстро и качественно осваивают свои профессиональные обязанности, легко находят взаимопонимание с коллективом, не снижается стремление к качественному и добросовестному выполнению своих обязанностей. Это в несколько раз повышает продуктивность работы во всех подразделениях предприятия. Кроме этого на предприятии уменьшается текучесть кадров, экономятся средства и время на введение в должность нового сотрудника. Каким бы дорогим не был поиск сотрудника, следующий этап - это его адаптация. Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии сводит на нет все ранее предпринятые усилия.

Примерно 75% сотрудников уволившихся с предприятия в первые полгода или год работы, принимают решение об уходе в первые две недели. Как правило, по двум основным причинам:

1. Та действительность, в которую попадает сотрудник, порой не соответствует тому, что рассказывали ему на собеседовании,

2. Информационный вакуум, в который попадает сотрудник, по причине не предоставления руководством ему нужной информации или избытке информации, в которой он теряется .

1.2 Управление системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п." .

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.) так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания предоставляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению, в среднем уровне необходимо активное участие руководителей более высокого уровня службы и службы управления персоналом. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова на рисунке 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Системы управления адаптацией

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности . Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы. Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы.

Если же средний возраст сотрудников организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от дополнительных усилий.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес - задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения. Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько "подключить" его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой - обязана сделать это. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры. Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования фирмы, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ - менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды. С другой стороны, статус должности диктует свои правила и не предполагает оказания посторонней помощи в решении данного вопроса. Однако на практике огромное значение имеет именно адаптация топ-менеджера, и многие компании часто терпят неудачи в этом плане .

Адаптационных стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях .

1.3 Критерии, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса и сотруднику, и работодателю, которые в этом случае достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей, соответственно, уменьшение ее издержек, связанных с вхождением в должность нового сотрудника. А для него самого эффективная адаптация становится своеобразным мотивирующим фактором, в результате которой он: в полной мере узнает все свои обязанности, права, льготы, правила и нормы поведения, ценности организации; начинает ощущать удовлетворенность работой, отношениями с сослуживцами.

Эти два показателя означают, что сотрудники приняли новичка, он органично влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если сотрудник активно и хорошо работает и показывает результаты, которых от него ожидают, это становится показателем его эффективной профессиональной адаптации.

Как правило, любая программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей: общей и индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. Занимает обычно 1-2 дня. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

Детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

Тщательное изучение специфики предстоящей работы;

Приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности .

Одной из самых сложных, на наш взгляд является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Часто департамент по управлению персоналом озабочен в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается "человеческий" компонент проводимых реструктуризацией - конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, который начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Особого внимания заслуживает адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти.

4. Усиленное администрирование.

5. Естественная настороженность подчиненных.

6. Зависть и отчуждение "бывших" коллег.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении.

8. Ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение, участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами - начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не "вещь в себе" . Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала. Для этого были систематизированы показатели эффективности адаптации руководителей в виде таблицы (Приложение Ж).

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во - первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг .

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов например:

Совершенно удовлетворен + 1 балл;

Удовлетворен + 0,5 баллов;

Затрудняюсь ответить 0,0 баллов;

Не удовлетворен + 0,5 баллов;

Совершенно не удовлетворен - 1,0 баллов.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы приведен в следующей таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1. Показатель эффективности адаптации персонала

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшение затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной культурой	Лояльность, идентификация человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей
Удовлетворенность с коллективом	Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе

Пять типов компаний.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

Маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

Отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

По идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

Подобные документы

Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 21.06.2010

Изучение особенностей концепции и технологии управления персоналом в компании ООО "Жилсервис". Понятие, формы и виды адаптации сотрудников. Анализ системы адаптации и развития кадров на исследуемом предприятии, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.05.2014

Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011

Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013

Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010

Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013

Формы и модели системы мотивации. Понятие и показатели качества труда, влияющие на него факторы. Общая характеристика предприятия, анализ его организационной структуры. Моральные и материальные способы мотивации персонала, пути повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 23.03.2014

Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.

дипломная работа , добавлен 20.12.2010

Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011

Основные задачи кадровой и социальной политики. Рассмотрение путей профессиональной адаптации новых работников и профессиональной адаптации персонала на фирме ООО "Юргинский машзавод"; повышение квалификации и переподготовки кадров на предприятии.

Для совершенствования организации управления персоналом в области социальной адаптации в рамках дипломной работы были разработаны мероприятия по социальной адаптации, которые включают в себя:

Стандарт адаптации персонала

План адаптационных мероприятий

Положение о наставничестве

Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала.

Памятка нового сотрудника

1. Стандарт адаптации персонала - это основной пункт мероприятия по адаптации новых сотрудников.

Процедура адаптации работников направлена на:

обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

снижение дискомфорта первых дней работы;

объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.

Отдел кадров занимается непосредственным подбором и приемом сотрудника на работу, затем все сопутствующие документы (анкета, результаты собеседования) передаются специалисту по обучению и развитию персонала, который является основным лицом, составляющим план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. Новый работник в течение назначенного времени (не более 2-х дней) при непосредственном участии специалиста по обучению и развитию персонала проходит программу курсов профессиональной подготовки новых сотрудников. Программа таких курсов существует уже более двух лет и успешно функционирует. Цель подобных курсов -- привить основы корпоративной культуры, предоставить общую информацию о предприятии и в основном соответствует поставленным задачам. Дорабатывать его какими-либо элементами социальной адаптации нерационально, поскольку группы слушателей состоят из разных категорий сотрудников и вся выходящая за рамки курса информация будет касаться непосредственно особенностей рабочего места каждого человека и включать ее в общие рамки нецелесообразно. Помимо прослушивания курса, новый сотрудник имеет возможность ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. В это же время ему изготавливается электронный пропуск и предоставляются для ознакомления и подписи документы, регламентирующие пропускной и внутриобъектовый режим и инструкция по пользованию электронным пропуском.

На основании анкетных данных и собственных наблюдений во время проведения курса специалист по обучению и развитию персонала составляет план дальнейших адаптационных мероприятий непосредственно на рабочем месте. В конце курса специалист по обучению и развитию персонала объясняет новичку, как ему добраться до места своей дальнейшей работы, во сколько там быть, какие иметь при себе документы, и желает ему успехов. Затем по электронной почте пересылает Служебную записку на имя непосредственного руководителя нового сотрудника. Эта служебная записка содержит информацию, что такого-то числа в распоряжение руководителя поступает новый сотрудник, который прослушал курс профессиональной подготовки. Далее следует план адаптационных мероприятий, который имеет стандартную форму в отношении конкретного нового сотрудника. Кроме этого пересылается также форма «Оценка деятельности работника в период адаптации», которая поэтапно будет заполняться руководителем и другими ответственными лицами и своевременно отсылаться обратно специалисту по обучению и развитию персонала для проверки, обработки, корректировки и составления отчетности. Эта типовая служебная записка не вызывает у руководителя никаких вопросов, поскольку в рамках программы внедрения социальной адаптации специалист по обучению и развитию персонала своевременно провел агитационную и разъяснительную работу среди участников программы (руководителей и наставников).

Первый рабочий день нового сотрудника непосредственно на своем рабочем месте и его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: начальника отдела, руководителя группы (например, технико-оценщиков) и назначенного наставника. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от результатов работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с начальника отдела. Начало знакомства с отделом на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Начальник отдела представляет непосредственного руководителя и наставника с их краткой положительной характеристикой и говорит несколько теплых вступительных слов вновь прибывшему. В этом заключается его несложная, но психологически очень важная роль. День выхода нового сотрудника планируется таким образом, чтобы участники адаптационного процесса - наставник, непосредственный руководитель и начальник отдела присутствовали в это время на своих рабочих местах. Они заранее планируют свое время так, чтобы уделить необходимое внимание новому сотруднику, в результате чего тот с первых минут чувствует свою значимость и востребованность. Не менее важно также со стороны руководителя отдела выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отдела. В дальнейшем начальник отдела осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а процесс управления адаптацией переходит в руки непосредственного руководителя и наставника, которые осуществляют его согласно составленному специалистом по обучению и развитию персонала плану.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться в процессе работы. В течение первых трех дней по выходе нового работника непосредственный руководитель составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.

Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, а также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии. При предварительном анализе охватываются следующие вопросы:

анализ процесса адаптации работника на предприятии;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны организации.

Предварительный анализ работы нового работника проводится для того, чтобы осуществлять контроль за процессом и при необходимости корректировать план работы нового работника, дополнительно разрабатывать и принимать необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за неделю до окончания адаптационного периода работника.

Предварительный и заключительный анализ делаются специалистом по обучению и развитию персонала на основании формы «Оценка деятельности работника в период адаптации». Форму заполняют в своей части наставник и непосредственный руководитель, после чего она визируется начальником отдела и направляется по электронной почте от имени руководителя на имя специалиста по обучению и развитию персонала.

Форма должна включать в себя оценку личностных и деловых качеств нового сотрудника, оценку качества выполненной работы согласно плану работ и рекомендации. В разделе личностных и деловых качеств рассматриваются такие показатели как исполнительность, профессиональные знания и умения, отношение к работе, работоспособность, инициативность, стремление совершенствовать методы работы, коммуникабельность, умение координировать и взаимодействовать и, наконец, аналитические способности.

После завершения процесса адаптации все три заполненные в разные периоды формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» передаются специалисту по обучению и развитию персонала для хранения в личном деле принятого специалиста.

2. План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отдела, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Согласно этому плану осуществляется работа программы социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников на должности специалистов Федерального БТИ. Этот план согласовывается начальником отдела кадров и утверждается руководителем структурного подразделения. План адаптационных мероприятий следует разбить на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) - начальный период

III этап (третья неделя) - период приспособления

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

Первый этап - подготовительный - длится неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:

Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.

Первый рабочий день нового сотрудника

Первая рабочая неделя

Последний день рабочей недели

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо прежде всего убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера отдела АСУП и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт, создать в информационной системе предприятия нового пользователя и предоставить ему необходимые полномочия и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника.

Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день планируется взаимное представление коллегам, краткий экскурс в историю и специфику конкретного отдела, создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, карьерного роста. Происходит ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс, и подписание должностной инструкции. Далее происходит знакомство со структурой управления (включая имена руководителей предприятия, расположение отдельных подразделений), перечень оказываемых услуг, объясняются условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников, традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделе. Также в первый день происходит определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник, объясняются функции других сотрудников в отделе, порядок взаимодействия с руководителем, принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля, порядок взаимодействия с другими отделами, ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела, совместное с работником составление плана.

В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты. А также получает информацию о порядках и традициях отдела, о продолжительности рабочего дня, перерыве на обед, организации питания, днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляется знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад начальнику отдела.

Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и постепенное вливание нового сотрудника в коллектив. Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем молодого специалиста. Начальник отдела должен осуществлять еженедельный контроль результатов каждого этапа. Специалист по обучению и развитию персонала подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.

Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и начальник отдела, и сотрудники отдела кадров. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника.

3. Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам деятельности специалиста, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении производственных проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит вознаграждение наставника.

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника. При этом если признана вина наставника - он не получает вознаграждения, если виноват стажер - вознаграждение соответственно составит 1000 рублей.

Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.

Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Кроме того, в отделе культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.

Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным руководителем сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

4. В масштабах Красноярского отделения ФГУП «Ростехинвентаризация -- Федеральное БТИ» целесообразнее всего обязанности по обеспечению функционирования программы социальной адаптации персонала возложить на плечи специалиста по обучению и развитию персонала отдела кадров. Этот отдел согласно штатному расписанию состоит из 4-х специалистов. Одному из них целесообразно вменить в обязанности реализацию программы социальной адаптации и при этом освободить от ранее выполняемых функций в пользу оставшихся специалистов. Для этого необходимо разработать новую должностную инструкцию специалиста по обучению и развитию персонала - специалиста в области социальной адаптации.

К такому специалисту имеют возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру предприятия, технологические особенности предоставления услуг, требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации, а также владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Этот специалист должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Он периодически должен контролировать ход процесса адаптации на предприятии, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников Красноярского отделения.

Специалист по адаптации персонала должен подчиняться и получать приказы и распоряжения от начальника отдела кадров. Сам же дает распоряжения и методические указания всем подразделениям предприятия в пределах своей компетенции.

Обязательными требованиями к этой должности являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы не менее 5-х лет.

Целями выделения такого специалиста являются организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала и консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

Работу специалиста оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников. Специалист, в свою очередь, несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

5. Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый специалистом по обучению и развитию персонала. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию о предприятии. Этот документ необходим для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Обязательно в памятке должны быть указаны имена и контактные телефоны наставника и непосредственного руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом.

Материалы по теме:

Карта сайта

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

Похожие темы научных работ по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

Текст научной работы на тему «Совершенствование процесса адаптации персонала в организациях»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы