Что такое HR аналитика? HR-аналитика: почему ее сложно применять и с чего начать, если решился Hr аналитика на российских предприятиях научные статьи

Продолжаем наши публикации по следам конференции HR-Аналитика, на которой побывала наш спецкор Оксана Рыбакова. В прошлом выпуске своими рекомендациями о методике разработки и внедрения проектов, связанных с большими данными, с нами поделился Арам Фомичев, руководитель направления аналитики Лаборатории «Гуманитарные технологии».

Сегодня эту тему продолжает Татьяна Конева, директор по персоналу компании Hoff своим докладом «HR-аналитика. Как говорить с бизнесом на одном языке».

О КОМПАНИИ HOFF

"Особенность нашей компании в том, что мы за 10 лет открыли 29 магазинов, - так начала свое выступление Татьяна, - мы мчимся с очень большой скоростью и, как многие быстро растущие нескладные подростки, цепляем все углы на своем пути. Мы открываем новые магазины, мы меняем ассортимент, мы подстраиваемся под все кризисы, а все, что связано с бизнес-процессами, мы подтягиваем и структурируем под быстро меняющиеся обстоятельства. И в какой-то момент стало понятно, что без HR-аналитики дальше развиваться невозможно".

ВНЕДРЕНИЕ HR-АНАЛИТИКИ

Так в компании появилось потребность в развитии этого направления. Были привлечены внешние провайдеры для запуска процесса, но дальше все развивалось силами HR департамента. Изначально использовалось классическое каскадирование по целям и стало понятно, что у HR в компании две основные задачи. Сделать так, чтобы:

• Производительность персонала росла
• Доля затрат (из общих расходов компании) на персонал падала

Это классический акционер, который хочет от HR только этого, и как мы будем этого добиваться, его совсем не интересует. Главное, чтобы расходы на персонал падали, а производительность на 1 человека росла. Далее, на основании этих двух задач были отобраны ключевые метрики, которые были бы интересны для мониторинга не только HR, но и бизнесу.

МЕТРИКИ C&B

Здесь мы отслеживаем:

• Динамика доли ФОТ от выручки в разбивке по бизнес юнитам (БЮ);
• Динамика производительности в рублях и в штуках LFL (период 2016/2017) в разбивке по БЮ, %. Здесь важно отслеживать производительность и в денежном эквиваленте, и в штуках, так как бывает, например, такое, что производительность в рублях растет, а в штуках остается на прежнем месте или падает. Это не что иное, как инфляция;
• Динамика текучести персонала, %;
• Увольнения сотрудников в разбивке по причинам увольнения.

Несколько слов о показателях текучести. В этом особенность розничного бизнеса, он очень сильно "течет". В нашей компании этот параметр около 60%, и мы пытаемся с этим бороться всеми силами, так как экспертиза наших продавцов достаточно высока, и нам важно добиваться продолжительности их работы в компании. Поэтому мы очень тщательно отслеживаем средний стаж продающего персонала (на диаграмме он в месяцах, сравнение 2015 и 2016 годов).

И причины увольнений:

Этот параметр важно анализировать вместе с бизнесом и задавать вопросы. Например, как может быть причина «не справился с работой» выше на промежутке от 6 месяцев до 1 года, чем в предыдущие периоды? То есть до этого времени сотрудник справлялся, а потом что-то случилось.

МЕТРИКИ T&D

На первом графике мы отслеживаем, чтобы все наши новые сотрудники были своевременно обучены.
Также у нас настроен процесс наблюдения руководителей за своими сотрудниками в торговом зале и заполнение оценочных листов.

Норма в 25% от количества сотрудников бизнес-юнита отражена на втором графике желтой линией. Туда попадают следующие категории сотрудников:

• На испытательном сроке;
• Прошедшие новый тренинг;
• «Завалившие» тайного покупателя;
• Те, на кого поступили жалобы.

Ну и на последнем графике сразу можно увидеть, в каких подразделениях работает, а в каких нет система адаптации. За адаптацию в нашей компании отвечает бизнес. Несомненно, есть тренинг-менеджер, который помогает с этим процессом, но ответственность лежит на руководителях.

Отдельно мы оцениваем знания после каждого тренинга. Если сотрудники в среднем показывают уровень знаний по любому из тренингов меньше 90%, мы анализируем причины с целью повышения эффективности данного тренинга.

И аналогично ведется аналитика по каждому тренеру

МЕТРИКИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

На первом графике каждый руководитель может видеть, сколько у него вакансий, какие просроченные, каждую неделю на конференц-колле мы обсуждаем причины.

На втором графике тоже есть повод для обсуждения с руководителями. Если норма закрытия вакансии 14 дней для направления «мебель», и у всех более-менее приближенные к этому параметру показатели, а один магазин выпадает, то тут возникают вопросы.

Все метрики доступны для всех руководителей. Они их могут загрузить из BI (это программы, позволяющие анализировать большие данные и выводить данные на дашборды) на свои планшеты и телефоны). Пока отслеживать можно не в режиме «онлайн», но мы идем к этому.

В конце своего выступления Татьяна призвала коллег делиться информацией для внедрения в своих компаниях самых лучших практик управления персоналом .

А теперь несколько иная точка зрения от директора по персоналу Метриум групп, Анны Тимушевой. Она закрывала первую сессию конференции докладом «HR-аналитика в Метриум. Путь к успешному решению бизнес задач».

Анна так же, как и Татьяна, пришла к выводу о необходимости внедрения в компании HR-метрик. Сотрудники ее департамента самостоятельно (без привлечения внешних провайдеров) выбрали необходимые показатели для мониторинга. Их получилось около 15.

Но бизнес воспринимал эти показатели примерно вот так

И поэтому Анна пришла к следующим выводам:

• Систему нужно упрощать;
• Она не должна быть статична и каждый раз должна меняться под разные задачи бизнеса;
• Данные нужно обязательно визуализировать!

В пример Анна привела реализованный проект оценки эффективности работы сотрудников.

Все сотрудники отдела продаж оцениваются по количественным (выполнение личного и командного плана продаж) и качественным (оценка компетенций методом 360 градусов) параметрам. А для тех сотрудников, которые планируются к переводу на более высокие должности, дополнительно проводится оценка поведения по методике DISC и оценка знаний.

Резюмируя первую часть конференции, можно отметить несколько ключевых моментов.

• Данные обязательно нужно визуализировать. Так они, во-первых, лучше воспринимаются бизнесом, и во-вторых, можно не создавая огромных нечитабельных отчетов показать много полезной информации для решения текущих и будущих задач.
• Не стоит внедрять аналитику только ради аналитики. Каждая метрика должна быть направлена на решение той или иной проблемы или служить индикатором отсутствия проблем. После каждого сеанса мониторинга должен быть разработан план улучшения ситуации.
• Данные для аналитики должны быть качественными и подбираться в зависимости от того, на решение какой проблемы они направлены.

В следующем выпуске будет рассказано о второй сессии конференции под общим названием «Аналитика основных и нетипичных показателей для повышения эффективности». Там тоже были представлены несколько полезных докладов.
Если вам интересно, ставьте лайки, делитесь постом, будем писать дальше.

Желаю вам успехов в HR-исследованиях,
ваша Оксана Рыбакова

HR-политика напрямую зависит о стратегии развития, которую выбрала компания, а инструментом оценки ее эффективности будет разработанная система HR-метрик.

Какие HR-метрики важно измерять в компаниях, какие показатели признаются наиболее информативными, как организовать HR-аналитику в компании и другие ценные рекомендации эксперта Валерии Чернецовой, руководителя консалтингового направления Аналитического центра НR Data.

Аналитика по результатам работы любого подразделения необходима для создания целостной картины эффективности работы организации, для выработки дальнейших управленческих решений. И на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения, что аналитике HR-подразделений отводится особое место.

Следует сразу отметить, что не существует эталонного набора HR-метрик, который может быть применен в полном объеме в любой компании. Очевидно, что в каждой отдельной компании это будет свой индивидуальный набор.

Наиболее распространенными метриками, которые используются сейчас, являются метрики, оценивающие процессы подбора и адаптации персонала, обучения и оценки сотрудников, карьерного и организационного развития, мотивации и удержания ценных сотрудников и прочее.

Но если для специалистов по управлению персоналом это инструменты ежедневной работы над совершенствованием внутренних HR-процессов, то для ТОП-менеджмента необходимо представить набор стратегических макрометрик, оценивающих окупаемость инвестиций в персонал и видимую корреляцию с другими бизнес-показателями (ROI).

С чего начинать?

Если HR-специалисту предстоит организовать HR-аналитику в компании, начинать стоит с малого и постепенно двигаться дальше. Определитесь с основными задачами HR-политики и подберите HR-метрики, которые соответствуют этим задачам. Определите, с какой периодичностью вы будете снимать результаты. Крайне важно согласие топ-менеджмента считаться с данными HR-аналитики: если данные показывают, что в компании увеличивается текучесть, значит, следует разрабатывать меры по ее снижению.

НR-специалистам небольших компаний, которые только приступают к разработке HR-стратегии, мы рекомендуем ограничиться набором метрик, оценивающих основные HR-процессы, уже задействованные в компании (например, найм и адаптация персонала).

По мере роста компании и спектра HR-задач будут появляться новые требования и процессы, а соответственно и новые метрики (удержание, обучение, оценка, развитие сотрудников и так далее).

Основные метрики, которые вам понадобятся, сосредоточены в трех плоскостях: время, цена и качество.

Большинство HR-метрик рассчитываются по стандартным формулам, которые легко найти в интернете. Но иногда метрики приходится адаптировать под задачи компании.

Приступая к работе с HR-метриками, классифицируйте персонал: составьте список ключевых должностей или их групп. Очевидно, что для каждой компании это будет свой список, отражающий специфику бизнеса.

Каждой HR-метрике в этом случае будет соответствовать набор/ массив данных, отражающих ситуацию для конкретных ключевых позиций или их групп.

Например, метрики «время подбора» и «стоимость подбора». С одной стороны они оценивают эффективность рекрутмента в вашей компании, с другой -дают информацию о ситуации на рынке труда с наличием тех или иных специалистов, динамику ее изменения. Это уже позволяет перейти к прогнозной аналитике - вы сможете оценить финансовые затраты на будущий подбор, оценить риски/убыток/выгоду в связке с другими бизнес-задачами, учитывая рыночную ситуацию

Рассмотрим такую задачу, как удержание ценных сотрудников.

Согласно результатам многочисленных исследований, на желание сотрудника продолжать работу в компании, влияют следующие основные факторы: достойный уровень оплаты труда, развитый компенсационный пакет, возможности карьерного и профессионального роста.

Схематично алгоритм решения этой задачи можно представить в виде расширяющейся воронки, где в основании лежит главная задача - «удержание ценных сотрудников», распадающаяся в простейшем варианте на две отдельные подзадачи, каждая из которых может быть оценена с помощью одной или нескольких метрик.

Безусловно, разные компании могут использовать в похожих ситуациях разные HR-метрики, это зависит от предпочтений руководства, от удобства измерения конкретных метрик в разных компаниях и так далее.

Выбирая HR-метрики, следует ориентироваться на следующие критерии:

1. HR-метрик не должно быть много. Измеряйте только те параметры, которые отражают выполнение поставленных задач в области управления персоналом.

2. HR-метрики должны точно отражать выполнение существующей HR-политики. Если основные задачи лежат в области привлечения редких специалистов, вам может быть менее важен средний срок закрытия вакансии, но более важна удовлетворенность внутреннего заказчика и доля сотрудников, прошедших испытательный срок. Выбирайте те метрики, которые наиболее точно отражают приоритеты HR-стратегии.

3. HR-метрики должны сравнительно легко измеряться и быть объективными. Например, текучесть - объективный показатель, его сложно «подделать». А вот доля уволившихся из-за низкой зарплаты - показатель довольно-таки субъективный: далеко не все сотрудники на выходном интервью говорят об истинных мотивах увольнения. Вполне возможно, что за общими словами о низкой зарплате стоит скрытый конфликт с руководителем или другие причины.

ROI как универсальный инструмент HR-аналитики

Приступая к анализу данных, необходимо не просто зафиксировать временную динамику HR-метрик за определенный период, отражающую прошедшую работу HR-ов, но и показать корреляцию с другими бизнес-показателями (в первую очередь с финансовыми).

Для этого привлеките к рассмотрению так называемые прибыль-ориентированные и доход-ориентированные метрики: время выхода на достижение продуктивности (на основе оценки квалификации работника через определенные промежутки времени); выполнение плана по выручке; доход/ прибыль на одного сотрудника, прибыль на единицу заработной платы, выполнение плана по ФОТ и т.п.

Аналитика должна включать картину текущего состояния HR-процессов, иллюстрировать динамику изменения за отчетные периоды, отвечать на вопросы - в результате чего эти изменения произошли, предлагать решения по повышению эффективности процессов, прогнозировать их развитие на основе предлагаемых решений.

В последнее время российские компании активно используют ROI как универсальный инструмент оценки возврата на капитал, вложенный в определенные мероприятия в сфере управления кадрами. Это тот «язык», на котором надо разговаривать с менеджментом компании.

Расчет ROI дает возможность оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников, хотя не всегда можно точно оценить доход от тех или иных программ, или затраты на них в силу влияния внешних и внутренних факторов.

Так, качество процессов найма можно оценить следующим образом:

ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников – все затраты на рекрутмент)/ все затраты на рекрутмент) х 100%.

По аналогии можно составить формулы для других HR-процессов. Суммарный по разным процессам ROI будет интегральной оценкой эффективности работы HR-службы.

Как интерпретировать полученные данные

Любые показатели необходимо анализировать в комплексе и с максимальной привязкой к жизни. Если в департаменте продаж увеличилась доля сотрудников, прошедших обучение, что это может означать?

Вариант 1: бо льшее количество сотрудников прошли такое же обучение, что и в прошлом периоде.

Вариант 2 : то же количество часов, что и в прошлом периоде, разделили на большее количество сотрудников. То есть, доля обучившихся увеличилась, но каждый занимался меньше по времени. Возможно, это «халтура» со стороны отдела обучения, а может и наоборот: они нашли более эффективные курсы, которые позволяют за меньшее время освоить ту же программу.

Иными словами, нужно четко понимать, какие причины в каждом конкретном случае привели к изменению того или иного показателя. Иногда много информации дает анализ других показателей (доля прошедших обучение + количество часов обучения на одного сотрудника), иногда необходима дополнительная информация содержательного характера. Любой показатель - это маячок, говорящий «здесь что-то поменялось, надо разбираться». Почему поменялось, хорошо это или плохо, и что с этим делать - на эти вопросы цифры ответить не могут.

Big Data в HR: тренды и ближайшие перспективы

Во-первых, HR-аналитика будет внедряться все большим числом компаний. Во-вторых, она будет охватывать все большее количество HR-процессов. В-третьих, HR-аналитика из описательной будет становиться все более прогнозной. То есть, задача оценить текучесть персонала превратится в задачу предсказать текучесть персонала в случае принятия тех или иных мер, проведения тех или иных мероприятий.

Мировой рынок Big Data решений растет big темпами, его «дорога» в HR сейчас проходит в первую очередь через соцсети, где сосредоточено колоссальное число данных. При соответствующей обработке они формируют множество инструментов, которые значительно облегчают работу HR-специалистов. На сегодняшний день значимость инструментов Big Data в HR в первую очередь связана с усовершенствованием технологий подбора персонала и управления талантами.

Для обработки HR-данных может подойти любое доступное статистическое ПО. Существует целый ряд программных решений для автоматизации HR-аналитики от ведущих поставщиков ERP-систем. В небольших и средних компаниях чаще всего используют обычный Excel. Удобно, когда HR-аналитика ведется в той же системе, что и другие HR-процессы. Все большей популярностью пользуются корпоративные системы управления персоналом на базе облачных сервисов, например, Success Factors.

Три секрета успешного применения Big Data в HR

Заметим, что HR-данные сами по себе не являются Big Data, а вот технологии Big Data находят широчайшее применение в HR. Для того чтобы Big Data успешно работали в решении HR-задач, необходимо:

1. Интеграция усилий HR-специалистов и программистов/аналитиков Big Data. Аналитик предложит лучший алгоритм и оптимальным образом обработает данные. Но только HR может повлиять на содержательную сторону модели!

Допустим, вы строите модель, позволяющую предсказать эффективность работы конкретного кандидата на конкретной позиции. От чего зависит эта эффективность? Опыт работы? Образование? Стаж на прошлом месте работы? Конкретные компетенции? Soft skills? Активность в социальных сетях? Задача HR - предложить те параметры, которые имеет смысл включить в модель. Задача аналитика/программиста - такую модель реализовать. И только при совместной работе обеих сторон возможно сделать включаемые в модель параметры конкретными, измеримыми, подходящими для анализа.

2. Прежде всего, перед началом любого анализа данных вы должны понимать, в каком виде получите результат анализа и что будете с ним делать далее.

Известен кейс про предсказание увольнений сотрудников. Что вы будете делать со списком из 30-ти сотрудников, каждый из которых может покинуть вашу компанию в течение ближайших 3-х месяцев с вероятностью 52%? Если у вас нет ответа на этот вопрос, проводить работу по составлению такого списка нет смысла.

3. Используя инструменты Big Data, не забывайте, что вы на самом деле работаете с людьми. Бездумное следование результатам моделирования может привести к непоправимым последствиям. Ищите разумные решения на стыке Big Data и реальными сотрудниками!

Валерия Чернецова, руководитель консалтингового направления

Есть множество объективных показателей для оценки и измерения человеческого ресурса в компании. Какие из них позволяют “держать руку на пульсе”, а какие можно просматривать время от времени – пробуем разобраться в этой статье.

Количественные показатели

С их помощью мы измеряем количественные характеристики кадрового состава компании или предприятия. Главный вопрос – “сколько?”.

Списочная численность – количество принятых в штат сотрудников на определенную дату. Обратите на это внимание, так как этот показатель часто путают с другим, о котором ниже.

Среднесписочная численность (ССЧ) – средняя численность персонала за определенный период времени. Обычно рассчитывается за период не менее одного месяца.

Существует два варианта расчёта показателя:

1. Списочная численность на начало периода суммируется с её же значением на конец периода и делится на два.
2. Из данных табельного учёта выбирается информация о количестве всех явок и неявок персонала за выбранный период и делится на плановый баланс рабочего времени.

Второй способ более точный, но требует больше трудозатрат. Тем не менее, он используется в большинстве компаний, а также для формирования отчетности в органы государственной статистики. Для быстрого анализа ситуации можно использовать первый вариант расчёта.

Явочная численность – численность всех сотрудников, которые в данный момент времени вышли на работу. Учитываются также сотрудники, находящиеся в командировках.

Социально-демографические характеристики коллектива

Средний возраст все менеджеры по персоналу измеряют, но не всегда знают, как использовать этот показатель. Его необходимо применять при анализе достаточно узких групп персонала, чтобы прогнозировать работу по рекрутингу, а также при разработке или корректировке социальной политики.

