Составляющие процесса реализации стратегии. Основные условия успешной реализации стратегии
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 20).
Рис. 20. Ключевые задачи реализации стратегии
Каждая из ключевых задач разлагается на ряд подзадач.
Организация, способная осуществить стратегию, должна включать:
Разработку внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии;
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется
стратегия;
- выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
Наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение
ее части стратегического плана;
- контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
Определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически
критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
Мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации
стратегии;
- разработку системы материального и морального поощрения;
- развития управления по результатам.
Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
Установление частных показателей;
- определение этических стандартов;
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии;
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Реализация стиля стратегического руководства требует:
Управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия
стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей
и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США.
1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).
2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.
3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит за счет создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.
4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.
5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".
6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленнее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.
7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн долларов при максимуме порядка 1000 млн долларов.
8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.
9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - наличие сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.
Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
Честность и соблюдение закона;
- разрешение конфликтов интересов;
- благожелательность в торговле и рыночной практике;
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса;
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности;
- оплата за выполненное дело;
- использование информации из других источников;
- политическая активность;
- защита внутренней информации;
- использование активов; ресурсов и собственности компании;
- оплата по контрактам и векселям.
Общими принципами деятельности компании могут быть:
Первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению
к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение акционеров;
- уважение фирм-поставщиков;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.
Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.
Фирма Мак-Кинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
Стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая
систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов,
финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ
(skills);
- стиля руководства (style).
Эта конструкция была названа 7S (рис. 21).
Принципы деятельности - ядро организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "Кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?", описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.
Рис. 21. Схема 7S взаимного влияния различных сторон деятельности фирмы (схема Мак-Кинсей)
Проблема стратегического руководства компании заключается в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
Оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий
(контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии
становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться
не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики
ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии.
Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
Позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные
барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую
отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло
результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное
вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до
достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые
могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы главные силы, действующие в компании, были представлены
в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идеи при рассмотрении изменений, чтобы исключить
возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния
другим взглядам;
- минимизировать незащищенность собственной позиции в спорах, и в ситуациях,
которые оппозиция может использовать для нападения.
Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
Быть гибким; сохранять список предложений открытым как можно дольше;
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений;
- получать возможно полную информацию от специалистов;
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;
- стремится узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой
проблеме.
Финальное решение должно учитывать большой объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, учитывая мнения разных групп.
Активный подход включает:
Изучение с помощью комиссий "взрывных" или тревожных областей;
- сбор идей и концепций коллег;
- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах,
опыте и сбор их идей;
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.
Существует много точек зрения по вопросу описания процесса реализации стратегии. Есть авторы, которые не рассматривают подробно реализацию стратегии, считая, что это часть обычной систематически осуществляемой деятельности менеджеров.
По мнению А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина, управление реализацией стратегии - специфическая управленческая деятельность - отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.
Действительно, управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, управление изменениями. Развитие - это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако существуют стратегии сокращения, которые все-таки вряд ли можно назвать развитием, но это все-таки изменение.
Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие как вид изменений и что такое функционирование объекта управления.
Развитие - это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.
Функционирование - это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать - означает действовать, исполнять обязанности. Функционирование - это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.
Функционирование и развитие - две стороны одного процесса.
Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:
- осваивает выпуск новой продукции;
- использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;
- применяет современные методы менеджмента;
- осваивает новые рынки сбыта;
- патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
- формирует собственные филиалы;
- вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.
Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений.
Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами: 1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии; 2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития , обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция коммерческой организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных и острых проблем простого функционирования, и тем более развития любого бизнеса.
Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.
Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:
- запуск стратегии;
- основные стратегические изменения;
- завершение стратегии.
Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми:
- разработка стратегической программы;
- стратегический контроль.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 8.1).
В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений. Если отнести к процессу реализации стратегии управленческие действия по превращению в реальность запланированной стратегии, то, вероятно, стратегический контроль, во всяком случае такие его виды, как предварительный и текущий, должны стать частью реализации стратегии. На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:
- построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры, (Чандлер А. Стратегия определяет структуру);
- разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;
- изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;
- формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;
- создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).
При этом, в нашем понимании, реализация стратегии включает два важных момента:
- проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;
- выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 8.2).
8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
Реализация стратегии организации - сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. В экономической литературе данная проблема представлена с совершенно различных точек зрения.
8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:
- планирование;
- организация (создается организационная структура и наполняется ресурсами);
- мотивация (создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать);
- контроль (вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений).
После выполнения контроля следуют корректировки, т.е. вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново - процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами, стиле управления, работе персонала.
Стратегия организации тесно связана с основными факторами ее успешной реализации и влияет на изменения, происходящие в организации (рис. 8.3).
Процесс реализации стратегического плана - более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т.д.
Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.
Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело - это стратегический аспект, делать дело правильно - тактический аспект.
Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения организацией поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководители не могут должным образом использовать имеющийся потенциал (особенно человеческий) для реализации стратегии.
Таким образом, реализация стратегии включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии
Необходимые условия реализации стратегии следующие:
- она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;
- менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;
- все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:
- метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;
- элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.
Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют "установленного прейскуранта". В связи с этим часто применяют следующий способ - выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.
Особенности бюджета развития:
- он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;
- распределение бюджета развития даже одного бизнеса - политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.
Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:
- стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
- сроки реализации программы по сравнению с "первоначальными прикидками";
- размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
- объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования, описанного в предыдущем разделе. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов - необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Теоретические основы стратегии развития фирмы, подходы к процессу ее формирования. Методы разработки стратегии. Исследование рынка сотовой связи в России. Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС".
курсовая работа , добавлен 28.01.2015
Понятие стратегии, виды её классификации. Методы факторного детерминированного анализа. Обоснование связи между стратегией и операционной прибылью. Метод экспертных оценок. Применение стратегического анализа операционной прибыли для компании ООО "Фридом".
дипломная работа , добавлен 11.02.2017
Стратегическое управление коммерческой организацией. Разработка и реализация стратегии компании. Действие внешних условий развития. Формирование стратегии развития бизнеса. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации программы.
дипломная работа , добавлен 09.11.2014
Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.
курсовая работа , добавлен 05.08.2015
Сущность понятия "стратегия компании". Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.
доклад , добавлен 12.01.2010
Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.
курсовая работа , добавлен 29.05.2010
Краткая характеристика ООО ТД "КЖК-Казань", изучение факторов макросреды организации. Анализ факторов, способствующих успешной реализации стратегии на предприятии ООО ТД "КЖК-Казань". Оценка окружения и конкурентной среды по схеме ресурсного подхода.
курсовая работа , добавлен 02.08.2014
Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
курсовая работа , добавлен 10.04.2017
Процесс реализации стратегии.
Общая характеристика и условия реализации стратегии организации
Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам - достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии - наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми. Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др. Как и разработка стратегии, ее реализация - работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реализация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразделений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям. Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии - одно из основных условий достижения хороших результатов. Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач. Опыт последних 30 лет использования методологии стратегического планирования показал - его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками планирования как аргумент против его широкого внедрения. Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временной эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.
Схема процесса реализации стратегии. На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отличаются различные организации и слишком в разных стратегических ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организации, разные культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии, который базируется на конкретной ситуации и особенностях организации. Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьщелить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.
Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии. Рис. Процесс реализации стратегии.После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу -распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, планы-проекты и программы. Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.
Бюджетирование является наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей. Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи. Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения. Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование организационной культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы. На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руководство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, насколько нынешнее состояние организации отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разработать меры по их устранению. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом. Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые устанавливает руководство организации в рамках политики. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полностью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом. На рис. справа и слева представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой весьма сложные управленческие работы в процессе реализации стратегии. Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.
Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под «конфликтными ситуациями» мы будем понимать различные интересы подразделений, отражающиеся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратегическим и тактическим (оперативным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).
Использование сбалансированной
системы показателей в процессе реализации стратегии
Сбалансированная система показателей (ССП), получившая широкое распространение на Западе, вызывает все больший интерес специалистов и практиков.
Как известно, основным недостатком показателей, используемых в практике управления организацией, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов ее работы. Однако для эффективной адаптации организации к изменениям внешней среды необходим учет всех факторов, которые характеризуют ее работу. Во многом этот недостаток восполняет применение ССП, авторами которой являются американские ученые Дэвид Нортон и Роберт Каштан. В 90-е гг. прошлого века они разработали эту систему показателей (англ. Balanced Scorecard - BSC), которая направлена на увязку материальных и нематериальных показателей для целей внутрифирменного управления и контроля. Принципы, заложенные в этой системе, ранее были реализованы в системе сбалансированных планов, разработанной российскими учеными.
ССП увязывает финансовые показатели с операционными измерителями таких аспектов деятельности организации, как удовлетворенность клиентов, внутренними бизнес-процессами, инновациями и развитием персонала. Баланс в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности, стратегическим и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Это позволяет использовать ССП для управления реализацией стратегии.
В этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, цели, стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Главными принципами реализации ССП являются информационная доступность системы для работников всех уровней компании и наличие развитой корпоративной культуры в организации.
Концепция ССП, таким образом, рассматривается, с одной стороны, как метод оценки), с другой - как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.
В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие организации рассматривается (как минимум) в четырех аспектах:
Финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию);
Клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);
Бизнес-процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации);
Обучение и рост (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация может реализовать конкурентное преимущество).
Пример подобной системы для промышленной организации, ставящей своей стратегической целью рост бизнеса и расширение сегмента рынка при повышении уровня лояльности клиентов, приведен в табл.
Таблица Набор стандартных обязательных элементов ССП
Стратегические задачи и показатели для их измерения ранжированы по четырем уровням (см. табл.). При этом стратегические задачи каждого последующего уровня причинно-следственно связаны с задачами вышестоящих уровней и определяют ключевые факторы успеха их достижения. Так, по уровню «финансы» поставлена задача - прибыльный рост бизнеса (решение этой задачи измеряется с помощью показателей «операционная прибыль» и «рост продаж»); по уровню «клиенты» поставлена задача - предоставлять качественный узнаваемый продукт (решение этой задачи измеряется с помощью показателей «уровень возврата товара», «процент постоянных покупателей», «число продаж на клиента»), эта задача является ключевым фактором успеха для достижения показателей по уровню «финансы» и т.д. На срок реализации стратегии устанавливаются конкретные значения показателей ССП и определяются стратегические мероприятия по их достижению. Реализация стратегии измеряется и оценивается по выбранным показателям ССП. Набор показателей ССП всегда должен соответствовать характеристикам организации и определенной стратегии.
Рассмотрим подробнее сбалансированную систему показателей применительно к предложенным выше (рис.) этапам процесса реализации стратегии.
Этап 1. Определение необходимых стратегических изменений и этап 2. Распределение ключевых управленческих задач. На этих этапах ССП позволяет: прийти к единому представлению стратегии компании, прояснить стратегические цели; перевести стратегию в конкретные стратегические задачи (вытекающие из стратегических целей и взаимосвязанные по четырем уровням ССП) и показатели. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, казалось, пришли к единому мнению о стратегии компании: предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при формулировке задачи выяснилось, что каждый из менеджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиентов. В процессе разработки ССП руководители должны прийти к согласию по спорным вопросам.
При постановке стратегических задач ССП позволяет высветить те из них, которые являются наиболее значимыми для организации, что, в свою очередь, может определить, уточнить характер и объемы стратегических изменений, в том числе организационных, достижение которых преобразует компанию в желаемом направлении. Для определения ожидаемых результатов должны быть изучены настоящие и потенциальные предпочтения покупателей, проведено тестирование подразделений - не являются ли их внутренние цели сдерживающим фактором развития всей компании и др. Работа в команде по переводу стратегии компании в конкретные стратегические задачи - интеграционный процесс, позволяющий в дальнейшем избежать ряда конфликтных ситуаций. Так, «разработанная группой старших менеджеров, сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры - участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации» (Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М., 2003. С. 16).
Этап 3. Разработка системы планов и этап 4. Разработка бюджета. До реализации этих этапов стратегические задачи и показатели их выполнения доводятся до сотрудников компании. Все сотрудники должны понимать общие стратегические задачи и самостоятельно формулировать задачи и методы их решения на своем уровне, фокусируя, таким образом, свои усилия на достижение общих целей организации. В рамках данных этапов ССП позволяет компании объединить процессы стратегического, тактического планирования и разработки годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, дается прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год с ответом на вопрос, как далеко сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые планы-прогнозы дают возможность оценить развитие на ближайший период на фоне долговременного стратегического развития компании.
Этап 5. Определение политики в качестве ориентира для действий. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений для достижения поставленных целей и задач. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Стратегические задачи и показатели ССП, поставленные на высшем уровне и уточненные в подразделениях, отражают политику организации по достижению стратегических целей, поскольку стратегические задачи причинно-следственно увязываются по четырем уровням ССП (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост), а усилия менеджеров направляются на улучшение и перестройку процессов, наиболее значимых для достижения стратегических целей.
Этап 6. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности.
На сегодня организации не имеют четко разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых она построена. ССП, являясь оценочной системой, включает показатели стратегического развития компании. Прежние финансовые показатели дополняются показателями клиентской составляющей, бизнес-процессов и обучения и роста, как уже отмечалось раньше. Все это является результатом перевода стратегии компании в стратегические задачи и показатели. ССП позволяет контролировать исполнение стратегии, корректировать его, а в случае необходимости вносить изменения в стратегию. Сравнение желаемых итогов с имеющимися (по показателям ССП) показывает пробел, для устранения которого необходимы стратегические мероприятия. Таким образом, ССП является не только набором параметров для измерения, но и их пусковым механизмом. Истинная значимость ССП проявляется тогда, когда мы используем ее как систему управления. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей ССП, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры сравнивают финансовые результаты с прогнозом, насколько достигнуты показатели по составляющим клиентов, бизнес-процессов, обучения и роста. Менеджеры обсуждают не только, как они были достигнуты, но и насколько их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности. Линейный процесс, состоящий из определения видения и стратегии, доведения их до всех работников организации, участия каждого подразделения в ее реализации, построения организационного управления, направленного на достижение стратегических целей, - связь в одном направлении. При такой схеме получения информации цель остается неизменной. Отклонение от намеченной траектории рассматривается как отрицательный результат, который должен быть исправлен для того, чтобы компания вернулась к изначально начертанному пути. Однако в современных условиях такая обратная связь недостаточна, так как разработанная ранее стратегия может оказаться устаревшей в новых условиях (например, при серьезных изменениях внешней среды). В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления новых угроз. Зачастую новые идеи исходят от менеджеров среднего и низового звена. Поэтому компания нуждается в получении информации и на основе обратной связи. Неудачи в достижении ожидаемых результатов могут означать, что разработанная стратегия несостоятельна. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, своих целевых клиентов, действия конкурентов, внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но как вариант - пересмотр количественных показателей ССП. Или, наоборот, может быть выявлена необходимость создания новой стратегии. Чего, в свою очередь, можно добиться, только используя информацию, полученную на основе прямой (линейной) и обратной связи. Таким образом, правильно построенная ССП позволяет организации управлять реализацией стратегии. При этом ССП предоставляет необходимую информацию для корректировки или пересмотра стратегии, а прямая и обратная связь как обязательный элемент ССП, служат базой для контроля и анализа стратегии в целом.
- Боремся с пухопероедами у курочек Как обработать кур керосином и нашатырным спиртом
- История создания старуха изергиль максима горького презентация
- Конвенции Международной организации труда (МОТ) в регулировании трудовых отношений Конвенция мот трудовые отношения
- Как керосин стал лекарством и стоит ли его применять
- Что такое оперативное время при нормировании
- Закупка продуктов питания: пошаговая инструкция
- Личностные компетенции сотрудников: условия формирования и развития Примерами влияния через компетентность являются