Проблемная ситуация и ее анализ. Анализ проблемной ситуации
В ходе анализа проблемы:
Она разбивается на множество отдельных частей;
Выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;
Выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;
Распознается вся совокупность причин и следствий;
Определяются закономерности возникновения и существования проблемы;
В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.
Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу. Это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Проблемная ситуация может нести в себе несколько проблем.
Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Возможно выделить две категории проблемных ситуаций:
стереотипные ;
уникальные , которые подразделяются на:
○ формализуемые проблемные ситуации;
○ слабоформализуемые проблемные ситуации.
Стереотипность ситуаций означает их частую повторяемость. Следовательно, появляется возможность накопления опыта подготовки вариантов замысла и решений. При этом допустимо применение некоторых стереотипов в отработке замысла и решения, что позволяет формализовать и технологизировать процедуру подготовки вариантов выхода из ситуации.
Суть управленческой аналитики в данном случае – классификация проблемных ситуаций и отыскание для каждого класса ситуаций такого варианта управленческого решения, которое в каждой ситуации данного класса не очень отличалось бы от оптимального, а полученное отклонение было бы приемлемо в данной ситуации. Описание признаков ситуаций каждого класса и соответствующих оптимальных в среднем для класса решений образует базу знаний органа управления по определенной проблеме. Ясно, что на каждом значительном временном отрезке база знаний по данной проблеме имеет свой уровень полноты и завершенности.
Уникальные – это такие ситуации, которые в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в целом она выглядит другой. Применение стереотипных решений может иметь непредсказуемые последствия.
Однако этим все многообразие проблемных ситуаций не исчерпывается. В процессе деятельности в различных звеньях организации постоянно возникают самые разные и непредсказуемые ситуации. Классифицировать их можно по-разному (рис. 6.1). Например, их можно условно разделить на три группы: внутренней среды, внешней среды и ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды. Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсистем или элементов системы, носить ярко выраженный производственный, организационный, экономический, социальный или психологический характер. Значительно чаще они носят комплексный характер и требуют всестороннего исследования на основе использования системного подхода.
Рис. 6.1. Классификация ситуаций, возникающих
в деятельности предприятий
Управленческие ситуации могут быть: простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Они могут требовать кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных программ действий или разовых мер.
Следует иметь в виду, что отдельный участок управления в организации находится всистеме общей управленческой ситуации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития. Общая управленческая ситуация определяет оценку конкретной ситуации, выбор первоочередных задач, планирование времени руководителя, труда сотрудников.
Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:
Состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
Потенциал кадров, производительность труда;
Состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
Цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
Соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
Масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
Основные факторы регулирования (поведение, организация);
Временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
Условия окружающей среды и качество отношений с нею;
Внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
Материальные, моральные стимулы и их эффективность;
Работоспособность менеджеров;
Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могутсоставлять такие элементы, как:
Предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);
Объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);
Субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);
Связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблемa?»);
Цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).
Возможна иная структуризация проблемы (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Круговая диаграмма структуры проблемного поля
Проблемы различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Классификация проблем
Существуют и другие классификации проблем. Так, например, выделяются:
По назначению – познавательные (теоретические) и проблемы реализации решений (поведенческие);
По отношению к организации – внешние и внутренние ; прямые и косвенные ;
По временному фактору – долговременные и краткосрочные .
Делятся также проблемы на планируемые и не планируемые, экстенсивно и интенсивно решаемые и т. д.
Н. Н. Тренев предложил классификацию проблем типового предприятия, предполагая, что у государственных и коммерческих предприятий они общие (рис. 6.4).
Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:
1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами . Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
2. С частично (на 40–80 %) управляемыми и прогнозируемыми параметрами . Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90 % неуправляемых параметров) параметрами , родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.
Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:
Первая группа проблем (проблемы функционирования ) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
Вторая группа (проблемы развития ) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.
Необходимо отличать проблемы от «псевдопроблем». Первые носят конструктивный жизненный характер, вторые обладают лишь кажущейся значимостью.
Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы (рис. 6.5):
Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.
Архетип – это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.
Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.
Рис. 6.7. Вариант комплексной диагностики предприятия
Введение 3
1. Описание проблемной ситуации 4
2. Разработка управленческого решения 5
Заключение 15
Список используемой литературы 16
Введение
Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.
Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.
Объектом работы выступает деятельность ООО «Молл», в качестве предмета выступает процесс разработки управленческого решения на предприятии.
Цель работы - изучить на основе описания проблемной ситуации разработать управленческое решение по ее устранению.
Поставленная цель достигается путем решения задач:
- описать проблемную ситуацию конкретного предприятия;
- разработать управленческое решение по устранению проблемной ситуации.
При написании работы была использована учебная литература по разработке и принятию управленческих решений.
ФОРМИРОВАНИЕ РЕШЕНИЙ
Для проведения анализа проблемной ситуации необходимо прежде всего четко сформулировать сущность проблемы и описать ситуацию, в которой она имеет место.
1) определение существования проблемы, т.е. установление, есть ли в действительности проблема или она является мнимой;
2) определение новизны проблемной ситуации;
3) установление причин возникновения проблемной ситуации;
4) определение взаимосвязи с другими проблемами;
5) определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;
6) определение возможности разрешимости проблемы.
Для проведения анализа проблемной ситуации используется широкий набор эвристических и формальных методов. Индукция и дедукция, классификация, группировка, систематизация, обобщение и другие методы обработки и анализа информации обеспечивают необходимую полноту и глубину проработки проблемной ситуации. В качестве источников информации о проблемной ситуации используются распорядительная (постановления, приказы, распоряжения и др.), отчетная и статистическая документация, результаты наблюдения, научные исследования и проведение экспериментов, мнения экспертов.
Рассмотрим более подробно содержание анализа проблемной ситуации.
Определение существования проблемы включает проверку истинности или ложности формулировки проблемы и ее принадлежности. Практика показывает, что нередки случаи, когда ставятся надуманные проблемы или проблемы, не относящиеся к компетенции данного органа управления.
Необходимо проверить существование проблемы по критерию экономической эффективности для данной системы (отрасли, ведомства, объединения, предприятия). Проверка по этому критерию позволяет четко определить принадлежность проблемы, т.е. «своя» или «чужая» это проблема.
Определение новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий. Если устанавливаются прецеденты или аналоги, то имеется возможность проанализировать применимость прошлых решений в настоящей проблемной ситуации. Наличие прошлого опыта, как правило, существенно облегчает работу ЛПР по принятию решения. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования априорной информации. Однако, будучи решенной, эта задача создает прецедент, который может быть использован в будущем.
Информация о прецедентах в основном хранится в памяти руководителей и в малой степени отражена в литературе.
В распорядительных документах, как правило, проблемная ситуация подробно не описывается; даже если проблема и формулируется, то ситуация, с ней связанная, не фиксируется, поскольку считается, что условия, в которых имеет место проблема, известны. Кроме того, в распорядительных документах не обосновывается, почему нужно делать так, а не по-другому, т.е. в этих документах нет анализа альтернативных путей решения проблемы. Поэтому распорядительные документы являются очень бедным источником, информации о прецедентах проблемных ситуаций и связанных с ними задач принятия решений.
В этой связи целесообразно было бы создать библиотеку прецедентов задач принятия решений.
Однако реализация этого предложения связана с большими трудностями, в том числе и психологического характера, Дело в том, что понятие «проблема» трактуется часто как недостаток, упущение. Четкое описание проблемной ситуации однозначно определяет и адресность «виновника» этого упущения. Кроме того, полное описание задачи принятия решения, с одной стороны, дает возможность выявить ошибки и недостаточную компетентность лица, принимающего решения, а с другой - не позволяет скрыть собственные цели и мотивы поведения руководителя. Эти обстоятельства приводят к нежеланию отдельных руководителей фиксировать в документах процесс принятия решений.
Становление причин возникновения проблемной ситуации позволяет глубже понять закономерности функционирования объекта управления, вскрыть наиболее существенные факторы, влияющие на достижение целей. Этому способствует и определение взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами. Бытует представление, что проблемы возникают внезапно, неожиданно. Это представление неверно и объясняется тем, что часто в процессе управления не выполняется функция выявления проблем. Эта функция должна постоянно осуществляться руководством в любой организационной системе. Для реализации функции выявления проблем необходимо организовать систематический сбор информации о состоянии системы и внешней среды и проводить анализ степени достижения целей.
Большое значение имеет прогнозирование появления проблем £ будущем. Прогнозирование проблем устраняет неожиданность их появления и, следовательно, увеличивает располагаемое время для подготовки решений.
Во многих случаях анализ проблемной ситуации позволяет выявить целую совокупность взаимосвязанных проблем. При этом возникает необходимость классификации этих проблем на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные.
При анализе проблемной ситуации необходимо установить возможные взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы и способствует выработке комплексного решения.
Большое значение в анализе имеет определение степени Полноты и достоверности информации о проблемной ситуации. Для осуществления такого анализа необходимо описывать проблемную ситуацию по определенной системе, сущностью которой является структура информации и логическая последовательность ее вложения.
Еще философ Древнего Рима Квинтилиан утверждал, что любую сколь угодно сложную ситуацию можно полностью описать, руководствуясь следующими семью вопросами: что, где, когда, кто, почему, с какой целью, при каких условиях. Эти вопросы определяют структуру изложения информации и позволяют детализировать описание проблемной ситуации.
Основными элементами описания проблемной ситуации должны быть:
Сущность проблемы;
Возникновение и развитие проблемной ситуации;
Основные факторы и условия ситуации;
Актуальность и срочность решения проблемы;
Степень полноты и достоверности информации.
В случае полной и достоверной информации нетрудно непосредственно сформулировать сущность проблемы и комплекс характеризующих ее условий. Эта информация служит исходной базой для последующей формулировки целей, ограничений и альтернативных вариантов решений.
Если же имеет место неопределенность информации, то необходимо рассмотреть две возможные альтернативы. Первая альтернатива - провести комплекс мер по получению недостающей информации. Вторая альтернатива - отказаться от попытки получения дополнительной информации и принимать решение в условиях имеющейся неопределенности. Выбор той или иной альтернативы определяется возможностью получения дополнительной информации, располагаемым временем и ресурсами для принятия решения. Может оказаться, что уменьшение неопределенности требует таких затрат времени и ресурсов, которые совершенно не окупаются увеличением эффективности решения.
Получение необходимой информации рассматривается в научной литературе как проведение эксперимента.
В том случае, если выбрана вторая альтернатива, проблемная ситуация описывается неполно и, возможно, недостоверно. Поэтому возникает необходимость доопределения проблемной ситуации путем формирования гипотетических ситуаций. Выполнение этой работы составляет предмет второй процедуры процесса принятия решений.
Формирование множества гипотетических ситуаций является творческим процессом, требующим специальных знании, широкой эрудиции и большого опыта в рассматриваемой об ласти. Поэтому для формулировки возможных альтернативных ситуаций должны привлекаться высококвалифицированные эксперты.
Существуют ли какие-нибудь методы для генерации альтернативных ситуаций? К сожалению, таких общих методов нет. Имеются лишь некоторые рекомендации, содержание которых сводится к следующему. Альтернативные гипотетические ситуации (гипотезы, версии) должны быть независимы и образовывать полную группу, т.е. включать все возможные варианты событий/Ситуации описываются содержательно и могут включать количественные характеристики. Важной характеристикой достоверности является вероятность ситуации. Сумма вероятностей независимых ситуаций, образующих полную группу, равна единице. Если возникают трудности в определении полной группы, то формируется ситуация «все остальные неизвестные ситуации», которой приписывается определенная вероятность. В дальнейшем эта ситуация может быть уточнена и раскрыта в виде ряда конкретных ситуаций.
Формирование множества альтернативных гипотетических ситуаций обеспечивает уменьшение исходной неопределенности, поскольку становится ясным полный перечень ситуаций, появление которых рассматривается как случайное, но с определенными вероятностями.
Важной составной частью анализа проблемной ситуации является определение степени разрешимости проблемы. Еще на первом шаге этапа формирования решений необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.
Качественное выполнение анализа проблемной ситуации способствует более эффективной работе ЛПР и экспертов по формированию вариантов решений и выбору оптимального из них, что приводит к уменьшению вероятности ошибочных действий в процессе принятия решений.
1. Описание проблемной ситуации должно быть полным, точным, кратким и носить аналитический характер.
2. Дать описание условий: место, время и сущность проблемы (ответы на вопросы: где? когда? что?).
3. Описать комплекс условий и провести анализ причин возникновения и развития проблемной ситуации (при каких условиях? почему?).
4. Определить принадлежность проблемы (кто?).
5. Оценить актуальность, срочность и новизну проблемы (с какой целью? когда нужно решать? было ли раньше?).
6. Определить взаимосвязь с другими проблемами (на что влияет?).
7. Оценить степень полноты и достоверности информации о проблемной ситуации (насколько полны и точны данные?).
8. Оценить возможность решения проблемы с учетом существующих условий (можно ли решить?).
9. Дать краткую и емкую формулировку проблемной ситуации.
2. Описание проблемной ситуации
Существует несколько технологий, позволяющих провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. В основном эти технологии используются при разрешении проблем, стоящих перед конкретной организацией и рассматривают ее с точки зрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение. Например, при анализе сложных проблем и разработке проектов по их устранению используется логико-структурный подход (ЛСП), который еще носит название целевого планирования. В рамках ЛСП используется технология SWOT-анализа. Это достаточно эффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы.
SWOT-анализ представляет собой инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации (проблемы) с четырех сторон:
Сильные стороны – внутренние положительные качества организации;
Слабые стороны – внутренние отрицательные черты организации;
Возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;
Угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.
SWOT-анализ проводится, как правило, с привлечением всех заинтересованных сторон. Результаты этого анализа записываются в виде таблицы, состоящей из четырех клеток. Рассмотрим выше приведенную проблему о неэффективности деятельности ЗАО "АКСИТ" (Табл. 1). Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть все возможные аспекты при ее детализации. Такое представление полезно при построении дерева проблемы (целей), так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон.
2.1 SWOT-анализ деятельности ЗАО "АКСИТ"
Таблица 1
Сильные стороны | Слабые стороны |
3. Способность к инновациям | 4. Высокий уровень затрат 5. Слабая материальная база |
Возможности | Угрозы |
1. Рост доходов населения 2. Наличие незанятых сегментов рынка |
Но самый главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа. Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Эта матрица полезна для реализации второго этапа логической схемы системного анализа – выбор путей достижения целей, т.е. определения набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы.
Эта матрица целенаправленно ориентирует на генерацию четырех видов обязательных мероприятий (Табл. 2).
2.2 Матрица SWOT-анализа
Таблица 2
Сильные стороны 1. Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски 2. Высокая квалификация инженерно-технических работников 3. Способность к инновациям 4. Хорошая репутация организации как работодателя | Слабые стороны 1. Отсутствие стратегии развития организации 2. Тяжелое финансовое состояние организации 3. Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков 4. Высокий уровень затрат 5. Слабая материальная база 6. Неудовлетворительные отношения со смежниками 7. Возрастание зависимости от заемного капитала |
|
Возможности 1. Рост доходов населения. 2. Наличие незанятых сегментов рынка. | Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей: 1. Выход на новые сегменты рынка с такими видами производств, как отделочные работы и производство паркетной доски. 2. Расширить объемы производства отделочных работ и паркетной доски. 3. За счет высокой квалификации инженерно-технических работников и способности к инновациям расширить ассортимент предоставляемых услуг. 4. За счет хорошей репутации организации как работодателя организовать набор высококвалифицированных работников, что позволит расширить производственную линию | Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности: 1. Увеличение ассортимента продукции и выход на новые рынки позволит увеличить объем прибыли предприятия, а следовательно улучшить его финансовое состояние. 2. Сократить производство неконкурентоспособной продукции. 3. За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства. 4. Укрепить материальную базу предприятия |
1. Возможность появления новых конкурентов 2. Изменение потребностей и вкусов потребителей 3. Увеличение неплатежей между предприятиями | Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз: 1. Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, позволит предотвратить появление новых конкурентов. 3. Разработать систему расчета с потребителями, используя систему скидок. | Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз: 1. Снижение издержек производства 2. Заключение постоянных договоров с поставщиками 3. Снижение зависимости от заемного капитала за счет реинвестирования прибыли 4. Укрепление материальной базы предприятия |
При принятии решения необходимо использовать разделение факторов на внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые. Данное различие можно сделать, используя классификационную матрицу (Табл. 3)
2.3 Матрица классификации факторов проблемной ситуации
Таблица 3
Управляемые | Неуправляемые | |
Внешние | 1. Неудовлетворительные отношения со смежниками. 2. Возрастание зависимости от заемного капитала. | 1.Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство отделочной доски. 2. Рост рынка. 3. Возрастающее конкурентное давление. 4. Изменение потребностей и вкусов потребителей. |
Внутренние | 1. Высокая квалификация инженерно-технических работников. 2. Способность к инновациям. 3. Хорошая репутация организации как работодателя. Увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг Выход на новые сегменты рынка. Расширение производственной линии Отсутствие стратегии развития организации. Тяжелое финансовое состояние организации. | |
Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков. Высокий уровень затрат. Слабая материальная база. |
На этапе продумывания существующих проблем необходимо разделить проблемы на части, выделить основные и второстепенные характеристики проблемы, установить причинно-следственные связи по всем возможным вариантам решения проблемы, а также необходимо разработать рекомендации к действиям. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, для этого необходимо построить "Древо проблем" (Рис.1)
Рисунок 1
Главными задачами системного анализа являются определение и детализация на составные элементы целей и путей их достижения, выявление существующих между ними взаимосвязей, обеспечение определенной логики решения возникшей проблемы (цели - пути достижения целей - ресурсы) Решению этих задач в существенной мере способствует применение метода структуризации. Метод структуризации основан на расчленении исследуемой проблемы на составные элементы с возможной последующей численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей (Рис.2). Одна из главных задач построения дерева целей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задача последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня дерева целей (количественный аспект).
Рисунок 2
Так как для ЗАО "АКСИТ" основной проблемой является ограниченность финансовых ресурсов, необходимо проранжировать предложенные мероприятия. Для этого используем экспертные методы оценки.
Практический опыт использования методов системного анализа показал, что предпочтение, где такое возможно, следует отдавать достаточно простым методам. Это положение относится и к экспертным методам.
Экспертные методы широко используются при определении коэффициентов относительной важности (КОВ) в деревьях взаимосвязей и, вообще, когда необходимо из указанного множества свойств и взаимосвязей отобрать лишь существенные, наиболее важные. Приходиться также прибегать к помощи экспертов, чтобы проранжировать рассматриваемые свойства и взаимосвязи но степени их важности и существенности.
Следует отметить, что при анализе сложных систем некоторые из существенных свойств и взаимосвязей либо вообще не допускают количественного описания, либо не представляется возможным в рассматриваемый момент времени получить о них количественные данные. Поэтому в этих случаях необходимо с помощью экспертов получить информацию качественного характера, основанную на опыте и интуиции специалистов. Такие качественные оценки носят название экспертных оценок.
Для рационального использования информации, полученной от экспертов, необходимо преобразовать ее в форму, удобную для дальнейшего анализа. Возможности формализации информации зависят от особенностей объекта анализа, надежности и полноты имеющихся данных.
Важным для формализации информации является наличие у эксперта системы предпочтений, что означает способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.
Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являются анкетные методы и методы групповой экспертизы. В анкетных методах, в зависимости от используемой шкалы, выделяют метод ранжирования (ранговая шкала) и нормированная (интервальная шкала). В данной работе будет использоваться метод ранжирования.
Метод ранжирования. Наиболее распространенными из анкетных методов являются ранжирование и нормирование. Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д. Рассмотрим применение экспертных методов для решения нашей задачи.
Экспертам предложено проранжировать предложенные мероприятия и расставить их ранг от 1 до 12. Матрица опроса приведена в Таблице 4.
Увеличение организационно-хозяйственной самостоятельности экономических объектов резко расширяет круг вопросов, входящих в сферу деятельности системы организационного управления, требует совершенствования форм и методов процессов управления, повышения качества принимаемых решений. Принятые управляющие решения должны быть оптимальными и обоснованными не только на организационном уровне управления, но и в технической, кадровой политике, маркетинге и других сферах взаимодействия СЭО с внешней средой.
Однако с увеличением круга решаемых задач (расширением проблемной области) резко возрастает информационный поток по сопровождению задач управления. Каждая такая задача требует адекватной совокупности необходимой для принятия решений информации. Так, например, анализ удельного веса операций в разрезе функций управления показывает (табл. 6.1), что наибольший объем опе-раций в экономических объектах приходится на учетно-аналитические функции в ущерб другим.
Таблица 6.1 Удельный вес операций по функциям управления
Так, в новых условиях хозяйствования все большую роль начинают играть новые функции управления, возникающие на современном этапе, и в частности: маркетинг, внешнеторговая деятельность, инвестиционная деятельность, прогнозирование и др. Однако анализ исследования деятельности и решаемых задач лицами, принимающими решения (ЛПР), показывает, что от 50 до 80% времени ЛПР затрачивается на несвойственные ему функции.
В теории и практике управления и принятия решений к основным проблемам, требующим своего решения, обычно относят следующие:
Теоретическое и методологическое обеспечение принятия управленческих решений, соответствующие критериям эффективности и содержанию задач;
Определение экономико-организационных и правовых аспектов, при которых производится процесс принятия решений, прав, полномочий, обязанностей и ответственности ЛПР;
Структуризация и анализ исследуемой проблемы;
Обоснование методов принятия управленческих решений, адекватных проблемной ситуации;
Информационное обеспечение принятия управленческих решений, охватывающее требуемый объем информации, априори необходимый для выработки и обоснования эффективных решений;
Реализация и контроль процедур принятия управленческих решений;
Оценка эффективности и качества принятия управленческих решений.
В процессе функционирования самой организационной системы происходит периодическое изменение как целей, так и требований к системе. Поэтому, сам процесс исследования проблем и принятия решений должен быть непрерывным, обеспечивая поддержку процессов управления начиная с момента наблюдения за возникновением проблемной ситуации (получение и наблюдение за отклонениями параметров) и заканчивая этапом контроля реализации выбранной альтернативы.
При этом необходимо принять во внимание, что современные условия требуют для эффективного управления постоянного мониторинга как внешней, так и в-нутренней функционально-проблемной среды. Требования эффективного управления связаны непосредственно и с производственной системой, и с системой организационного управления и напрямую зависят от уровня управленческих процессов и степени исследования и структуризации решаемой проблемной ситуации.
Проблемные ситуации в экономических системах (ЭС) возникают обычно из-за рассогласования параметров ЭС. Наличие в системе различных видов параметров ведет к появлению разных типов рассогласования и соответственно к различным подходам решения проблемных ситуаций. На рис. 6.1 приведена классификация видов рассогласования и их соответствие вырабатываемым решениям.
Рис. 6.1. Классификация проблемных ситуаций (ПС)
Структуризация проблемы предполагает исследование и анализ структуры проблемы, установление элементов проблемы и взаимосвязей между ними; определение зависимости решаемой проблемы от других и т. д. При этом исходная проблема разбивается на составные части и упорядочивается. Формально процедура структуризации описывается в виде нескольких этапов следующим образом:
1. Формирование перечня проблем X = (X 1 , X 2 , ..., Х n), сопутствующих решению возникшей ситуации.
2. Упорядочивание проблем по вложенности (причина >> следствие) с использованием для этого метода парного сравнения.
3. Формирование матрицы смежности проблем, в которой фиксируется зависимость проблем друг от друга.
4. На основании матрицы смежности строится ориентированный граф проблем.
5. С помощью специальных алгоритмов граф проблем оптимизируется в удобный для анализа вид (иерархический граф).
При описании проблемной ситуации в качестве типовых разделов аналитического описания обычно используют следующие элементы:
Сущность проблемы;
Возникновение и развитие ПС;
Основные факторы и условия ПС;
Актуальность и срочность решения проблем;
Степень полноты и достоверности информации.
Для анализа проблемы необходимо дать ее описание. Структура процедуры анализа включает в себя следующие этапы:
1) определение наличия существования проблемы, т. е. определение действительности проблемы (действительная или мнимая проблема);
2) определение новизны проблемы (для формирования библиотеки прецедентов управленческих решений в задачах принятия решений);
3) установление причин возникновения проблемной ситуации;
4) установление взаимосвязи с другими проблемами;
5) определение степени полноты, ценности, точности, достоверности и других характеристик, задающих качество информации о проблемной ситуации;
6) определение возможности разрешения проблемной ситуации в конкретных условиях и ограничениях и для конкретных ЛПР.
Если информация по проблемной ситуации S не полна, то ситуация S доопределяется, т. е. формулируются ее альтернативы. При этом должна быть обеспечена полнота альтернатив.
В настоящее время для целей анализа проблемной ситуации используются методы системного анализа, которые дают возможность построить следующие этапы анализа проблемы:
1. Проверка существования проблемной ситуации и действительность может осуществляться получением и анализом ответов на поставленный вопрос: что даст объекту решение данной проблемы (либо сейчас, либо в будущем). Если ответы на эти вопросы положительны, то это обозначает существование проблемы.
2. Наличие этого этапа, на котором анализируется степень новизны проблемы, необходимо для определения прецедентов или ситуаций-аналогов для формирования библиотеки стандартных ситуаций. Это облегчает работу ЛПР по принятию решения, добавляя опыт решения проблемных ситуаций. Получив полный анализ эффективности решения проблемы, создается новое знание и совокупность фактов по решению задач-аналогов. Кроме того, анализ проблем позволяет выявить ошибки и недостатки компетентности ЛПР, мотивы поведения и причины принятия конкретных решений.
3. Установление причин возникновения проблемы позволяет глубже понять закономерности функционирования и развития, вскрыть существующие факторы, влияющие на достижение цели.
4. Этому же способствует и выявление взаимосвязи с другими проблемами. Обычно говорят, что проблема возникает вдруг, неожиданно. Однако оказывается, что этому способствует развитие другой, связанной с текущей. Поэтому очень важно осуществлять процедуры непрерывного прогнозирования, для чего необходима информация о текущем состоянии проблемы, условиях его развития и прогнозы развития предприятия при различных состояниях внешней среды.
5. Анализ проблемы позволяет выявить роль и ее место в группе взаимосвязанных проблем и их взаимоувязку. События при этом классифицируются на главные, второстепенные, общественные, частные, срочные и т. д., и на их основе обычно формулируют граф или дерево проблем.
6. Полнота и достоверность описания ПС. Характеристика полноты определяется развертыванием описания ПС по определенной системе, т. е. необходимо ответить на вопросы: что? где? когда? кто? почему? с какой целью? при каких условиях?
При формировании описания четкой, вполне определенной проблемной ситуации обычно используют типовое описание ПС, используя ряд типовых параметров для характеристики ПС. В качестве таких элементов описания используются следующие атрибуты:
Сущность проблемы;
Возникновение и развитие ПС;
Основные факторы и условия существования ситуации;
Актуальность и срочность решения ПС;
Степень полноты и достоверность ПС.
При недостаточной полноте описания у ЛПР есть два варианта последующих действий: либо искать недостающую информацию, затрачивая при этом дополнительное время и ресурсы, либо принимать решение в условиях имеющейся неопределенности. Во втором случае необходимо уточнить определение проблемы и формирование множества гипотетических (альтернативных) вариантов развития проблемы.
Формирование множества альтернативных ситуаций (АС) снижает неопределенность ПС, так как ясным становится полный перечень ситуаций, появление которых можно оценить в виде вероятностной величины. Степень разрешимости проблемной ситуации определяется на ее начальной стадии, так как возможно, что ПС такова, что, не имеет смысла заниматься решением этой ПС, она неразрешима в данных условиях, при данных ограничениях и данным ЛПР.
Итак, процедура анализа ПС предполагает следующие требования к изложению структуры ПС и ее описанию:
1) описание ПС должно быть емким, кратким, аналитическим;
2) необходимо дать описание условий возникновения и существования ПС по следующей структуре: место, время, сущность (т. е. необходимо ответить на вопросы: где? что? когда?);
3) необходимо описать комплекс условий и провести анализ причин возникновения и развития ПС (ответив на вопросы: при каких условиях? почему?);
4) необходимо определить принадлежность проблемы (кто решает - в чьей компетенции находится решение данной проблемы?);
5) оценивается актуальность, срочность и новизна проблемы (с какой целью решается ПС?, когда необходимо начинать решать?, была ли аналогичная ПС раньше?);
6) определяется взаимосвязь данной проблемы с другими (на что влияет данная проблема в процессе ее развития?);
7) оценивается степень полноты и достоверности информации о ПС (насколько полны и точны данные?);
8) оценивается возможность решения проблем с учетом существования условий (можно ли решить проблему?);
9) описание и анализ ПС необходимо заканчивать краткой и емкой формулировкой ПС.
(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)
- Как керосин стал лекарством и стоит ли его применять
- Что такое оперативное время при нормировании
- Закупка продуктов питания: пошаговая инструкция
- Личностные компетенции сотрудников: условия формирования и развития Примерами влияния через компетентность являются
- Исполнительный директор. Обязанности и права. Обязанности исполнительного директора. Образец должностной инструкции Должностная инструкция исполнительного директора образец
- Порядок применения дисциплинарных взысканий
- Роль руководителя в инновационном управлении А должен ли директор преподавать