Например, информацию о среднем возрасте предприятия численностью 3000 человек – непригодна для выработки управленческих решений. Если же посмотреть средний возраст, например, начальников цехов – можно сделать выводы о необходимости изменения политики вознаграждения и компенсаций (доказано, что в разном возрасте – разные приоритеты).

Количество сотрудников по уровням образования – показывает некоторый обобщенный уровень образования по предприятию или отдельным категориям персонала. Например, считается необходимым для руководителя иметь высшее образование. Однако не все из них обучались в ВУЗах.

Гендерный состав коллектива характеризуется количеством мужчин и женщин, а также их соотношением. Интересно смотреть эти цифры по профессиям или уровням управления. Налицо проявляются определенные “женские” или “мужские” профессии.

Следует отметить, что в последние годы в мировой практике принято измерять показатели разнообразия персонала компании. То есть следить за соотношением мужчин и женщин, молодежи и возрастных сотрудников, местного персонала и приезжих. Исследования подтверждают, что поддержание высоких показателей разнообразия в коллективах приводит к улучшениям результатов их работы. Конечно, при высоком уровне менеджмента, учитывающем это разнообразие.

К другим показателям социально-демографических характеристик следует отнести такие, как:

• семейное положение;
• количество и возраст детей сотрудников;
• количество неработающих членов семей (иждивенцев) на одного сотрудника;
• количество сотрудников по местам проживания и другие показатели.

Качественные характеристики HR

К этой группе показателей относятся те из них, которые дают информацию о качестве имеющегося в компании “человеческого ресурса”.

Выработка на одного среднесписочного сотрудника. Показывает количество произведенных единиц продукции за период времени. Является наиболее универсальным показателем для измерения затраченного труда.

Измеряться выработка может в натуральных, условно-натуральных (показатели трудоёмкости) и стоимостных единицах измерения.

Лояльность персонала – благожелательное отношение сотрудника к компании или работодателю. Достаточно трудно поддаётся измерениям, хотя и существует несколько методик. Как правило, большинство методик оценивают потенциальные вероятности того, покинут или нет работодателя сотрудники при получении аналогичных или немногим лучших условий у другого работодателя.

Вовлеченность персонала – такое состояние сотрудника, которое помогает ему как можно лучше выполнять свою работу. Более подробно об измерении вовлеченности рассказано в материале на эту тему на нашем сайте .

Показатели движения персонала

Текучесть кадров – пожалуй, самый известный показатель движения персонала. Рассчитывается как % уволенных сотрудников по отношению к среднесписочной численности персонала за соответствующий период.

При этом для расчёта используется количество сотрудников, уволенных по причинам, связанным с текучестью персонала. Перечислим их:

• увольнение по собственному желанию (нашёл другую работу, выход на пенсию, перемена места жительства и пр.);
• увольнение по инициативе работодателя как дисциплинарное взыскание (за прогул, неоднократное грубое нарушение трудовой дисциплины, за появление на работе в состоянии опьянения)

Ради справедливости стоит отметить, что увольнение на пенсию не всегда будет являться “текучкой” кадров. Например, если работодатель специально инициировал увольнение пенсионера (стимулирующая выплата или другие способы), то из расчёта такое увольнение лучше убрать.

Оборот по приёму – рассчитывается как отношение общего количества принятого на работу персонала к ССЧ. Снова не забываем про расчётный период.

Оборот по увольнению – ровно наоборот от оборота по приёму.

Количество внутренних переводов – показывает внутреннюю мобильность персонала предприятия.

Коэффициент замещения рабочей силы – рассчитывается как отношение числа принятых к числу уволенных сотрудников. Если этот коэффициент меньше единицы, то идёт сокращение количества рабочих мест на предприятии. Этот показатель обычно используют службы занятости для оценки ситуации на рынке труда.

