Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшими признаками организации являются совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных, так и общеорганизационных целей.

Причины объединения людей в организации очевидны. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен. Разрозненная деятельность лимитируется личными способностями каждого, тогда как взаимодействие людей благоприятствует становлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования всех ресурсов.

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации и субординации между ними. Функция организации предполагает формирование и управляющей системы, способной направленно воздействовать на управляемую систему, с тем чтобы, используя наиболее эффективные методы и средства, добиться выполнения поставленных задач. При этом формируются каналы связи, обеспечивающие беспрепятственную циркуляцию информации от субъекта к объекту и обратно (каналы прямой и обратной связи).

Всякая организация характеризуется наличием динамичных и сложных социальных образований, в которых люди осуществляют совместную деятельность для достижения коллективных и индивидуальных целей. В рамках таких образований между индивидами и социальными группами с жестко закрепленными социальными статусами и ролями, разделением труда формируются определенные социальные отношения. При кооперировании потенциал работников возрастает многократно, и в ходе совместной деятельности они успешнее добиваются поставленных целей. Получается специфический эффект синергии — повышение эффективности работы через совмещение усилий.

В свете сказанного организация предстает как социальная группа, структура которой основана на разделении труда, специфического для каждой отдельной организации. Кооперация действий отдельных членов организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Отсюда следует понимание организации как социального образования, которое сознательно конструируется и реконструируется для достижения заданных специфических целей. Важно также отметить, что любая организация может рассматриваться как открытая или закрытая система.

Кроме того, любая организация может быть формальной или неформальной. Формальная организация представляет собой кооперацию людей, отличающуюся целенаправленностью и предсказуемостью действий, упорядоченностью. В неформальной же организации не ставится осознанной цели, хотя ее деятельность может способствовать достижению общих результатов. Важнейшее значение в возникновении неформальной организации имеют динамичные личные отношения. Несмотря на спонтанность, такие группы способны выдвигать из своей среды лидера. Руководство во всех случаях должно иметь в виду, что наряду с формальной может существовать также неформальная организация. При этом следует, зная о существовании последней, стараться не вступать с ней в конфликт, а, напротив, использовать ее при руководстве коллективом.

Во всякой организации различаются ее внутренняя и внешняя среда. Взаимоотношения этих сред отражают связи организации с внешним миром, являющиеся показателем ее жизнеспособности.

Во внутренней среде возникают проблемы, которые могут породить изменения в ее положении. Устаревает оборудование, сокращаются запасы материальных ценностей, возможно постепенное обесценение профессионального потенциала кадров — все это и многое другое нуждается в пополнении и обновлении, в скоординированном использовании.

Внешняя среда организации характерна высокой динамичностью и непрерывным, часто мало предсказуемым изменением экономической и социальной ситуации. На положение организации влияют взаимоотношения с заказчиками и клиентами, котировки акций на фондовых рынках, движение рыночных цен, подвижки в сфере кредитования, ухудшение (улучшение) условий реализации продукции (услуг). В одних случаях создаются благоприятные условия, а в других — дополнительные трудности и ограничения.

При прочих равных условиях наиболее рациональные взаимоотношения присущи открытым системам с хорошо развитыми обратными связями, тогда как в закрытых системах внешние связи ограниченны и неполноценны. Это в существенной мере отражает то обстоятельство, что наша страна все еще не достигла постиндустриальной стадии своего развития. Только на этой стадии становятся возможными открытые организации без ограничений, с соответствующей таможенной политикой, с перспективами привлечения крупных инвестиций, масштабными инновационными проектами в пределах экономической безопасности государства. Изменения, происходящие как во внутренней, так и особенно во внешней среде, могут потребовать адекватного изменения ориентиров развития и хозяйственной стратегии организации.

С учетом всех обстоятельств наиболее приемлемым для изучения и проектирования организации представляется системный подход, согласно которому всякая социальная общность есть сложное целое, состоящее из относительно независимых взаимосвязанных частей. Соответственно каждое изменение состояния или местоположения любой части в той или иной мере влияет на состояние и местоположение не только других частей, но и целого.

Таким образом, организацию можно охарактеризовать как социальную группу высокоорганизованных структур, совместная деятельность которых ориентирована на достижение общезначимых и согласованных целей.

Выбор организационной структуры

Важнейшая проблема организации — выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления — это состав подразделений аппарата управления, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры — подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

При разработке структуры управления необходимо :

Определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

Увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;

Организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;

Адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

Приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

Особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления.

Суть решения в следующем : централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование; 0 содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений.

Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, поскольку чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведет к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитываются в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы. С учетом этих обстоятельств централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (например, определение направлений и темпов развития организации, ее реорганизация, установление шкалы заработной платы и т. д.). Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти не оказывают на него влияние — в условиях территориальной разбросанности объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решения и исполнителями.

Реальные возможности организации и средства их наиболее полного использования не могут быть с достаточной полнотой и точностью определены в централизованном порядке. Поэтому ей предоставляются полномочия для самостоятельного определения наиболее целесообразных путей реализации принятых вышестоящими уровнями решений. Разграничение функций между уровнями управления основано на том, что в централизованном порядке решаются только те вопросы, которые с такой же эффективностью не могут быть решены низовыми звеньями.

Относительная автономность подразделений является важным фактором повышения устойчивости и активности системы в целом. В экономических подразделениях нередки случаи, когда возникает потребность в немедленной реакции на те или иные внутренние и внешние воздействия, но вышестоящий орган не в состоянии сразу же разработать линию своего поведения и дать исполнителям соответствующие распоряжения. В таких случаях именно эта автономность позволяет подсистемам гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям и самостоятельно решать возникающие вопросы. Сочетание централизованного регулирования поведения отдельных подразделений с их относительной автономностью сопряжено с тем, что различные подразделения структур управления являются одновременно «черными» и «белыми» ящиками. Всякая низшая ступень в управлении представляет собой «белый ящик» для себя самой и «черный ящик» для высших ступеней. В то же время все подсистемы осуществляют свою деятельность в соответствии с общей целью, сформулированной центральным органом, который определяет задачи и структуру подсистем. Каждая система сама формулирует вопросы, решаемые на различных ее уровнях, устанавливает, кто и за что отвечает, кто и какие принимает решения.

Еще А. Файоль отмечал, что централизация как таковая не может быть принята или отвергнута по воли руководителя или в зависимости от обстоятельств, она всегда существует объективно. Проблема заключается в определении меры централизации или децентрализации, приемлемой для данной организации.

К примеру, централизация высока на небольших предприятиях, где распоряжения их руководителей передаются непосредственно работникам низших ступеней, тогда как на крупных предприятиях, где руководитель отдален от работников низшего звена многоступенчатой системой управления, распоряжения проходят через ряд промежуточных звеньев. При этом каждый работник неизбежно вкладывает что-то от себя при передаче и исполнении полученных распоряжений. Степень инициативы, которую целесообразно предоставить промежуточным звеньям, зависит от характера и качеств руководителя, а также его подчиненных, условий функционирования предприятия. Уровень централизации должен измениться в зависимости от ситуации в системе.

На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывают объем, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную значимость различных уровней управления и пункты принятия решений.

В связи с этим возникает задача выявления объективно необходимого объема и характера информации, которой должен постоянно располагать тот или иной уровень управления для принятия решений в рамках его компетенции.

Право решения отдельных вопросов предоставляется тем уровням, которые своевременно получают всю необходимую для этого информацию. Чем дальше подразделение, в котором принимается решение, от этого уровня, тем труднее руководителю ориентироваться в состоянии дел и осуществлять гибкое управление. Поэтому полномочия и ответственность за решения целесообразно передавать «вниз», как можно ближе к месту функциональной деятельности.

Централизация представляет собой аккумуляцию власти (права принятия решений) на высшем уровне. Децентрализация означает передачу определенных властных полномочий и соответствующей им ответственности более низким ступеням организационной иерархии. Децентрализация ориентирована на улучшение структуры организации и взаимосвязей внутри нее. Было бы неверным противопоставлять понятия централизации и децентрализации как взаимоисключающие. В действительности они отображают различия в степени распределения власти, ответственности и контроля по вертикали управления. Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией, она существует лишь в связи с централизацией и в единстве с нею.

Смысл разработок проблем соотношения централизации и децентрализации заключается в том, чтобы определить наиболее рациональные основы формирования организационных структур.

Вот главные направления деятельности по созданию и рационализации аппарата управления организациями :

Всемерная централизация — отделение общих и стратегических функций от оперативной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера;

Соответствующая децентрализации, повышение самостоятельности подразделений организации путем распределения обязанностей между руководителями различных ступеней;

Разделение труда и специализация работников аппарата управления;

Обеспечение единства распорядительства, означающего, что исполнитель не должен получать распоряжения более чем от одного руководителя;

Установление диапазона управления, т. е. обоснованных пределов руководства одним должностным лицом.

Для решения этих задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности между ее подразделениями, а внутри последних — между отдельными работниками.

В любой организационной структуре управления необходимость формирования каждого структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована.

При этом критериями рациональности принимаемого решения служат численный и квалификационный состав работников соответствующего подразделения, объем и сложность выполняемой работы, внешние связи и характер связей между должностными лицами в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Важно иметь четкое представление о понятии «подразделение», являющемся строительным блоком организации. Понятие «подразделение» распространяется на понятия «отдел», «отделение», «филиал» и другие типы структурных образований с числом работников 815 человек. При этом в рамках подразделения, как правило, не существует четкого разделения труда и его работники в определенной мере взаимозаменяемы. Каждый сотрудник получает задание в зависимости от своего таланта и квалификации и разделяет общую ответственность в меру своих полномочий.

Таким образом, функции аппарата управления персонифицируются на основе соответствующего распределения полномочий и ответственности, сообразно с квалификацией и способностями работников. Тем самым обеспечивается их персональная ответственность за выполнение закрепленных за ними функций и исключается необходимость организации повседневного жесткого контроля за деятельностью исполнителей.

Разграничение обязанностей и установление личной ответственности за строго определенные функции абсолютно необходимы для успешной работы. Это приучает к сознательной дисциплине, порядку, воспитывает деловые качества. Распределение функций и ответственности должно отвечать установленным правилам.

Руководитель :

Определяет задачи, которые он: а) будет выполнять сам; б) передаст исполнителям;

Разрабатывает ясные инструкции для исполнителей;

Определяет объем и характер задач в соответствии с объективными условиями, независимо от субъективных факторов;

Оценивает работников с точки зрения их способности выполнять возложенные на них задачи;

Осуществляет контроль за результатами деятельности;

Определяет риск, связанный с передачей обязанностей на нижние ступени.

При рассмотрении прав и обязанностей руководитель может идти двумя путями. В одном случае он только определяет направление работы, предоставляя подчиненным необходимую самостоятельность, не предписывая каждому способ ее решения, в другом — он может жестко подробно расписать каждую операцию. Отдельные руководители, к сожалению, искренне уверены в том, что их главная обязанность состоит в определении обязанностей подчиненных. Практика убеждает, что слишком строгая регламентация нецелесообразна: она связывает инициативу, предприимчивость исполнителей и вредит успеху дела.

Организационная структура управления может быть оценена с помощью ряда характеристик, отражающих ее качество и в решающей степени предопределяющих эффективность ее функционирования. Важнейшая из этих характеристик — звенностъ управления. Экономические системы являются, как известно, многоуровневыми. Число уровней служит отражением структуры управления с точки зрения ее сложности. При прочих равных условиях, чем меньше число уровней, тем совершеннее организационная структура управления и быстрее принимаются обоснованные решения. Многозвенность организационной структуры выступает следствием зачастую неправомерного превалирования в ней вертикальных связей, что приводит к удалению центров принятия решений от сферы оперативной деятельности.

Количество уровней управления во многом определяется особенностями разделения управленческого труда по верти и структурой производства, а также объемом информации, циркулирующей по вертикали. Упорядочение информационных потоков является основной предпосылкой сведения уровней управления до необходимого и рационального числа.

Говоря конкретнее, количество уровней управления обусловливается нормой минимальной численности работников, при которой допускается создание структурных подразделений (отделов, бюро), производственных единиц (производств, цехов, участков) и введение должностей заместителей руководителей (предприятия и его подразделений). Например, структурные подразделения аппарата управления рекомендуется формировать, соблюдая следующие нормы: бюро — от 4 до 7 человек, отдел — численность работников от 7 до 10 человек, управление — не менее трех отделов. Однако эти нормативы весьма приблизительны и в реальных системах на решение рассматриваемой проблемы оказывает влияние множество факторов, в том числе и неформальных, проистекающих из специфических условий их функционирования.

Вместе с тем существуют диапазоны управления предусматривающие, каким количеством подчиненных может успешно управлять один руководитель. В каждом конкретном случае их число должно быть ограничено, ибо есть предел целесообразной численности подчиненных для одного руководителя, превышение которого снижает эффективность управления.

Ограничительными факторами являются, к примеру, информационные барьеры, определяющие границы сложности и объема задач, доступных для решения при заданной структуре и уровне технического оснащения органов управления. В слишком маленьких и в слишком больших коллективах общение людей друг с другом затруднено. В маленьких коллективах уменьшается возможность выбора наиболее «совместимых» людей, а большие распадаются на отдельные группы, что снижает цельность, сплоченность коллектива. В подчинении одного руководителя должно быть такое количество работников, которое он практически может контролировать. Предпринималось множество попыток точно определить, сколькими людьми может эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьируется в пределах от 3 до 15. Из-за разнообразия условий и проблем координации ни одна названная величина не может считаться правильной, ибо все зависит от конкретных обстоятельств. Количество машинисток в стенографическом бюро, которым может руководить заведующий, не может равняться количеству товароведов, которыми может руководить начальник соответствующего сектора.

Диапазон управления в существенной мере обусловливается делегированием полномочий, суть которого — передача некоторой части управленческих функций руководителю более низкого уровня, но с сохранением полноты ответственности.

При прочих равных условиях наиболее эффективна организация, в которой работники расставлены так, чтобы каждый мог максимально использовать свои силы и способности и активно участвовать в решении возложенных на него задач. Когда этого нет, труд нередко оказывается малопроизводительным, возникает безответственность, параллелизм, подмена. Подчиненный вынужден по всякому поводу обращаться к руководителю, тратя впустую свое и его время. Вина в этом случае лежит на руководителе, замкнувшем все рычаги управления на себя. Ему не следует стремиться самому стать участником всех дел, тем более что в некоторых вопросах он может быть недостаточно компетентен или совсем некомпетентен. Передавая часть прав и ответственности подчиненным, руководитель высвобождает время, необходимое для решения более сложных и перспективных вопросов, получает возможность больше внимания уделить вопросам организации работы в целом.

Делегирование полномочий ни в коей мере не исключает необходимости осуществления принципа единоначалия. Соблюдение этого принципа способствует поддержанию в организации отношений субординации: сокращается опасность получения сотрудниками противоречивых указаний, неувязок и конфликтов. Если сотрудники получают их только от одного руководителя, вероятные неполадки в функционировании сводятся к минимуму.

Проектирование организационных структур

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только.

При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

Отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и под отрасли;

Сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;

Объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

Характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

Специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

Район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации.

Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы :

Определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;

Выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т, е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;

Обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации.

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями з изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция — категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это -

Установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

Разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

Подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

Создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;

Составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

Расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам. Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

Типы организационных структур управления

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций,— сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

Потребность в разработке организационных структур различных типов для экономических систем выявилась. В эти годы в экономических системах основное внимание сосредоточивалось на характеристиках и механизме использования организационных структур. В то же время вопросам приспособления этих структур к конкретным условиям работы отдельных систем не уделялось должного внимания. По инерции доминирующим оставался излишне формализованный, механический подход к формированию оргструктур управления, не корреспондирующийся с новейшими тенденциями развития экономики. Но вскоре внимание стало все более сосредоточиваться на изучении именно конкретных условий функционирования систем и разработке для каждой из них своей собственной уникальной (индивидуализированной) организационной структуры, в максимально доступной мере удовлетворяющей их специфические потребности и учитывающей современные тенденции развития экономики.

В рамках этих структур велся поиск все более эффективных форм взаимоотношения линейного и функционального управления. При этом приоритетная роль отводилась последнему, поскольку проблема формирования линейного руководства относительно проста, а вот проблема формирования функционального управления, являющегося наиболее подвижной формой, оказалась довольно сложной. Нередко у линейного руководства отсутствовали необходимые специальные знания, а функциональные службы обнаруживали непонимание общих проблем управления. В новых структурах подобные недостатки частично устранялись.

Наиболее существенные изменения в организационном построении систем управления связаны с применением различных видов программно-целевых структур, базирующихся на системном подходе к формированию организации, к нахождению оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении. При этом вся совокупность работ и усилий, обеспечивающих достижение конечной цели, рассматривается не с традиционной позиции иерархии подчинения (субординации), а с точки зрения успешного решения определенных проблем. Соответственно и упор делается не столько на совершенствовании отдельных звеньев организации или функций, сколько на улучшении их взаимодействия посредством целенаправленной интеграции всех видов деятельности.

Для создания структур указанного вида в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица). Они берут на себя координацию существующих горизонтальных связей, свойственных данной структуре. Основная часть работников, занятых выполнением программы, оказывается в подчинении не менее чем у двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение поставленных целей.

Одной из разновидностей программно-целевой структуры является матричная структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. В аппарате управления фирмой наряду с постоянными функциональными отделами для решения конкретных меняющихся проблем создаются временные проектные группы.

Группы эти формируются из специалистов существующего аппарата, которые, однако, чаще всего продолжают оставаться в штате своих функциональных отделов, что позволяет (в этом отличие от проектной формы организации) легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому. Выполнение проекта сочетается с меж-функциональной координацией различных специализированных видов деятельности. Руководитель проекта несет ответственность как за его выполнение в целом, так и за эффективную координацию и выполнение отдельных функций. При этом руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы, а также с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб, откуда они взяты).

Оргструктуры управления, построенные по матричном) принципу, приспособленные к управлению целевыми программами, используются для систем со сложным взаимодействием элементов и часто меняющимися целями. Различают централизованные (линейно-программные), координационные и матричные структуры.

Централизованная структура используется в организационных системах, ориентированных на достижение одной цели. Например, проектирование строительства особо важных объектов, производство новой сложной продукции и др.

Координационные структуры характеризуются наличием координационных органов, задача которых состоит в согласовании меж-функциональных связей по горизонтали с целью организации совместного принятия решений и контроля выполнения программ. Подобные структуры используются для управления программами со слабой скоординированностью действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой организацию управления по вертикальным и горизонтальным связям. Она повышает согласованность в работе функциональных служб в условиях возрастающего значения (как по масштабу, так и по составу) решаемых задач. При этом матричная структура распространяется не на всю организацию, а только на ее часть. Успех во многом зависит от того, в какой мере руководители проекта обладают требуемыми профессиональными качествами и способны выступить в проектной группе в роли ее лидера.

Матричные структуры широко используются в научно-исследовательских и проектных организациях, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект. Такое руководство по горизонтальным связям выполняют главные инженеры, главные специалисты проектов.

Одной из распространенных форм матричной структуры является проектное управление, охватывающее целенаправленные изменения в системе (освоение новых изделий и технологий, модернизация производства и др.). Проектные структуры обычно внедряются в производство, продукция которого имеет относительно короткий «жизненный» цикл, часто меняется, что обусловлено характером и темпами научно-технического развития отрасли. В связи с частой сменой моделей продукции производственные партии продукции в этих случаях ограничены, имеющиеся материально-технические ресурсы закрепляются за отдельно организуемыми по проектам группами или полностью амортизируются за период осуществления отдельных проектов.

Проектная группа — это временное организационное образование, создаваемое для разработки, как правило, комплексных проблем, имеющих прикладное значение. Такая организационная форма обладает необходимыми научно-техническим персоналом, оборудованием, ресурсами. Она создается для решения конкретной проблемы, после чего распускается, и работники возвращаются в «материнские» подразделения. Руководители проектов назначаются по мере возникновения необходимости в новых разработках. Они располагают полномочиями планировать и координировать действия исполнителей, проводить все необходимые работы, оценивать деятельность персонала. Весь связанный с проектом персонал входит в их подчинение.

Стремление повысить гибкость (приспособляемость к изменениям во внешней среде) приводит к появлению дивизиональных структур, создаваемых в крупных организациях. Дивизиональная структура нередко сочетается с программно-целевым подходом. В этом случае решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы — проектные (рабочие) группы или подразделения. Они выделяются из состава материнской организации, им предоставляется самостоятельность, достаточная для осуществления оперативного управления. Выполнение функций, важнейших для перспективного развития организации в целом, остается в ведении центрального аппарата управления, где разрабатываются стратегии развития организации, инвестирования научных исследований и разработок.

Структурирование организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). В результате ускоряется реакция организации на изменения во внешней среде, становится более тесной ее связь с потребителями. Управляют отделом специально назначенные управляющие, а не руководители функциональных служб.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе кадровых) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. В зависимости от условий функционирования создаваемых подразделений они в одних случаях обладают юридической самостоятельностью, а в других лишены ее.

В первом случае руководители подразделений получают от топ-менеджеров организации только общие указания, а в решении всех конкретных вопросов самостоятельны. Во втором случае полномочия подразделений существенно ограничиваются. Они не имеют права принимать заказы, вносить изменения в принятые планы производства (без согласования с высшим руководством или руководителем отдела), контролировать производство, нанимать или увольнять работников на уровне руководителей служб и цехов.

В целях облегчения проблемы координации в организации могут формироваться штабные органы управления в составе руководителей проектов.

В настоящее время в мире начинают доминировать , делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. К такому типу, в частности, относятся сетевые системы менеджмента, формирующие новую культуру отношений внутри организации путем отказа от традиционной административной иерархии.

Сетевые типы организационных структур управления в отличие от традиционно иерархических строятся на принципах своевременной адаптации к изменениям рыночной среды, использовании принципа технологий проектов и команд как главных компонентов внутренней ротации менеджеров в зависимости от их соответствия решаемым задачам.

Особенности управления сетевыми структурами заключаются в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и переходе к принципу управления по проектам. При этом один и тот же менеджер может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация менеджеров внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.

Главный принцип здесь — максимальное соответствие квалификации, способностей и знаний каждого менеджера задачам решения проблем развития бизнеса корпорации. Сетевые типы организационных структур управления, в отличие от иерархических, практически не подвержены опасности бюрократизации, чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию.

Использование сетевых принципов организации управления обусловлено, прежде всего, постоянным изменением внешней среды, необходимостью адаптации организации к этим изменениям и появлением новых информационных, технологических возможностей менеджмента.

Когда создается организация сеть, предприятие для более гибкого выполнения производственных программ разбивается на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).

Сети из организаций могут быть представлены двумя организационными моделями:

Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, привлекает к работе лучшие фирмы меньшего размера, но с требующейся специализацией, поручая им отдельные виды деятельности. Крупная компания, занимая доминирующее положение в деловых операциях, является головным заказчиком, в результате включенные в сеть фирмы становятся исполнителями заказов крупной компании, а мелкие компании очень быстро попадают в зависимость от нее;

Сеть компаний, близких по масштабу. В этом случае большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но активно поддерживают деятельность друг друга, что является определяющим фактором успешной работы всех. Отдельные виды деятельности сетевые компании могут передавать другим организациям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации. Это дает возможность компании освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать внимание и ресурсы на приоритетных для себя областях, уникальных процессах, обеспечивающих ей конкурентное преимущество.

Среди сетевых организационных структур выделяются «оболочные» компании. Это компании, которые часть бизнес-функций, прежде всего производство продукции, передают на контрактной основе сторонним подрядчикам. Сама же компания сосредоточивается на вопросах, касающихся того, сколько производить, как и кому поставлять произведенную продукцию.

В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала и отдельных сотрудников.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые обусловлены двумя факторами — компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании, поскольку к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование «второсортных» исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется малыми издержками и рациональной их структурой. Сети исключают дублированное использование рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Вместе с тем в качестве слабых мест сетевой организации и сетевой структуры управления можно назвать :

Чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров;

Отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. Участники сетевой структуры вдохновляются, главным образом, миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы;

Неопределенность в планировании бизнеса для членов сети.

Несмотря на недостатки, сетевые структуры управления более соответствуют реальной ситуации, сложившейся в экономике. Они позволяют реагировать на изменения в характере менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интеграционный процесс, поскольку способствует объединению всех традиционных функций управления, а с другой — приобретает модульную структуру, ведущую к появлению множества видов объектно-предметного менеджмента.

Вместе с тем организационные структуры по необходимости приобретают инновационный характер. Инновации являются следствием использования достижений научных исследований и разработок, реализуемых организациями в виде новых или усовершенствованных продуктов (услуг), находящих применение в их практической деятельности. Понятие инновации распространяется не только на новые продукции (услуги), но и на способы их производства, изменения в структуре, документообороте и пр. Словом, таковой является любая деятельность, обеспечивающая новизну потребительских свойств и экономию затрат.

Определяющий ориентир инновационной деятельности — усиление существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ. Различаются внутренние и внешние побудительные мотивы к инновациям. В первом случае они вызываются необходимостью замены устаревших ресурсов (оборудования, организационных механизмов, структур и др.), а во втором — непрестанно меняющимися обстоятельствами рыночной конъюнктуры и потребностью в усилении своих позиций в конкурентной борьбе.

В совокупности множества инноваций, находящихся во взаимодействии, особого внимания заслуживают инновации управленческого порядка, а среди последних — социальные. Социальный аспект присутствует, если не прямо, то опосредованно, во всякой новации — технической, технологической, организационной и др., и это нужно учесть при принятии управленческих решений.

При планировании инновационной деятельности инновационные стратегии разрабатываются в зависимости от преобладающего в организации типа инноваций, Для разработки рациональной стратегии (стратегий) необходимо, чтобы руководство организации имело ясное представление о ее инновационном потенциале, финансовых источниках развития инновационной деятельности (государственная поддержка при осуществлении крупных программ и привлечение частного капитала для малых инновационных предприятий).

Организационные формы инновационных предприятий чрезвычайно разнообразны и специфичны. Они должны быть готовы к принятию решений в условиях неопределенности и риска. В составе организационной структуры инновационного предприятия формируется комплекс научных, конструкторских, технологических и инфраструктурных подразделений, осуществляющих деятельность по созданию портфеля инноваций и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а вслед за тем и реализацию созданных инноваций.

Организационные формы инновационной деятельности строятся на своеобразной иерархической организационной структуре с соответствующими механизмами управления, позволяющими выявлять и разрабатывать инновационные идеи, технологии их осуществления, формы мотивации персонала. Наиболее благоприятные условия для развития инновационных процессов создаются в технопарках, где на одной территории сосредотачиваются научные учреждения фундаментального и прикладного назначения, конструкторские и внедренческие организации, а также промышленные предприятия, ориентированные на освоение новшеств. Обычно их важной составной частью являются венчурные (рисковые) фирмы и акционерные банки.

Сколь бы различными ни казались организационные структуры управления, все они растут из одного корня. Любая современная структура по природе своей строится на основе линейных и функциональных связей. По мере нарастания разнообразия организаций создаются организационные структуры управления, также обладающие соответствующим разнообразием.

Для лучшего уяснения сути сказанного, отметим общее и выделим различия между линейными и функциональными структурами органов управления.

Линейные руководители непосредственно или опосредованно управляют производством. Это мастера, начальники смен и цехов, директора и генеральные директора объединений и предприятий, начальники главных отраслевых управлений министерств, министры, а также заместители линейных руководителей и начальников специализированных функциональных управлений, служб, отделов и других подразделений на всех уровнях управления производством.

Функциональные руководители обслуживают линейных руководителей, подготавливая для них рекомендации, необходимые для корректировки или изменения отдельных параметров управляемого объекта.

Возрастающая сложность и рост масштабов производства требуют дифференциации функций управления. Поскольку линейные руководители не могут охватить все вопросы производственнохозяйственной деятельности, в помощь им создаются подразделения, комплектуемые из специалистов по планированию, учету, контролю и другим функциям. Таким образом и возникла функциональная система управления. Поэтому линейный тип организации, как не приспособленный к условиям сложных экономических систем, признается целесообразным только для простой по содержанию управленческой деятельности.

Функциональное управление в сравнении с линейным создает более благоприятные условия для эффективного управления предприятиями сравнительно небольшого или даже среднего размера. Такие предприятия занимают, как правило, наибольший удельный вес и здесь преобладают функциональные структуры. Однако эти структуры приспособлены к условиям относительно небольшого объема производства и выпуска ограниченного количества однородной продукции. С ростом концентрации производства и существенным сокращением сроков обновления или замены изделий функциональные структуры себя уже не оправдывают. Возникает потребность в их дальнейшем совершенствовании.

В изменившейся ситуации строго функциональные структуры, где полномочия и ответственность разделяются преимущественно по функциональным подразделениям, могут нанести ущерб интересам производства. Характерное для этих структур сосредоточение ответственности, как за стратегические, так и за оперативные решения в высших звеньях управления, порождает тенденцию к доминированию оперативных вопросов над стратегическими в силу их множества и безотлагательности. Заинтересованность в текущем эффекте отодвигает на второй план внедрение в производство научно-технических достижений с долговременным эффектом. При функциональном типе организации происходит, кроме того, дробление функций планирования и контроля. Текущие и перспективные планы разрабатываются на всех уровнях, тогда как контроль за их выполнением осуществляется только по вертикали. Значит, согласованные решения могут приниматься на высшем уровне управления, поскольку на среднем уровне (между отдельными функциональными подразделениями) нет формальных связей. В результате возникает опасность того, что отдельные разделы планов могут быть слабо скоординированы. Правда интеграция усилий по функциям входит в обязанность руководителя системы, но это, зачастую, практически невыполнимо из-за возрастающей сложности производства и связей в системе.

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой — перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.

Заметим здесь, что в стране еще не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.

Организационные формы предприятий

Помимо организационных структур управления важен аргументированный выбор организационных форм предприятий. Нередко предприятия интегрируются на основе рыночных принципов ведения хозяйства, по признакам их вхождения в вертикальные структуры, реорганизованные из отраслевых структур. Могут быть различные формирования и горизонтальных образований. В результате упраздняются традиционные иерархические структуры. Они становятся ассоциативными, в которых хозяйственное управление отделяется от административного.

Современные организационные формы интеграции предприятий представляют собой диверсифицированные много) функциональные структуры, возникающими в результате объединения капиталов предприятий, инвестиционных и кредитно-финансовых институтов и иных организаций с целью получения максимальной прибыли, усиления конкурентоспособности, как на внутреннем, так и внешнем рынках.

Интегрированные предприятия создаются в форме корпорации, холдинга, консорциума, конгломерата, финансово промышленной группы, картеля, синдиката, треста, совместного предприятия. Обычно они формируются в качестве акционерных обществ с присущими им организационными структурами управления.

Предприятия принято различать и по организационно правовым формам. Они подразделяются на коммерческие, некоммерческие и организации, не являющиеся юридическими лицами.

К коммерческим организациям относятся:

Хозяйственные товарищества (полное товарищество, товарищество на вере);

Хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью);

Акционерные общества (закрытые и открытые);

Хозяйственные кооперативы (производственный кооператив);

Унитарные предприятия (унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления).

К некоммерческим организациям относятся: потребительские кооперативы, общественные организации, религиозные организации, фонды, учреждения, ассоциации и союзы.

Назад | |

5.1 Условия выбора типа организационной структуры управления

5.2 Основные показатели, учитываемые при выборе организационной структуры управления

Важным вопросом развития и функционирования организации, с учетом воздействия на нее внутренних и внешних факторов, является выбор оптимальной организационной структуры управления.

Решения, касающиеся выбора организационной структуры, зависят от условий работы организации и могут пересматриваться по мере их изменения. Во внимание принимаются следующие факторы:

– цели, стратегия и задачи организации;

– технологические аспекты деятельности организации;

–тразмеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений;

– географическое распределение организации;

– возможность получения экономии от масштабов;

– степень диверсификации продукции;

– скорость обновления выпускаемой продукции;

–сспособность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру;

–снеобходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде;

–свзаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей;

–сопыт и настроения сотрудников, их приверженность организации;

– внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.

По данным консультационной фирмы "РОЭЛ Консалтинг", основными типовыми недостатками существующих организационных структур, присущими более чем 70% отечественных предприятий, являются следующие:

– чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

– наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

–сотсутствие информационной поддержки деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается – бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

– разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

– отсутствуют или присутствуют лишь формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

–сотсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Все вышеперечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации – большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура вообще не формализована и не оформлена. Она, возможно, существует в голове у руководителя, но для большинства сотрудников (и не только низшего звена) остаются неясными процедуры и процессы принятия решений .

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели. Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как создание специализированных подразделений, разделение труда, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно .

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления . Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг .

Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Выше уже отмечалось, что параметры структуры управления организацией зависят от: форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.

Разделение работ по управлению. Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации чаще всего учитывают разделение работ, принятое в структуре организации:

–спо функциональным подсистемам (например, маркетинг, производство, финансы и т. п.);

–спо видам продукции (например, обувь кожаная, одежда, кожгалантерея);

– по географическому признаку (например, регионы, республики, области, края, страны);

– по рынкам или потребителям (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения . Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем.

Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации .

Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В то же время слишком большая децентрализация может привести к неуправляемости всей системы и потере ее целостности .

Способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему представляют собой механизмы координации, обеспечивающие кооперацию. В настоящее время координация чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы. Ниже рассматриваются виды структур управления, наиболее часто используемые организациями . Ознакомление с их структурными схемами, достоинствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач .

Например, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства и т. п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них – показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т. д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе .

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна .

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений.

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента . Такая децентрализованная линейно-функциональная структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура.

Функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и мощностей подразделений на необходимом уровне. Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом .

В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, то есть аппараты управления, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Выше было сказано, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой . Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Один из них был рассмотрен выше (децентрализованная линейно-штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение).

Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна General Motors А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент – компания Ford. Стратегия компании Ford – это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства.

Стратегия Слоуна – это выпуск автомобилей «для каждого кармана и назначения – от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле» и использование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Корпорация General Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т. д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу .

Ее широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации мира (и не только в автомобилестроении) стали активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики – с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля .

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

– по выпускаемой продукции (услугам) – продуктовая специализация;

– по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская или рыночная специализация;

– по обслуживаемым географическим регионам – региональная или географическая специализация.

В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организации .

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960 – 1970-е годы в связи с реализацией курса на повышение концентрации производства и формирование производственных объединений. Управление объединениями строилось по-разному: наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность .

В современных условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из-за разрыва связей между ними.

Проектная структура управления. Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами :

– целостный характер деятельности;

– участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

– четко сформулированный конечный результат деятельности;

– ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем. Представленная типичная проектная структура используется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов .

Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации . В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе . В составе его команды находятся две группы исполнителей:

– постоянные члены;

– другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ .

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Из анализа практики можно сделать вывод, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Известно, что бригады существуют давно, но только в последние годы появилась объективная необходимость для наиболее полного использования их потенциала. Среди важнейших факторов отметим три:

– ускорение процессов обновления продукции и технологий;

– ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;

– повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы .

Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.

Третий принцип провозглашает замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).

Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта, регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырех и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путем ротации).

Такой подход к формированию бригад обладает сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов .

Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет новую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с целью его концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала .

Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США уже к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем уровне . На этот период приходятся массовые сокращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций «почистили» и высшие эшелоны власти. Это было реальным итогом объединения в команды специалистов, понимающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, число которых до этого резко росло.

Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, а руководство организации представлено внизу.

Такие структуры могут быть полезны там, где профессионалы имеют возможность использовать опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего, это организации здравоохранения и образовательные учреждения.

Результаты деятельности аппарата управления зависят от многих факторов, относящихся как к управляемой, так и к управляющей подсистемам. Однако при равных производственных возможностях решающая роль в конечном итоге зависит от того, насколько правильно укомплектован управленческий аппарат предприятия кадрами, хорошо знающими свое дело; насколько совершенна организационная структура системы управления; насколько слаженно работают все звенья системы; насколько высок духовный уровень руководящих работников, специалистов и служащих. Растущее значение приобретают такие нравственные качества и черты характера работников, занятых управленческим трудом, как честность, добросовестность, принципиальность и требовательность.

Цель анализа эффективности организационных структур состоит не только в том, чтобы дать количественную характеристику происходящим в системе управления изменениям, но и своевременно сигнализировать о нарушении ее соответствия требованиям производства . Такого рода прогнозы могут быть получены на основе анализа динамики показателей, характеризующих общую эффективность действующей системы управления и ее отдельных элементов.

Как указывалось выше, многогранная деятельность органов управления вызывает необходимость применения системы обобщающих показателей, характеризующих систему управления в целом, и локальных, показывающих эффективность отдельных, частных мер по совершенствованию системы управления .

Эти виды оценок подразделяются на две группы: прогнозные и фактические. К прогнозным относят оценки, получаемые до проведения мероприятий по рационализации систем управления. Такие оценки делаются на стадии проектирования систем и при выборе наиболее эффективных технических средств и методов управления. К фактическим относят оценки, формируемые на основе данных о результатах деятельности в новых условиях, т. е. после реализации намеченных мер по совершенствованию управления .

К обобщающим оценкам относят показатели эффективности деятельности аппарата управления. Экономичность аппарата управления оценивается величиной затрат труда и расходов на содержание аппарата управления, отнесенных на единицу работы (продукции). Для основной деятельности транспорта этот показатель может быть определен по формулам

где Э н и Э д – эффективность деятельности аппарата управления соответственно в натуральном и стоимостном выражении;

Ч 0 – общие затраты управленческого труда, чел. (или чел.-ч);

Σ Р l – объем перевозочной работы, приведенный в т- км;

Д – расходы на содержание аппарата управления, р.

Эффективность деятельности аппарата управления – понятие более широкое, чем экономичность. Этот показатель характеризует степень воздействия аппарата управления на конечные результаты производственной деятельности предприятия или производственного участка, обслуживаемого рассматриваемым органов управления, и может быть выражен в определенном периоде через реализуемый в производстве эффект или может представлять сравнительную эффективность как отношение эффекта к обусловившим его затратам .

Введение

1. Выбор организационной структуры

2. Проектирование организационных структур

3. Типы организационных структур

3.1 Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

3.2 Проектное и матричное управление

3.3 Бюрократические системы

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

1. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей .

При разработке структуры управления необходимо:

определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;

организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;

адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур - в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы:

определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;

выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;

обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации.

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит прежде всего от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция - категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;

составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций,- сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

3.1 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широки и диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур,

Линейно-функциональные структуры. Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются передними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3).

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 9.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления , при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4).

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 5). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6).

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий - производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения (табл. 1).

Таблица 1 Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированны на оперативное принятие решений
Предусматривает специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированны на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных меж функциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

3.2 ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны - деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант - наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант -назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры . Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации), В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

3.3 БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Дискуссия в начале 1990-х годов о сущности и судьбах административно-командной системы, господствовавшей в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления от общегосударственного до отдельного предприятия, стимулировала всесторонние исследования и критический анализ бюрократической организации управления. Этого настоятельно требует необходимость эффективного управления хозяйствующими субъектами в постприватизационный период, когда на основе ликвидации централизованной системы осуществляется реформирование организаций, их реструктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства.

Децентрализация, распределение прав и ответственности, эффективные и действенные организационные связи, координация и реализация решений, адаптация структур к рынку практически повсеместно остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того, невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адекватных рынку форм организации ведут к резкому снижению эффективности деятельности, углублению экономического кризиса.

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании; набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая " форма организации сточки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы административной организации.

В течение XX века большие бюрократические организации создали системы, способные эффективно управлять потоками инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производством. С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности, связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориентации на потребителя. Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в самых разных областях.

Тем не менее со временем роль и действенность бюрократической организации снижались. В условиях современных революционных изменений в технике и технологии производства, расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, роста неопределенности при увеличении масштабов инвестиций возможности использования бюрократических систем существенно сокращаются, возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления.

Не случайно во многих случаях с бюрократией связывались негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание штатов и т. п.). Особенно много нареканий вызывала доводившаяся до абсурда централизация в принятии решений по мелким вопросам, подавление инициативы и свободы творчества работников, многоступенчатая и бездумная соподчиненность, неоправданное командование некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на правоту».

С сарказмом писал о такой бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон - автор знаменитых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, - отмечал он, - растяжима во времени, становится очевидно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количество людей, привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах бюрократии: 1) чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг друга. А вот рекомендуемая формула для определения штатов любого административного учреждения:

где X- число новых сотрудников, набираемых каждый год;

К- число чиновников, которые ради повышения по службе набирают себе подчиненных;

l- интервал между поступлением на службу и уходом на пенсию;

m- количество человеко-часов, потраченных на улаживание дел в учреждении;

n- количество дееспособных подразделений.

Среди ученых существует согласие по поводу шести характеристик бюрократии, описанных первоначально Вебером: 1) иерархическая командная цепочка; 2) специализация должностных обязанностей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4) стандартизированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, основанная на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаимоотношения. К данным характеристикам можно добавить то, что координация деятельности осуществляется на высших уровнях организации. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.

Иерархическая командная цепочка . Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.

Специализация должностных обязанностей. Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанности или функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким образом, что все их составляющие являются частями общей задачи организации: специализированный инженерный персонал изучает причины падения эффективности на всех этапах производственного процесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией продукции, финалистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное производство часто может быть плодотворным и иметь художественные достоинства, но в период промышленной революции оно стало тормозом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процессов организации.

Единые нормы и правила. Бюрократия управляется с помощью единых фиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли она коммерческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо, а в том, чтобы точно следовать указаниям непосредственного руководителя. Установленные нормативы бюрократии гарантируют оплату труда работников до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие руководителя.

Стандартизированность процедур, определяющих каждый вид работы. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации.

Профессиональная карьера. Бюрократическая организация создает условия для профессионального роста работников, продвижения их на бол ее высокие уровни командной цепочки. Повышение в должности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем совершенствования навыков в какой-то области деятельности и способности выполнять предусмотренный объем работ. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и организацией; работник посвящает свою деятельность организации в обмен на гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.

До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эффективность организации. Бюрократия придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их квалификационного роста. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Стремление работника к повышению в должности и гарантированность профессиональной карьеры были важным элементом успеха бюрократической системы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха - это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.

Безличностные отношения. В бюрократической системе существуют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Организационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий какие-то специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности говоря, породило определенный автоматизм и безличностные отношения, противостоящие личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой - перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.

Заметим здесь, что в стране еще не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – 576с.

2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2005. т- 372с.

3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 480с.

4. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495с.

5. Теория управления: Учебник/общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.

6. Ефремов О.Ю. Теория организации. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000. – 399с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Курсовая работа

Выбор организационной структуры предприятия

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………31.Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия………………….…………………………………..5

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры……...……5

1.2 Типы организационных структур……………………………………………8

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией………………………………………………….…………………….12

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»……………………………………………………23

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия…23

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»…..31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………….……………………………..44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..………….46

Введение

Актуальность данной выбранной темы в том, что повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Таким образом, в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Объект исследования ОАО «Лесосибирский ЛДК».

Цель исследования заключается в совершенствовании выбора организационной структуры предприятия.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы организационной предприятия;

2. Рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Лесосибирский ЛДК»;

1 Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации (4; c. 105).

Организационная структура управления- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей (рис. 1.1). Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления (9, c. 12).

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления(оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов си­стемы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от мно­гих факторов и определяются размером организации, характером итипом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется произ­водственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления пред­ставляет собой единство подразделений, каждый из которых пред­назначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени (8; c. 110).

Рис. 1.2 Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

Рис. 1.3 Многоступенчатая организационная структура управления предприятием.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи­зации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производ­ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, до­стоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возло­женные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однознач­ное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что оз­начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех­нологических, организационно-экономических, социальных и

экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельно­сти организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновре­менно снижение административно-управленческих затрат на произ­водство и реализацию продукции (услуг).

1.2 Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ­ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо­кий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управленияисторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация - это прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани­ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда­ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4. Преимущества иерархической организации достигаются:

Длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

Предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действу­ющими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координа­ции в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управ­ления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрок­ратического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоре­чиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов(8; с. 112-113).

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид­ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи­еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, ко­торые по сравнению бюрократическими лучше при­способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили назва­ние органических, или адаптивных, структур. (6; с. 99)

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой де­ятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жест­кости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона­ла вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, рас­пределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет мес­то постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, ког­да деятельность организации связана с активной работой по совершен­ствованию производимой продукции и услуге учетом новейших дос­тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внут­реннюю структуру организации, обусловливает возникновение уни­кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип орг­структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возраста­ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре­шения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является авто­номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на ре­шение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих по­становку, оценку и решение возникающих задач.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое чис­ло уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнер­ские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при ис­пользовании жестких традиционных структур. (5; с. 39)

Сегодня крупные органи­зации используют два типа адаптивных структур: проектную, мат­ричную, бригадную и целевую.

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией

Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структурауправления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 1.4).Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каж­дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления созда­ется иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления яв­ляется относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность го­ризонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководите­ля по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а пер­спективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широкихкооперационных связей между организациями.(5; с. 36-37)

В функциональной структуре каждому вышестоящему руково­дителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.1.5).

Исполнители Исполнители

Рис. 1.4 Линейная структура управления.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. (1; с. 98)

Исполнители

Рис. 1.5 Функциональная структура управления.

В линейно-функциональной оргструк­туре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управле­ния, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчи­ненности и ответственности за непосредственное решение управленческих за­дач (рис.1.6.).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных под­разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задачвозникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. (7; с. 47)

Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Исполнители Исполнители

Рис. 1.6 Линейно-функциональная структура управления

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управ­ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко­ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 1.7).

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наде­ляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со­вещательного органа, готовящего проекты решений.

Штаб

Штаб

Исполнители Исполнители

Рис. 1.7 Линейно-штабная структура управления

Такая структура благодаря объединению функциональных спе­циалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практи­чески исключает противоречивые распоряжения и позволяет освобо­дить линейных руководителей от деятельности по координации рабо­ты различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использо­вания управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют­ся дополнительные затраты на создание специальных советов, колле­гий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликви­дации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неор­динарных задач.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно но­вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Дивизионная структура управления.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализировать­ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас­сортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возник­новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про­дукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ве­дет к необходимости создавать территориальные структуры. Непред­сказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руко­водителей создания инновационной структуры, где специальные отде­лы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производст­ву новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распо­ряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полу­ченный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод­ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз­никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа­ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен­тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за­дачам.

Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы – это матричная структура управления (рис. 1.9).

Программа (директор)

Снабжение

Сбыт

Производство

По вертикали По горизонтали

Рис. 1.9 Матричная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководи­тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. (1; c. 100)

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала ор­ганизации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. (6; c. 101)

Проектные оргструктуры управленияприменяются в организаци­ях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеетнесколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани­рование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления явля­ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, произ­водства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз­работку концепции управления проектом - приоритеты, распреде­ление задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проек­тов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров­невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следу­ющие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самосто­ятельность в координации деятельности бригады с другими бригада­ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду воз­главляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю­щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен­ность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб­кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересован­ности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бри­гады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организа­ции. За каждым из них закрепляется ответственность за одно круп­ное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрас­четных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при­бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непре­рывного профессионального образования, интеграции с отраслямиэкономики.

Соотносительные характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение.

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат №1» -крупнейший производитель пиломатериалов из ангарской сосны, производитель древесноволокнистой плиты, лидер российской экономики среди деревообрабатывающих предприятий страны. На мировом рынке лесопродукции работает с 1969 года. Предприятие широко известно в Европе, Африке, на Ближнем востоке. В деловом мире ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет репутацию надежного партнера.

В состав ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» входит более 25 цехов и подразделений. К основным цехам относятся склад пиловочного сырья, лесопильный завод, цех готовой продукции, цех сушки и пакетирования, завод ДВП, цех мебельного производства, транспортный цех. Помимо этого функционируют вспомогательные цеха и службы, обслуживающие основное производство: ремонтно-механический цех, электроремонтный цех, ремонтно-строительный цех, цех пароводоснабжения, канализационно - очистные сооружения, участки теплоснабжения, ЖКУ.

Склад пиловочного сырья – один из основных цехов комбината, обеспечивающий в летнее время выгрузку древесины из воды с подачей в бассейн для дальнейшей распиловки и штабелевку круглого леса в запас, а в зимнее время – разборку штабелей с подачей в бассейн.

Первая бревнотаска была построена в 1968 году для выгрузки леса из воды и подачи в бассейн. Укладка и разборка штабелей круглого леса первоначально производилась лебёдками. С помощью второй бревнотаски, построенной в 1969 году, осуществлялась подача леса в бассейн с автомашин, разгружаемых на бревнотаски лебёдкой.

Первый радиально-кабельный кран, обеспечивающий штабелевку круглого леса, был введен в эксплуатацию в 1970 году, второй в 1973 году. В 1971 году установлен кран БКСМ-5-5Б, а в 1972 году – КБ-572, с помощью которого производилась выгрузка древесины из воды с погрузкой на автомашины.

Группой ведущих специалистов комбината в 1973 году разработана и запущена в эксплуатацию принципиально новая линия выгрузки сырья из воды: кран КБ-572 – челночные тележки – радиально-кабельный кран для более полного заполнения площади склада сырья в районе, не доступном для укладки штабелей краном РКК-20 №1

Для подачи леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами КБ-572 №3 и №4, была построена бревнотаска №3. В настоящее время обеспечивают штабелевку круглого леса радиально-кабельные краны №1 и №2.

Выгрузка сырья из воды производится портальными кранами КПП-16/30 №1 и КПП-16/30 №2.

Разгрузку автомашин производят портальными кранами КПП-16 №3, №4, №5 с укладкой в штабель стропконтейнерами. Подачу леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами, осуществляют бревнотасками №1, 2, 3.

В настоящее время выгрузка древесины из воды производится:

Двумя бревнотасками;

Двумя челночными линиями выгрузки, где выгрузка из воды и погрузка на тележки производится кранами КПП-16 №1, 2, с помощью стропов и разгрузка тележек радиально-кабельным краном с грейфером МЛТИ-20.

Лесоукладчиками – с погрузкой на автомашины и разгрузкой кранами КПП-16 «3, 4, 5.

Цех готовой продукции обеспечивает атмосферную сушку пиломатериалов, хранение и отгрузку продукции потребителю водным или железнодорожным транспортом.

Территория ЦГП разделена на три части: два участка экспортных пиломатериалов, третий – низкосортных пиломатериалов. В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения.

Первые краны здесь пущены в эксплуатацию в 1969 году: один мостокабельный кран, два БКСМ-14 ПМ2 на причале.

Тонкомерные пиломатериалы укладывались при помощи автопогрузчика в круглые штабели, толстомерные – в сушильно-реечные пакеты и устанавливались в штабели мостокабельным краном. В течении 1970 – 1976 годов тонкомерные экспортные пиломатериалы стали укладываться в безреечные пакеты (ленинградский метод) и устанавливать в штабели краном БКСМ-14 ПМ2.

В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения (движения) пиломатериалов, то есть технологический цикл предусматривает сразу пакетирование пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения. Исключение составляют сечения 75х200, 75х225, 25х275, которые пакетируются после атмосферной сушки. Короткие пиломатериалы длиной 1,5 – 2,4 метра (делены) укладываются в безреечные штабеля и пакетируются тоже после атмосферной сушки.

Сейчас в ЦГП работает 21 кран. И начиная с 1972 года, в связи с требованием рынка отгрузка экспортного пиломатериала ведется только в пакетах (ранее было россыпью).

Цех сушки и пакетирования обеспечивает сушку, окончательную обработку, сортировку и пакетирование пиломатериалов. Пакетирование пиломатериалов ведется в ручную и механизированным способом.

В декабре 1970 года принята в эксплуатацию сушилка «Валмет» мощностью 50 тыс. м 3 условных единиц в год, две пакетоформировочные машины фирмы «Плвн-Селл», две торцовочно-маркировочные установки фирмы «Рауте», установка «Сатеко» для сортировки досок по длине. В ноябре 1972 года приняты в эксплуатацию еще две ТМУ и одна сушилка.

В 1982 году введен в действие новый цех сушки и пакетирования на финском оборудовании, в составе линии сушки фирмы «Валмет» проектной мощностью 150 тыс. м 3 пиломатериалов в год, линии сортировки и пакетирования пиломатериалов фирмы «План-Селл» мощностью 300 тыс. м 3 в год.

Механизированным способом на установках цеха готовится 90% от общего объема пакетированных пиломатериалов. 90% от общего объема производства экспортных пиломатериалов выпускается с 1982 года лесоцехом в неотсортированном виде, подвергается камерной сушке и окончательной обработке и пакетированию на установках ЦСИП.

В настоящее время подготовка пакетов ведется на участках старого и нового комплексов.

На участке старого комплекса пакетирования формирование сушильно-реечных пакетов производится вручную. Сдваивание пакетов или формирование сушильного штабеля производится автопогрузчиком типа ТСМ или «Кальмар». Сушка происходит в сушильных камерах непрерывного действия «Валмет-1». Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине осуществляется на ТМУ фирмы «Рауте». На участке старого комплекса имеются две механизированные сортплощадки, специализирующиеся на пиломатериалах толстых сечений. В период с октября по апрель здесь производится сортировка пиломатериалов по длине с укладкой на рейку для атмосферной сушки. В период с мая по сентябрь рассортировка пиломатериалов, прошедших атмосферную сушку, ранее уложенных на рейку в пакеты типа «головастик».

Участок нового комплекса пакетирования состоит из штабелеформирующей машины фирмы «Валмет», предназначенной для формирования сушильных штабелей. Габаритные размеры сушильного штабеля – 2,1х6,8х5,0 метров. Сушка на данном участке осуществляется в двух блоках сушильных камер, всего 10 камер. Перемещение штабелей производится гравитационно-подштабельными тележками по рельсовым путям. Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине и сортам производится на двух линиях пакетирования фирмы «План-Селл».

Транспортный цех осуществляется перевозки сырья, пиломатериалов, технологической щепы, отходов лесопиления и деревообработки.

Отгрузка экспортных пиломатериалов с первых лет работы комбината производилась в основном водой. Для отгрузки водным путем построено два причала.

Начиная с 1970 года отгрузка ведется железной дорогой, вначале это были поставки только внутрисоюзным потребителям.

После 1973 года – также на экспорт. Последние годы интенсивно ведется отгрузка пиломатериалов на экспорт круглогодично железной дорогой через порты Санкт-Петербург и Новороссийск. Весь пиломатериал отгружается только пакетами.

Завод древесноволокнистых плит (в дальнейшем древесноволокнистые плиты обозначаются ДВП) производительностью 20 млн. м 2 плит в год построен на польском оборудовании.

Сырьем для производства ДВП является щепа, вырабатываемая на рубительных станциях из отходов лесопиления, техсырья. При нехватке собственной щепы ее подвозят с соседних деревообрабатывающих, лесоперевалочных предприятий.

Пуск завода ДВП позволил решить проблему комплексного использования отходов лесопиления, а также частично использовать «неходовые» породы лиственных пород (береза, осина и так далее).

Плита твердая, толщиной 3,2 мм, форматом 1700х2750 мм отличается высоким качеством, прочностью. Она используется в мебельном производстве, в строительстве, как отделочный материал.

В 1992 году запущен в эксплуатацию участок ламинирования древесных плит. Ламинированную древесную плиту получают путем нанесения бумажно-смоляных и синтетических пленок на ДВП горячим прессованием с использованием клея на основе карбамидоформальдегидных смол.

Цех мебельного производства работает с 1994 года. Он построен при сотрудничестве с итальянской фирмой «Lacedelli», при активном содействии фирм «ColellaLegnamiS.p.A» и «YavaroneMeredionaleLegnamiS.p.A.». Мебель выпускается из массивной древесины сосны, натуральных цветов дерева, высочайшей чистоты обработки поверхности, оригинальной конструкции. Лаки, фурнитура поставляются итальянскими партнерами. Ассортимент мебели очень широк: набор для кухни, набор для спальни, набор для гостиной, шкафы для книг и посуды, дверные блоки и другое.

Мебель, выпускаемая на комбинате, получила высокую оценку и признание не только специалистов в России, но и на международных выставках и ярмарках. Высокое качество, экологическая чистота мебели из ангарской сосны отмечена дипломами Московской, Санкт-Петербургской, Хабаровской, Новосибирской, Кемеровской, Нижегородской и других ярмарок России. С 1995 года - комбинат занимается собственной заготовкой древесины. Сейчас у предприятия четыре лесозаготовительных филиала.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» постоянно ведет работу по совершенствованию своего производства. С начала века коллективом разрабатываются проекты организации производства по глубокой переработке низкосортной древесины - комплексы по производству МДФ, древесностружечных плит. Комбинат работает устойчиво, на полной загрузке производственных мощностей, ежегодно наращивая объемы продукции. В настоящее время на предприятии более 5000 работающих.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия.

Технико-экономический анализ необходим для изучения взаимодействия технических и экономических процессов и установление их влияния на экономические результаты деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия ОАО “Лесосибирский ЛДК №1” представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в динамике за 2007-2009 г.г.

Показатель	Изменение по годам			Темп роста, %
	2007	2008	2009	2008/07	2009/2008
Количество дней работы, дни	246	251	251	102,0	100,0
Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб.	2104122	2399082	2693637	114,0	112,3
ДВП валовые, тыс. м 2	26216	27170	27878	103,6	102,6
из них: товарные, тыс. м 2	25120	26111	26780	104,0	102,6
Пиломатериалы валовые	477,5	488,7	498,0	102,3	102,0
в т.ч. ГОСТ 26002-83, тыс. м 3	379,2	374,1	384	98,6	102,6
ГОСТ 8486-86, тыс. м 3	100,4	112,3	116,0	111,8	103,3
ТО 13133, тыс. м 3	36,0	34,0	35,0	94,4	103,0
из них товарные, тыс. м 3	452,5	458,4	465	101,3	101,4
Распил сырья, тыс. м 3	906	908	901	100,2	99,2
Потребительские товары, тыс. руб.	35264	34926	35116	99,04	100,5
Заготовка сортиментов, тыс. м 3	6,3	8,1	10	128,57	100,6
Вывозка сортиментов, тыс. м 3	0,8	0,9	1,0	112,5	111,0
Численность всего, чел.	3155	3161	3157	100,2	99,87
в т.ч. ППП, чел.	3001	3010	3020	100,3	100,3
Фонд заработной платы, тыс. руб.	447146	490200	567295	109,6	116,0
в т.ч. ППП, тыс. руб.	430814	448385	505943	104,1	113,0
Ср. мес. заработная плата ППП, руб.	12056	14137	16923	117,3	119,7
Прогулы ППП, ч./дн.	290	302	305	104,1	101,0
Себестоимость продаж, тыс. руб.	2467973	2174268	4027850	88,1	185,3
Выручка от продаж, тыс.руб.	2508741	3224925	2343973	128,5	72,7
Прибыль (убыток) от продаж, ыс. руб.	68815	157654	239798	229,0	152,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	65938	87114	95396	132,1	109,5
Отгрузка пиломатериалов, тыс. м 3	416	421,1	421,0	101,2	100,0
Отгрузка ДВП, тыс. м 2	23380	23991	24152	102,6	100,7
Рентабельность	0,027883	0,072509	0,116085	2,6	1,6

Анализ технико-экономических показателей ОАО «Лесосибирский ЛДК» в период с 2007 по 2008 г.г. показал, что в производственной деятельности намечаются положительные тенденции. В течение рассматриваемого периода происходит рост товарной продукции. В 2008 году прирост к предыдущему году составил 14,0 %, в 2009 году – 12,3 %. Это объясняется ростом цен на выпускаемый товар и увеличением объемов производства продукции. Выпуск ДВП в 2008 году составил 27170 тыс. м 2 , что на 3,6 % больше чем в 2007 году, в 2009 году составил 27878 тыс. м 2 , что на 2,6 % больше чем выпущено в 2007 году. Отгрузка ДВП увеличилась в 2007 году по сравнению с 2007 годом на 2,6 %, в 2008 году возросла на 0,7 %. Валовой выпуск пиломатериалов возрастал с 477,5 тыс. м 3 в течение двух лет и к 2008 году достиг 498,0 тыс. м 3 .

Наибольший удельный вес в структуре валового выпуска пиломатериалов занимают пиломатериалы, соответствующие ГОСТ 8486-86- (3,3 % в 2008 году). Темпы прироста пиломатериалов по ГОСТ-26002-83 в 2009 году к уровню 2007 года составил 1,3 %, а по ГОСТ-8486-86 произошло увеличение на 3,3 % соответственно. На 3,0 % к 2009 году увеличен выпуск низкокачественных пиломатериалов соответствующих ТО-13133. Объем отгруженных пиломатериалов в 2007 году в сравнении с 2007 годом увеличилась на 1,2 %, в 2008 году показатель возрос на 1,0 % в сравнении с 2008 годом, что свидетельствует о выходе на утраченные позиции по выпуску в 2008 году.

В 2008 году наблюдался снижение выпуска потребительских товаров: мебели, строганных пиломатериалов и столярных изделий на 9,04 % и увеличение на 1,0 % в 2009 году соответственно, выпуск к концу рассматриваемого периода составил 35116 тыс. руб. Колебания связаны с изменением спроса потребителей на данную группу товаров.

В течение рассматриваемого периода вывозка сортиментов увеличилась на 0,1 тыс. м 3 , что составляет 25%. В то же время заготовка сортиментов росла быстрыми темпами. Увеличение в 2008 году составило 12,5 %, в 2008 – 11%. Таким образом, прирост за рассматриваемый период составил 33,5 %, что говорит о повышающейся роли и потребности в сортиментах на предприятии. Выручка от продаж за анализируемый период росла также быстрыми темпами: в 2008 году по отношению к 2007 прирост составил 28,5 %, а в 2009 к 2008 выручка от продаж снизилась на 72,7 %. Данный факт объясняется ростом цен на продукцию, качества товаров

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Организационная структура управления ОАО «Лесосибирский ЛДК» представлена на рисунке 2.1

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров (годовое общее собрание акционеров).

Помимо годового, Собрания могут быть внеочередными.

Голосование на Собрании осуществляется по принципу «одна голосующая акция Общества - один голос», за исключением случаев проведения кумулятивного голосования по выборам членов Совета директоров Общества, и других случаев, предусмотренных законом.

Акционеры Общества, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Общества, в срок не позднее 60 дней после окончания финансового года, вправе внести не более двух предложений в повестку дня годового общего собрания и выдвинуть кандидатов в Совет директоров и ревизионную комиссию (ревизора), число которых не может превышать количественного состава этого органа. Совет директоров должен рассмотреть в течение 15 дней поступившие предложения и в случае мотивированного отказа сообщить акционерам (акционеру) не позднее трех дней с даты его принятия.

Внеочередное общее собрание акционеров проводится по решению Совета директоров на основании его собственной инициативы, требования ревизионной комиссии (ревизора), аудитора, а также акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее чем 10 процентов голосующих акций Общества на дату предъявления требований.

В период между общими собраниями управление Обществом осуществляет Совет Директоров в пределах определенной ему общим собранием и Уставом компетенции.

Советом Директоров Общества осуществляется общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Количественный состав Совета директоров определен в размере 9 членов.

Совет директоров осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, Уставом, решениями Собрания, а также внутренними документами Общества.

Рисунок 1.1- Организационная структура предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК».

Члены Совета директоров избираются на годовом Собрании сроком на один год, или на внеочередном Собрании сроком до ближайшего годового Собрания. Члены Совета директоров осуществляют свои полномочия как физические лица.

Решения Совета директоров принимаются простым большинством голосов его членов, присутствующих на заседании. В случае равенства голосов голос председателя Совета директоров является решающим.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества – Генеральным директором, который является членом Совета директоров. Ответственность членов Совета Директоров, а также непосредственно самого Генерального директора заключаются в следующем:

При осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

При определении оснований и размера ответственности должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обязательства, имеющие значение для дела.

В случае если в соответствии с положением настоящей статьи ответственность несут несколько лиц, их ответственность перед Обществом является солидарной.

Полномочия исполнительного органа Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

Генеральный директор подотчетен Собранию и Совету директоров. Работа в Обществе является основным местом работы Генерального директора.

Генеральный директор Общества назначается Советом директоров сроком на 1 год.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор не вправе совершать сделки предусмотренные Уставом без их предварительного одобрения Советом Директоров. Окончание полномочий Директора происходит в момент избрания нового Директора.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров общества. Директор председательствует на общем собрании акционеров и на заседаниях Совета директоров и организует выполнение их решений.

На предприятии ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат» господствует бюрократическая организационная структура. Данная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Такую структуру называют «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле над их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре­деляет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг­структурой,- создание отделов и служб, определение сферы управле­ния, распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат­ривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв­ляется формальная оргструктура управления организации, т.е. созна­тельно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегичес­кими целями организации, определяется характером про­изводственного процесса, особенностями применяемой тех­нологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на­всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамич­ности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять це­ленаправленно. Предполагается, что можно получить всю необхо­димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особен­ностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

Наличие человека (человек принимает решения);

Многоцелевой характер (многокритериальность);

Многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с измене­ниями целей организации, в основном определяются двумя груп­пами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходи­мость формирования и/или удержания конкурентных преиму­ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повы­шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп­робованными практикой) формами и методами совершенствова­ния самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плос­кие за счет сокращения числа уровней управления с одновремен­ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз­делений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

Создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

Формирование структур будущего (модульные и атомисти­ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ­ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информа­ционной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис.3.1.) в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Руководство организацией

Рис. 3.1 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается напроблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Новая организационная структура изображена на рис. 3.2.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе раскрыт вопрос «Выбор организационной структуры предприятия».

В первой части курсовой работе рассмотрены теоретические основы выбора организационной структуры предприятия.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная структура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

Следовательно, успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой - перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

Во второй части курсовой работы рассмотрен анализ организационной структуры предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1», а также даны рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.

На ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат» представлена линейно-функциональная структура управления.

Такая структура предполагает, что первому (линейному) руководителю (генеральному директору) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управлений, состоящих из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб и отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Таким образом, предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. - М., 2003. – 289 с.

2. Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2007. – 160 с.

3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2006-336с.

4. Логунова, И.В.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса / И.В. Логунова, О.Б. Макеева, Л.Д. Хацкевич // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. – 2004. - №1. - С.97 – 101.

5. Логунова, И.В. Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутри вуз. науч.-практ. конф. / И.В. Логунова, А.В. Непышневский. - Воронеж, 2005. – 122 с.

6. Немкович, Е.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / Е.Г. Немкович, А.Г. Курило. - М., 2008. – 303 с.

7. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - М., 2005. – 266 с.

8. Смирнов, Э.А. Основы Теории организации / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 321 с.

9.Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб./Питер, 2007. – 496 с.

10. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. – М. : ТК Велби, 2003. – 256 с.

12. Таховеева, Г.Производство: о текущих делах и перспективах на будующее на Лесосибирском ЛДК №1./Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2006. – 25 мая.

14. Таховеева, Г. Далекая и близкая лесная промышленность /Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2007. –15 марта.

16. Таховеева,Г. Коллективный договор. Договорились?! //Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2007. – 18 октября.

17. Уткина, Э.А. Маркетинг [Текст]/Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998. - 16 с.

18. Фаминский, И.П. Основы внешнеэкономических знаний. [Текст]/ И.П. Фаминский. – М.: Международные отношения, 2004. – 480 с.

19. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: учебник для вузов[Текст]/Н.Д. Эриашвили, К.Ховард, Ю.А.Цыпкин. – М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 26 с.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Выбор оптимальной организационной структуры управления

(на примере концерна «Белресурсы предприятия ОАО «Черметремонт»)

Студентка

ФМ, 4 курс, ЭУП-1

Руководитель

ассистент Д.В. Зубик

Введение

1. Правильно выбранная организационная структура – это залог успешной работы предприятия

1.2. Типы организационной структуры

1.3. Виды бюрократических структур управления оргацизацией

1.4. Виды органических структур управления организацией

2. Анализ организационной структуры ОАО «Черметремонт»

2.1. Характеристика объекта исследования

2.2. Особенности организационной структуры предприятия

3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому я решила в своей работе осветить именно эту тему.

Цель работы – обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.

Объектом исследования выступает предприятие ОАО «Черметремонт».

В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур.

Во второй главе дается характеристика предприятия, на котором проходилась практика. В первой части этой главы дано описание деятельности предприятия, охарактеризовано финансовое состояние предприятия.

Во второй части – дана характиристика организационная структура предприятия, определен вид организационной структуры на данном предприятии.

В курсовой работе использована учебные пособия и статьи, посвященные производственной структуре предприятий.

1. ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

СТРУКТУРА – ЭТО ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей (рисунок 1.1.1). Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов си­стемы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от мно­гих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется произ­водственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления пред­ставляет собой единство подразделений, каждый из которых пред­назначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

Рисунок 1. Организационная структура управления .

Звено аппарата управления - это структурное подразделение, вы­полняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.

Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 1.1.2 и 1.1.3).

Рисунок 3. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием .

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи­зации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производ­ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, до­стоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возло­женные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однознач­ное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что оз­начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех­нологических, организационно-экономических, социальных и

экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельно­сти организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновре­менно снижение административно-управленческих затрат на произ­водство и реализацию продукции (услуг).

1.2. Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ­ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо­кий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация - это прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани­ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда­ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).