Что такое функциональная структура управления? Что она собой представляет, что с ней связано, какую схему она имеет? На эти вопросы, а также на другие мы постараемся дать ответы в ходе этой статьи.

Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки.

Очень многие крупные и средние предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название “функциональный”. Что это значит? Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.

Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.

Блоки структуры

Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.

Первый - производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.

Второй блок - управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.

Третий блок, который использует функциональная структура управления, - это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.

Где применяется функциональная организационная структура управления?

Вопрос об области применения на сегодняшний день был изучен уже вдоль и поперек. Можно выделить 5 основных сфер, где применяется функциональная организационная структура управления. Первая область - однопродуктовые предприятия. Вторая - предприятия, которые реализуют достаточно сложные в разных смыслах и долговременные проекты. Они могут быть также инновационными. Третья сфера, в которой применяется функциональная структура управления предприятием, - это крупные компании и фирмы, которые сконцентрированы на производстве определенного вида продукции, то есть которые имеют свою специализацию. Четвертая область применения данной структуры управления - организации проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля. Ну и завершают этот список предприятия, имеющие очень узкую специализацию.

Какие задачи решает функциональная система управления?

В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:

1) Сложность обеспечения коммуникаций.

2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.

3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.

4) Помощь в координации подразделений.

5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.

6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.

7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.

Какие преимущества имеет функциональная структура управления?

1) Специалисты достаточно компетентны в вопросах осуществления тех или иных конкретных функций.

2) Линейные менеджеры практически не участвуют в решении специальных вопросов. Также возможно расширение возможностей, которые будут иметь линейные менеджеры одновременно со снижением их нагрузки. Менеджеры смогут заняться оперативным управлением производственными процессами, перенаправив вопросы другим соответствующим лицам.

3) В роли консультантов в случае надобности участвуют опытные специалисты. Вследствие этого отпадает необходимость (ну или заметно снижается) привлечения к работе специалистов, имеющих более широкий рабочий профиль.

4) Риск ошибочных решений не будет равен нулю, но он непременно будет к нему сведен.

5) При выполнении функций управленческого характера дублирование будет исключено.

Какие недостатки имеет функциональная структура управления?

1) Поддерживать постоянные взаимные связи, налаженные между службами, достаточно трудно.

2) Принятие решений требует большого количества времени, это длительная процедура.

3) Функциональные службы нередко испытывают недостаток взаимопонимания между собой. Действия получаются неслаженными, в них отсутствует единство. При этом ответственность исполнителей, которую они должны нести за выполненную работу, снижается. Все это происходит из-за того, что разные исполнители получают указания не просто от разных руководителей - они получают их от нескольких руководителей одновременно.

4) В реализации задач и целей наблюдается чрезмерная заинтересованность определенных подразделений.

5) Персональная ответственность снижается. Ответственность за конечный результат никто на себя не захочет брать.

6) Контроль, необходимый для мониторинга процесса и его протекания, достаточно сложен. Причем это касается и отдельных проектов, и всей области в целом.

7) Организационная форма реагирует на изменения с большим трудом, она уже застыла и не развивается.

Разновидности функциональной системы управления

Одной из разновидностей является линейно-функциональная структура управления. Схема ее представлена на рисунках ниже.

Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.

Линейно-функциональная структура управления, схема которой была показана ранее, имеет свои преимущества и недостатки. Собственно, они станут предметом дальнейшего разбора темы.

Руководители, относящиеся к подразделениям функционального типа, имеют определенное влияние на подразделения производства, но только в формальном отношении. Самостоятельно они в большинстве случаев ничего не могут сделать, то есть не способны отдать распоряжения без подтверждения соответствующих представителей. Вообще, роль функциональных служб имеет прямую связь с масштабами, в которых ведется деятельность. Они также связаны со структурами управления организацией или предприятием. Вся техническая подготовка выпадает на долю функциональных служб. Они должны заранее проработать вопросы и оставить варианты их решений. При этом вопросы могут касаться руководства процессом производства.

Какие достоинства имеет линейно-функциональная структура?

1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.

2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.

3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.

Какие недостатки имеет линейно-функциональная структура?

1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.

2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.

3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.

Схемы

Функциональная структура управления, пример которой был приведен почти в самом начале данной статьи, имеет схему, приведенную ниже.

Для нее характерно создание определенных подразделений. При этом каждое из них будет иметь определенные задачи, которые необходимо выполнять.

Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. Еще одна схема данной структуры управления представлена ниже.

Заключение

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления были рассмотрены в ходе статьи. Также было дано определение понятия, описаны блоки, входящие в состав функциональной структуры управления.

Охарактеризуем отдельные типы организационных структур управления/

Линейный тип организационной структуры управления образуется в результате расположения должностей по принципу прямого подчинения: «вышестоящий руководитель» - «руководители» - «исполнители». Такой способ является наиболее простым и логичным, обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием, что, кому и как делать. Иерархия при всем вариантах модификации отношений в организационной структуре управления не может исчезнуть вовсе, так как существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институализации ответственности.

Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся задачи.

В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры управления. Заключаются они в следующем:

При его использовании на основного субъекта управления ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразнее функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному руководителю осуществлять эффективное управление;

Строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эффективность управления;

Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделения извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержки.

Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип.

Функциональный тип организационной структуры управления основан на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.

При функциональном построении организационных структур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство наилучших работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Оно создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения.

Наконец, функциональная организация позволяет исключить потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик.

Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности.

Однако функциональный тип организационной структуры управления не свободен и от недостатков:

Узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает сложную проблему межфункциональной координации;

К существенным недостаткам следует отнести потерю централизованных начал в руководстве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может определить, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве;

Те же причины, которые помогают функциональным подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зрения, могут как бы ослеплять сотрудников и мешать им видеть потребности других подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации, и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется сопротивление переменам и новшествам.

Линейно-функциональный тип организационной структуры управления является производным от линейного и функционального типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каждому из них.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной) тип организационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения специалистов в специализированные, так называемыештабные подразделения , которые занимаются анализом управленческой информации статистического, аналитического, планирующего, координирующего и иного, свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложении. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второстепенных вопросов, функциональным руководителям вменяется в обязанность давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.

Однако и этому типу организационных структур управления присущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава, что часто влечет их отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между штабным и другими подчиненными ему структурными подразделениями: через него проходит вся информация «снизу», на основе которой он дает штабному подразделению соответствующие распоряжения, и лишь затем они поступают оттуда к низовым звеньям системы в виде указаний, рекомендаций. Именно с тем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделениям можно предоставить ограниченные права в отношении подразделений нижестоящего уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность).

Программно-целевой тип организационной структуры государственного управления обеспечивает наибольшую гибкость в управлении. Программно-целевая структура управления - это один из видов организационных структур управления, который представляет собой упорядоченную совокупность структурных единиц, объединенных организационно для решения комплексных задач. Руководитель Программы, набирающий коллектив, вряд ли возьмет лишних и некомпетентных людей.

По типам организационного механизма такие структуры различаются как обычные и матричные.

В первом случае в подчинение руководителю Программы выделяются сотрудники функциональных соответствующих подразделений для которых участие в Программе становится на время основным занятием. По окончании работы в Программе сотрудники возвращаются в свое подразделение. Задания участникам дает руководитель программы. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителей программно-целевых структур.

Матричные структуры управления обеспечивают параллельное выполнение участниками функций программы и в стационарной системе, т. е. занятость в программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей.

Программно-целевой тип оргструктуры управления на практике применяется в виде кратко- и долгосрочной программно-целевой структуры, организационной структуры управления по проекту.

Краткосрочная программно-целевая оргструктура управления обусловливается необходимостью создания временных структурных образовании (например, групп специалистов для оказания помощи территориальным органам на местах, проведения лицензирования, аттестации образовательных учреждений или специальности). За работниками, включаемыми в их состав, сохраняется прежняя должность. Создание таких структур оформляется кратким распоряжением без детализации обязанностей их представителей.

Долгосрочные программно-целевые оргструктуры управления создаются для регулирования хода крупномасштабной работы, рассчитанной на сравнительно длительный период. В их состав включаются, как правило, специально формируемые в этих целях штабные подразделения. