Стратегическая карта: как ее построить? Стратегические карты: как организация создает стоимость

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается .

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. Стратегическая карта – визуализация стратегии на 1 листе, и является ключевым составным элементом подхода ССП. При этом приоритеты целей в стратегической карте определены целостно, уточнены весами целей, и взаимоувязаны между собой бизнес-логикой “если, то” (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены отдельными функциональными группами (если перспектива финансы – то финансовый директор свои цели сформулировал и т.д.).

Если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам, и это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК, и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.

В сообществе приверженцев ССП различия проявляются, когда дело доходит до конкретных шагов. Термины «цель» и «показатель» могут отождествляться, разделяться и т.д.. Предлагается рассмотреть , как можно построить СК компании, – в первом подходе используем и цели и показатели, во втором – только показатели, и проанализируем плюсы и минусы каждого подхода.

Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рисунок 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы, при этом понятие «цель» обозначает смысловой вектор приоритетных направлений развития, формулировка цели не соответствует критериям SMART, требования SMART выполняются, показателями измеряющими достижение цели.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, – Рисунок 3.

Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени, особенно в том случае, если , или нечетко сформулирована цель, и ее смысл проясняется только к концу отчетного периода, когда начинаются первые замеры показателей, измеряющие данную цель.

Второй подход: «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, понятие «цель» сохраняется, обозначает глобальные качественные приоритеты, присутствуют в плановых документах описательно, – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п.. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. И можно сказать, что в этом случае показатель выступает как инструментальная цель, соответствующая всем требованиям SMART. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период – является целью для ответственного, «разрыв» задает направление приложения усилий(пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании, до каждого рядового сотрудника.

Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители, Рисунок 4.

Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.

Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания».

В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки, – в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».

Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также, за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, Рисунок 6.

Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).

Как разработать полезные ключевые показатели, измеряющие стратегию, отражающие приоритеты развития компании? Откуда их можно позаимствовать? Где посмотреть примеры KPI? С этими вопросами можно поработать, познакомившись со статьей .

Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:

1. Только стратегические цели
2. Только показатели
3. И то и другое – и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

	Плюсы	Минусы
Стратегические цели (1 подход)	Стратегическая цель раскрывает смысл изменений, показывает вектор развития в большем смысловом контексте, чем показатель (измеритель).	. Есть риск, что цель, – правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», и, возможно, не измерима корректно.
	Желания и установки акционеров легче преобразовать в «созвездие» целей СК компании, чем в перечень показателей.	Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, большой разброс мнений в определении взаимосвязей целей. Затраты времени топ-менеджеров на согласование СК могут не оправдать эффект от разработки СК.
	Можно реализовать желание – увидеть, как цель верхнего уровня раскладывается на «цепочку» целей/показателей всех нижеследующих уровней, что дает ощущение прозрачности управления.	В модели целей компании образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой.
Показатели (2 подход)	Простота и четкость: связи между показателями очевидны (связи выстраиваются на основе расчетной формулы, логики бизнес-процесса, опыта, статистики), меньше элементов в BPM-системе.	Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. Для понимания контекста нужно обращаться к описательной части стратегии.
Стратегические цели и показатели	Снимаются минусы первых двух подходов.	Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента. Снижается практическая польза от данного инструмента, нет легкости.

Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт.

Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Когда показателям присваивают веса и включают в систему стимулирования, «разговор» на тему СК и ССП становится более предметным. Чтобы СК стала удобным и практичным инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отображать актуальные фактические значения показателей, «вывести» цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), – сформировать наглядную управленческую отчетность. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:

1. Ввести вручную (самый трудоемкий способ, с точки зрения бизнес-пользователей).
2. «Подкачать» данные через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
3. Факт вычисляется по формуле рассчетным путем, на основе ранее введенных данных по другим показателям.

Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг, – интеграция имеющихся учетных и плановых систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, можно, но крайне неэффективно.

Различия в подходах могут показаться кому-то надуманными и несущественными, но если рассмотреть вопрос с точки зрения использования данного инструмента управления на регулярной основе, то картина будет иной, с различной трудоемкостью будут:

• формироваться планы и отчеты,
• распределяться веса целей/показателей,
• рассчитываться % достижения целей/показателей.

В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко как в Excel, в Visio или PowerPoint, но требует готовности управленческой команды развивать практику управления с использованием современных ИТ-решений.

И первый, и второй подход к формированию СК вполне работоспособен. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых «спецификой». Выбор за первыми лицами компании и управленческой командой.

На можно проработать варианты построения стратегических карт, обсудить вопросы, рассмотреть примеры из практики.

Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей. Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий.

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями (рисунок 1).

Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

Рисунок 1 – Развертывание стратегических целей предприятия

Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу.

Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.

В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании; клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие сбалансированной системы показателей (ССП), является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.

Рассмотрим пример построения стратегической карты и системы сбалансированных показателей на примере ООО «ИнТехПроект» (таблица 1, рисунок 2).

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите компоненты стратегической карты?

2. В чем особенности построения системы сбалансированной системы показателей?

3. Охарактеризуйте особенности формулировки миссии.

Простым и эффективным способом разработки такой стратегии является стратегическая сессия — инструмент, который мы используем в работе с нашими Клиентами на втором этапе каждой стратегии. Итоговый результат такой сессии — Стратегическая карта.

Что такое Стратегическая карта?

Нортон и Каплан в своей книге « Сбалансированная система показателей » отмечают, что Стратегическая карта — это система связанных между собой Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI). При этом у каждой карты есть 4 уровня:

• финансовый;
• клиентский;
• внутренних процессов;
• роста и обучения сотрудников + IT.

На каждом из этих уровней существуют KPI, которые и формируют Стратегическую карту.

В общем виде стратегическая карта может выглядеть так:

Число таких KPI — 17. Кажется, что это очень много для эффективного контроля. Но не торопитесь судить поверхностно! Уже совсем скоро Вы увидите, как система работает целиком.

Из чего еще состоит Стратегическая карта?

Любая компания на свете — от самой маленькой до самой большой — стремится одновременно реализовывать для получения прибыли 2 главные бизнес-стратегии:

1. Стратегию производительности , которая имеет своей целью оптимизацию себестоимости. Логистика, операции, повышение производительности труда, работа отдела закупок — все это предмет этой стратегии; а главной экономической величиной, которую мы будем использовать для оценки эффективности этой стратегии, является маржинальность.

2. Стратегию роста . Ее основная задача — создание новых продуктов, выход на новые рынки сбыта, максимизация выручки с Клиента в масштабах всей его жизни. Успех стратегии роста измеряется оборотностью, или выручкой .

И все KPI на всех 4-х уровнях связаны либо с одной, либо с другой стратегиями.

Как создать Стратегическую карту?

Шаг 1 . Соберите все необходимые данные. Посмотрите мое видео по анализу данных и подготовьте к стратегической сессии понятные всем цифры, отвечающие на вопросы о цене, продукте, каналах продаж и продвижения, сегментов Целевой Аудитории.

Шаг 2 . Соберите сотрудников из разных подразделений. Обязательно добейтесь присутствия на сессии представителей производства и отделов маркетинга, продаж, IT и управления персоналом.

Шаг 3 . Вкратце донесите до собравшихся основные цифры. Убедитесь, что они всем понятны. При этом избегайте интерпретаций и оценки цифр, чтобы не переформировать мнение участников.

Шаг 4 . Разбейте участников на группы. Можно дать всем группам одинаковое задание, а можно посмотреть на сессию шире. Например, у одного из наших Клиентов — крупного продуктового ритейлера — существует 3 типовых портрета потребителей. Как следствие, на сессии мы разбили участников на 4 группы (3 отражали потребности той или иной группы потребителей, а 4-я — акционеров и менеджмента).

Шаг 5 . Предложите собравшимся нарисовать Стратегическую карту, заполнив каждый из 17 пунктов матрицы . Попросите участников ответить на следующие вопросы.

Вопросы финансового уровня

• улучшения структуры себестоимости ? Все ли функции и операции в нашем бизнесе создают ценность для Клиента?
• Какова наша главная задача на год в области дозагрузки имеющихся активов ? Можем ли мы использовать наши ресурсы более интенсивно?
• Какова наша главная задача на год в области расширения возможностей извлечения дохода ? Каковы наши перспективы выхода на новые рынки сбыта и новых Клиентов и вывода новых продуктов?
• Какова наша главная задача на год в области развития наших Клиентов ? Обучаем ли мы наших Клиентов? Помогаем им получить максимум отдачи от работы с нами? Имеем ли четко проработанную программу удержания Клиентской базы?

Вопросы Клиентского уровня

• Какова наша главная задача на год в области стоимости ? Оптимальна ли наша ценовая политика? Анализируем ли мы ценовую фактуру? Знаем ли структуру скрытых и неявных скидок? Умеем ли оценивать эффективность ценового промо? Хотим ли предлагать самую низкую цену на рынке? Честную цену за честное качество? Позиционировать наш продукт с помощью цены как субпремиальный или премиальный?
• Какова наша главная задача на год в области качества ? Планируем ли мы повышать стандарты качества? Приведет ли это к росту или, напротив, сокращению себестоимости? Даст ли эффект внедрение статистических методов управления (6 сигм, ККШ, TQM и так далее)?
• Какова наша главная задача на год в области сервиса ? Обеспечиваем ли мы Клиентам персональную, частную персональную или имперсональную поддержку? Выращиваем ли мы из числа наших Клиентов послов бренда и узких специалистов (как, например, Microsoft, который широко поддерживает сеть независимых экспертов в тех или иных продуктах компании )?
• Какова наша главная задача на год в области физической доступности продаж ? Что нужно сделать, чтобы купить наш продукт или услугу: выйти на улицу и зайти в любой ларек или в День Дурина, когда пропоет дрозд, встать на заднем дворе ЦУМа и прошмыгнуть в заветную дверь? Каков наш подход к организации дистрибуции? Как мы поддерживаем чужую розницу или канал партнерских продаж? Рассматриваем ли возможность развития в качестве OEM/ODM?
• Какова наша главная задача на год в области комплексности предложения ? Может ли Клиент получить, обратившись к нам, комплексное решение своих проблем, или наша специализация узкая? Можем ли мы взять на себя часть транзакционных или логистических издержек нашего Клиента?

Например, один наш Клиент — крупный сибирский девелопер дал своим Клиентам возможность не тратить время на хождение по инстанциям ради оформления документов на квартиру. При передаче денег Клиент оформляет гендоверенность, и сотрудник девелопера берет всю мороку с бумагами на себя. По сути, Клиент просто отдает деньги, немного ждет и получает заветные Ключи от квартиры. Все .

• Какова наша главная задача на год в области бренда ? Считаем ли мы важным наращивать узнаваемость нашего бренда или трансформировать ассоциативный ряд, который он вызывает. Или мы — noname, который принципиально не тратит деньги на развитие бренда, но сохраняет за счет этого лидерство по издержкам.
• Какова наша главная задача на год в области?

Вопросы уровня бизнес-процессов

• Какова наша главная задача на год в области операционного менеджмента?
• Какова наша главная задача на год в области Клиентского менеджмента?
• Какова наша главная задача на год в области инновационного менеджмента?

Вопросы уровня HR и IT

• Какова наша главная задача на год в области обучения и развития людей?
• Какова наша главная задача на год в области IT-архитектуры?

Пример ССП отдела маркетинга

Как мы работаем над Стратегическими картами?

Для наших Клиентов процесс разработки стратегических карт проходит в рамках стратегических сессий, на которые мы собираем топ-менеджмент компании и всех лиц, принимающих решения на уровне распределения коммерческих задач. В крупной компании это могут быть директора подразделений, отделов, функциональных направлений и так далее. Если речь идет о малом и среднем бизнесе, мы собираем всех опытных сотрудников.

Самое главное — помнить, что ключевая задача стратегической сессии — сформировать и декомпозировать цели компании до показателей эффективности каждого сотрудника. Должен ли директор по продажам ориентироваться на ключевые задачи компании? Конечно, должен. Должна ли работа менеджера по продажам или маркетингу опираться на задачи компании? Конечно, да. Должны ли KPI офис-менеджера или курьера в вашей компании быть ориентированы на достижение ключевых целей? Да, должны.

Если Вы понимаете, что характеристика ваших целей — это пока всего лишь абстракция по SMART, а важнейшие подразделения компании, такие как маркетинг и продажи, работают, ориентируясь на собственное мироощущение, просто напишите нам на [email protected] — и мы приедем к Вам для разработки стратегии компании.

Стратегическая карта -- это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2).

Рисунок 1.3 - Пример стратегической карты

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.

Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 - для подразделений и по 3-5 - для отдельных сотрудников.

Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:

Какой стратегической цели соответствует данный показатель?

Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?

Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?

Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?

Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?

Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора).

Стратегическая карта - визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах:

а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно сделать, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

Удовлетворение клиентов - источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии:1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.

в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.

Финансовая и клиентская составляющая - это итоги, которых стремится достичь организация.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;

Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

Соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.

г) Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.

Каждый компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли в результате инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.

д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Таких активов есть 3 вида:

Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

Информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

Организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Есть три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

Стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

Стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

План организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.

Стратегическая карта ССП представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Эта модель представлена на рисунке 3.2.

Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.

Составляющие внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.

Рисунок 1.4 - Модель сбалансированной системы показателей.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Финансовый кризис дает возможность бизнесу получить конкурентные преимущества. Выбор пути развития зависит от многих внешних и внутренних факторов компании, что предполагает определение стратегии. Одним из инструментов реализации стратегии является сбалансированная система показателей. Данная методология включает в себя построение стратегической карты целей и системы показателей. Именно построение стратеги ческой карты целей дает четкое графическое изображение стратегии.

Сегодня только ленивый не пишет о финансовом кризисе и его последствиях для мировой экономики. Много пишут и о том, что кризис является прекрасной возможностью для создания новых конкурентных преимуществ, а значит, уже сегодня мол закладывается фундамент будущих побед в бизнесе. С этим трудно спорить, но необходимо определиться с тем, что же в этом светлом будущем будет являться конкурентным преимуществом, какими активами (материальными и нематериальными) должна обладать компания. Дело за малым - двигаться к намеченным целям, и главным аспектом в этом процессе должна стать стратегия.

В целом простая схема. Однако если бы было так просто, то все сплошь и рядом становились бы преуспевающими бизнесменами, органично сочетающими респектабельность, безупречное имя и социальную ответственность перед обществом. Но в реальной жизни все совсем по-другому. Существуют определенные внутренние и внешние факторы, позволяющие одним достигать поставленных целей и в итоге становиться лидерами, а другим - играть отведенную им роль второго плана и занимать подчиненное положение.

При этом известно много примеров из истории, в которых персонажи менялись места ми: тот, кто играл главную роль, уходил на второй план (и даже в «статисты»), а тот, кто был на вторых ролях, поднимался на пьедестал «капиталистического соревнования», входил в когорту первых. Наверное, в такой борьбе и формируются те преимущества, которые в итоге создают особую приверженность клиента продуктам или услугам компании.

Вопросы, касающиеся целей, стратегий, конкурентных преимуществ и т.д„ активно обсуждаются на телевидении, радио, в Интернете, в СМИ. Возможно, со временем рассуждения о том, какая стратегия развития экономики страны выбрана, будут уделом специалистов, менеджеров, т.е. людей, профессионально относящихся к данному вопросу. Однако сегодня эта дискуссия ведется публично, используются все возможности информирования общества, и в некоторых случаях в этом есть рациональное зерно.

Например, если широкая общественность примет участие в обсуждении Стратегии-2020, это, возможно, поможет найти новые решения для поступательного развития страны. Однако эта стратегия разрабатывалась в докризисный период. Теперь пришло время творческого переосмысления и принятия сбалансированных решений.

Возникает вопрос, какие технологии сегодня можно использовать для реализации стратегических решений. Одним из подходов, позволяющих достичь намеченной цели, является формирование стратегической карты целей. Начнем с определения целей как таковых и их роли в системе управления организацией.

Зачем нужны цели?

Организации создаются и существуют во времени. Поскольку организация является системой, она становится эффективной, т.е. может быть успешной при наличии четких бизнес-целей, которые и определяют вектор ее эволюции. Это означает, что организация управляет своей эволюцией, своим развитием. Если же целей нет, то организация развивается случайным, неконтролируемым образом, т.е. своей эволюцией не управляет и по сути ни к чему не стремится.

Уже случившееся, произошедшее изменить нельзя, поэтому прошлым управлять невозможно, настоящее же сформировано под воздействием прошлого. Единственное, чем можно управ лять в данном случае - это будущее, т.к. оно еще «не произошло» и в нем возможно все.

Главным препятствием для достижения целей являются ограничения, а их люди устанавливают для себя сами. В зависимости оттого, умеют ли организации управлять своим будущим ил и нет, их делят на две группы: те, которые умеют пользоваться упреждающей обратной связью, и те, которые этого не умеют. Таким образом, первые используют проактивный тип управления, вторые - реактивный тип.

Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий. Цели компании должны быть четкими и их не должно быть много. Часто организации не соблюдают это правило, и зря: попробуйте сосредоточиться сразу на всем и вы не сумеете сконцентрироваться ни на чем. Для того чтобы управление на основе целей было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют целям компании, поставленным собственниками.

Работа менеджера именно в том и состоит, чтобы решать задачи в интересах достижения целей компании. Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но и активно участвовать в постановке этих целей и нести ответственность за их достижение. Этот механизм позволяет эффективно организовать работу менеджеров, особенно в таких областях, как маркетинг, инновации, прибыль, управление кадрами, финансовые и материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность.

Что такое цели?

На этапе постановки целей бизнес стратегия преобразуется в конкретные результаты, к которым стремится компания. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Считайте цели связующим звеном между вашей стратегией, состоящей из общих приоритетов, и показателями, которые являются количественными критериями и с помощью которых вы будете определять свой успех.

Цели описывают конкретные действия, которые вы должны выполнить, чтобы успешно реализовать стратегию своей компании Они являются более конкретными, чем содержание вашей стратегии, но все же не такими точными, как показатели деятельности. По своей сути цели преобразуют часто расплывчатые и туман ные стратегические приоритеты в утверждения, определяющие бизнес-направление и ориентированные на действие, т.е. на то, что необходимо сделать для реализации стратегии.

Цели отражают определяющую роль нематериальных активов бизнеса как основы для успешной реализации его стратегии и выполнения задач финансового характера; позволяют руководителям управлять всеми ключевыми факторами деятельности, в том числе и нефинансовыми, с помощью индикаторов, которые на ранних этапах определяют, каким будет результат.

Наличие целей предполагает внедрение соответствующей системы управления. Этой системой может стать методология сбалансированной системы показателей, ССП (Balanced Scorecard, BSC), которая подразумевает выбор целей на основе принятой стратегии и разложение их на подцели.

ССП - системный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на поставленных целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип работы системы заключается в следующем: система помогает всем сотрудникам понять цели или задачи организации и сознавать меру собственной ответственности за достижение намеченного.

Полная система ССП направляет действия руководителей и сотрудников на реализацию стратегии, что ведет к автоматическому достижению целей организации. Как указывают создатели ССП Д. Нортон и Р. Каплан, если есть трудности со стратегией, нанесите ее на карту.

Формирование стратегической карты целей по методике ССП

Что такое стратегическая карта? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выделить ключевые слова «карта» и «стратегия».

Карта - это графическое изображение территории или ее части. Как известно, хорошая карта необходима для того, чтобы ориентироваться на местности. Взяв в руки географическую карту, на которой не указаны, к примеру, населенные пункты и дороги, вам будет трудно проложить правильный путь движения к пункту назначения. Однако если на ней кроме изображения всей территории будут указаны ориентиры, то вы вполне сможете пользоваться такой картой и достигнете конечной точки вашего пути.

С одной стороны, стратегия для большинства организаций представляет собой путь движения. С другой стороны, стратегию во многих отношениях можно сравнить с картой определенной местности, которую мы хотим посетить, но без ориентиров, которыми мы могли бы руководствоваться в своем движении. Для этого-то и нужны цели деятельности компании: на карте стратегии они выступают в качестве ориентиров на пути ее достижения.

Создатели ССП Д. Нортон и Р. Каплан поясняют: «Стратегия подразумевает движение организации от ее теперешней позиции к желаемому. Поскольку это будущее пока остается прогнозируемым для организации, путь к нему состоит из последовательности взаимосвязанных гипотез». Карты стратегии определяют эти причинно-следственные связи, благодаря чему связи становятся явными и с их помощью можно осуществлять контроль.

Здесь «взаимосвязанные гипотезы» представляют собой цели, которые должны преобразовать стратегию. Если у вас есть стратегическая карта, то все, что вы считаете важным для реализации стратегии своего предприятия, ясно и лаконично описано фактически на одной-единственной странице.

Идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев бизнес-деятельности за счет увеличения количества показателей и использования определенной структуры, которая связывает стратегические цели и ключевые факторы их достижения. Результат любой деятельности, с одной стороны, определяется умением четко и правильно мыслить, с другой - умением воплощать эти мысли в жизнь. Поскольку «гениальность» идеи можно проверить только после ее реализации, именно способам реализации всегда уделялось больше внимания. Стратегическая карта появилась именно в русле этой тенденции.

Ее своеобразие заключается в том, что все действия компании взаимосвязаны и имеют четкие цели, которые иллюстрируют процесс осуществления стратегического плана. Однако необходимо помнить, что этот документ является средством реализации, а не разработки стратегии, ресурсом для тех компаний, у которых она уже есть и которые могут приступать к процессу переноса ее на карту.

Помимо вышеописанных функций ССП демонстрирует и достижение целей компании в таких четырех основных направлениях, как финансовое состояние компании, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение сотрудников/рост компании (рис. 1).

Возникает резонный вопрос: на основании каких выводов сформирована такая структура карты? Ответ очевиден: критерии выделения направлений на карте целей продиктованы логикой построения эффективного бизнеса.

Окончательный результат бизнес деятельности по прежнему отражают финансовые показатели (направление «Финансы»). Этот результат достигается на рынке, поэтому финансовые показатели прямо зависят от рыночных (направление «Рынок / клиенты»), отражающих способность понимать и удовлетворять потребности клиентов. Способность производить и доставлять потребительскую ценность клиенту характеризуют показатели эффективности и продуктивности внутренней деятельности (направление «Внутренние процессы»).

В основе эффективных процессов лежит соответствующая организация, мотивация, культура и знания персонала, его технологическая оснащенность (перспектива «Инфраструктура / сотрудники»).

Перспективы карты ССП

Карта ССП, как указано выше, логически раз-делена на четыре направления, которые следует расценивать как взгляд на различные стороны деятельности организации. С помощью этих направлений менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы.

• Какой компанию видят акционеры и потенциальные инвесторы (направление «Финансы»)?
• Какой компанию видят покупатели (направление «Рынок/ клиенты»)?
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться (направление Внутренние процессы»)?
• Есть ли у компании ресурсы для дальнейшего развития, повышения эффективности и увеличения своей стоимости (направление «Инфраструктура /сотрудники»)?

Финансы

Финансовое направление является одной из ключевых составляющих ССП, т.к. финансовые результаты являются главными критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве основных целей в рамках финансового направления выступает увеличение следующих показателей:

• рентабельности продукции;
• рентабельности собственного капитала;
• чистого денежного потока;
• чистой прибыли и др.

Эти цели являются основными механизмами повышения эффективности в рамках данного направления. Как правило, финансовые цели стоят во главе «дерева целей» коммерческой организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. При этом для некоммерческих организаций финансовая перспектива может отсутствовать или иметь второстепенное значение.

Клиенты

В рамках этого направления руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которые компания намеревается вывести свои продукты. Основными целями являются:

• удовлетворенность покупателей;
• удержание клиентов;
• приобретение новых клиентов;
• прибыльность клиентов;
• доля рынка в целевых сегментах и др.

В данное направление также необходимо включить цели, определяющие ценностное предложение компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов поставщику продукции или услуг.

Выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является очень непростой задачей, требующей полного анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данному направлению) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, а значит, показателями, характеризующими уровень эффективности в этом случае, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Внутренние процессы

Направление «внутренние процессы» показывает основные бизнес процессы, которые нужно усовершенствовать для того, чтобы повысить конкурентоспособность компании. Организации требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы, а в настоящее время в компаниях они очень громоздки и перегружены.

Часто осуществление этих процессов происходит без понимания их конечного результата и их ценности для потребителей, а их проектирование выполняется без увязки со стратегией организации. Цели данного направления относятся к процессам, которые обеспечивают основной вклад в достижение главных стратегических целей.

Инфраструктура / сотрудники

Четвертое направление ССП - «инфраструктура / сотрудники». Оно определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Конечно, без использования современных технологий это невозможно, т.к. рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур.

Именно по этой причине компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели являются ключевыми для данного направления. Помимо них основными целями повышения эффективности в этом случае могут быть:

• удовлетворение сотрудников;
• удержание сотрудников;
• умения и квалификация сотрудников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• генерирование инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

Типы показателей

В рамках карты целей ССП необходимо различать:

• показатели, которые измеряют достигнутые результаты («запаздывающие» показатели);
• показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов («опережающие» показатели).

Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, т.к. для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).

Причинно-следственные связи

Все цели и показатели во всех направлениях системы связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Так, если в качестве основополагающих целей компания преследует увеличение чистой прибыли от реализации продукции (механизм, измеряющий величину прибыли и относящийся к финансовому направлению системы), то в качестве возможных причин этого может выступать, например, повышение лояльности со стороны существующих клиентов или увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели относятся к маркетинговой проекции системы).

В свою очередь, повышение лояльности со стороны уже существующих и увеличение количества вновь привлеченных клиентов, как правило, обусловлены улучшением качества продукции и уменьшением количества возвратов, увеличением скорости обработки заказа, повышением качества сервисного обслуживания (показатели, относящиеся к направлению внутренних бизнес-процессов), что также является следствием роста квалификации персонала (показатель, относящийся к направлению обучения и роста).

Однако не следует путать причинно-следственную зависимость показателей с математической зависимостью. В вычислениях при помощи формул задается однозначный алгоритм определения значения показателя, в то время как причинно-следственная зависимость только указывает возможные корреляции между показателями ССП. Данное отношение формирует в модели причинно-следственные связи между показателями.

Что дает применение карты целей по методологии ССП?

1. ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов характеризуются нефинансовыми показателями, которые не регистрируются традиционными системами учета, если же регистрируются, то не связываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет возможности управленческого учета, с другой - фокусирует учет на ограниченном наборе показателей, максимально информативных именно для стратегической оценки бизнес-деятельности.

2. ССП устраняет конфликты между собственниками и топ-менеджерами компаний и делает их отношения более конструктивными, т.к. благодаря ССП эти отношения основываются на совместно разработанной и одинаково понимаемой системе измерений. Вот некоторые их варианты.

• Собственник и топ-менеджер в одном лице . ССП - система ориентиров для определения баланса между инвестициями и потреблением.
• Собственник в поисках топ-менеджера . ССП - инструмент, с помощью которого собственник может поставить перед наемным руководителем конкретные цели и контролировать их достижение. Это дает топ-менеджеру четкую программу действий и ясные количественные ориентиры.
• Собственник в конфликте с топ-менеджментом . ССП - инструмент, помогающий наглядно представить реализацию целевых по-казателей и сделать ее понятной для собственника, который в итоге перестает вмешиваться в оперативное управление и реально делегирует полномочия и ответственность топ-менеджеру.
• Собственники в конфликте друг с другом . ССП - это прекрасный способ устранения противоречий во взглядах, т.к. система дает всем владельцам уверенность в том, что делается все необходимое для достижения их целей. Топ-менеджер не пытается удовлетворить разные требования одновременно, а руководствуется согла сованной системой показателей.

3. ССП позволяет четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели компании с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

Практический пример построения карты целей по методологии ССП на примере компании «Радуга»

Компания «Радуга» выпускает косметичеккую продукцию широкого потребления, расположена в центральной части РФ, численность персонала около 500 человек. Предприятие добилось значительных успехов в своей деятельности, но дальнейший рост вызвал определенные сложности в его работе, и руководство приняло решение использовать ССП для контроля за реализацией стратегии. На первом эта пе необходимо было определить объект для разработки карты ССП. Поскольку компания является монопредприятием, т.е. стратегической бизнес-единицей (СБЕ), то объектом разработки карты целей становится сама компания как таковая. Далее было разработано «дерево целей» компании (рис. 2).

После того как была сформирована целевая структура, нужно было провести стратегический анализ компании как основы для разработки ее стратегии, который обычно выявляет слабые и сильные стороны организации. Анализ слабых сторон показал, что в первую очередь следует обратить внимание на работу с персоналом (расширение функций подразделения), идеологию и изменение корпоративной культуры в соответствии с поставленными целями (развитие рыночного мышления вместо производственного подхода), на отработку взаимодействия с дилерами, на развитие брендов, на организацию планирования и ритмичную загрузку производства, на ограничение в части физических ресурсов (увеличение мощности производства, возможно, через привлечение инвестиций).

Остальные факторы тоже важны, но не носят первостепенного характера с точки зрения влияния на достижимость целей. «Угрозы» будут влиять на всех участников отрасли одинаковым образом, поэтому можно считать их нейтральными факторами. Анализ возможностей и сильных сторон показал, что ситуация во внешней среде благоприятна для компании и дает возможность увеличить свое присутствие на рынке и потеснить конкурентов, тем самым обеспечивая достижение поставленных целей.

На основе результатов сформированной целевой структуры и проведенного анализа была разработана стратегия компании. Компания «Радуга» обслуживает сегмент функционального и нижний сегмент стандартного потребления, поэтому показателем, характеризующим финансовую цель, будет валовая прибыль. В качестве базового направления развития компания «Радуга» выбирает увеличение доли рынка за счет расширения географических границ своей деятельности. При этом основным способом достижения этого будет развитие сети региональных дистрибьюторов (создание собственной филиальной сети потребует очень больших ресурсов). Партнеров в регионах следует привлечь максимально выгодными условиями сотрудничества и обеспечением известности и соответствующего имиджа компании и продуктов в целевых регионах.

Функциональное потребление, как правило, использует формулу «снижение цены способствует росту объема реализации», а нижний сегмент потребления - «рост достигается за счет вариации соотношения цена / качество»

Конкурентная стратегия компании была определена на основе матрицы Портера / Трейси - Вирсема (табл. 1), и было выбрано направление «близость к клиенту».

Таблица 1. Матрица Портера / Трейси - Вирсема

1. Из «дерева целей» нужно взять их формулировки и внести в таблицы, отражающие данные каждого из четырех направлений. Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, цели необходимо «разложить» на показатели и сформировать перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение каждого из этих решений.
2. Затем процесс меняет свое направление, т.к. нужно проверить сбалансированность установленных целей. Для этого проверяется логика: как с помощью достижения целей нижних на правлений («Инфраструктура / сотрудники») будут достигнуты показатели верхних направлений («Процессы» и далее «Клиенты» и «Финансы»).
3. За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Этот шаг называется декомпозицией: показатели проецируются на подразделения компании и в каждом подразделении назначается ответственный за них сотрудник.
4. Далее необходимо установить, как будет организован сбор данных для определения показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по направлениям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи.
5. Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны цели направлений между собой. Эта диаграмма и будет прообразом стратегической карты целей (рис.3).

Разработанную систему целей и показателей нужно свести в информационную таблицу на основе четырех вышеупомянутых направлений (финансы, рынок / клиенты, внутренние процессы, инфраструктура / сотрудники). Пример информационной таблицы финансового направления приведен ниже (табл. 2).

Таблица 2. Стратегические цели и показатели финансовой перспективы

Построенная карта целей верхнего уровня компании «Радуга» учитывает разработанную стратегию. По сути это визуализация стратегии как одно из главных требований концепции ССП. Правильно представленная стратегия не должна оставлять неясности по поводу того, каковы способы достижения поставленных стратегических целей.

Концепция ССП предполагает разложение стратегической цели на подцели, которые в свою очередь могут быть также разложены на подцели, вплоть до тех, которые допускают выработку конкретных действий для их достижения. Соответственно, на следующих этапах разрабатываются карты целей для подразделений, в которых они являются декомпозицией целей верхнего уровня компании.

Таким образом, применение карты целей по методологии ССП позволяет превратить стратегию в действия. Стратегия становится повседневным делом каждого сотрудника, потому что обеспечена взаимосвязь целей и показателей ССП с показателями деятельности каждого сотрудника компании. Стратегия преобразуется в непрерывный бизнес-процесс путем постоянного мониторинга достижения целевых показателей карты и принятия оперативных мер по выяснению причин и устранению расхождений.