Показатели, характеризующие работу с кадровым резервом предприятия

Обеспеченность резервом кадров – показатель в процентах, рассчитываемый следующим образом. Сначала определяется количество должностей, для которых необходимо готовить кадровый резерв. Затем среди них отмечается количество должностей, для которых уже имеется подготовленный резерв кадров. И рассчитываем обеспеченность резервом:

Использование резерва при назначении – смысл понятен из названия. Рассчитывается так:

Следует использовать для расчёта только те должности, которые включены в список резерва кадров.

Экономические показатели

Важный блок в HR-аналитике. Обычно есть мнение, что менеджеры по персоналу плохо разбираются в экономике. Давайте попробуем это исправить.

По принятой в РФ практике все выплаты персоналу распределяют на три вида:

1. Фонд заработной платы
2. Расходы на персонал, не относящиеся к ФЗП и выплатам социального характера

Такое распределение используется в органах статистики, также оно с некоторой модификацией может использоваться для управленческого учёта и анализа расходов.

Следует сказать, что для целей налогового учёта используется несколько другой подход, более подробно описанный в статье 255 Налогового кодекса РФ.

Фонд оплаты труда – все денежные средства работодателя, направленные на проведение выплат персоналу в оплату за его труд. В него входит:

• оплата за отработанное время (зарплата, доплаты и надбавки по ТК и пр.)
• оплата за неотработанное время (оплата отпуска, оплата простоев и т.п.)
• единовременные поощрительные выплаты
• выплаты на питание, жилье и топливо

Рисунок 1 – Состав фонда заработной платы

Выплаты социального характера – к этой категории расходов относят расходы предприятия на лечение, отдых, проезд, питание, компенсации при увольнении и пр. То есть все затраты на реализацию социальной политики компании.

Прочие расходы на персонал – командировочные, надбавка за вахтовый метод, оплата обучения, организация культурно-массовых мероприятий и другие расходы.

Учитывать такое распределение расходов необходимо при формировании статистических отчётов и общении с представителями госструктур. Однако для управленческого учёта и анализа расходов на персонал удобнее использовать другую структуру затрат:

1. Фонд заработной платы с отчислениями
2. Бюджет социальных расходов (расходы на поддержание и формирование корпоративной культуры)
3. Бюджет развития персонала (оплата за обучение во всех его видах и формах, в том числе – оплата преподавателям из числа работников)
4. Бюджет административных расходов (расходы на командировки, на оборудование и содержание рабочих мест и офисов, на канцелярию, почту и прочее)

Кроме общих больших групп расходов, существует несколько ключевых экономических показателей. Они важны для анализа ситуации и принятия решений.

Средняя заработная плата – все затраты на оплату труда (без отчислений) делятся на среднесписочную численность персонала компании. Целесообразно рассматривать СЗП в следующих “разрезах”:

• по подразделениям
• по профессиям
• по уровням управления
• по регионам или местам расположения подразделений (предприятий) компании

С точки зрения социальной справедливости и обеспечения равных прав и возможностей следует делать сравнение СЗП мужчин и женщин.

Зарплатоёмкость продукции – показывает, сколько необходимо затратить средств на оплату труда для производства определенного объема продукции. Например, зарплатоемкость может быть показана как рублей/тонну или рублей/рублей.

Некоторые вопросы использования

Для начинающих руководителей и менеджеров по персоналу иногда возникают вопросы о периодичности и уместности применения тех или иных показателей для принятия решений. Дадим несколько рекомендаций:

• на еженедельной основе просматривайте показатели движения персонала: сколько человек принято и уволено, по каким профессиям идёт движение персонала; также контролируйте количество установленных доплат и надбавок для персонала (сверхурочные, расширение зоны обслуживания и т.п.)
• на ежемесячной основе рассматривайте показатели по оплате труда и некоторым видам социальных выплат (материальная помощь, выданные предприятием ссуды, компенсации на проезд и пр), текучесть кадров, показатели численности, среднюю заработную плату, выработку, зарплатоёмкость и другие экономические показатели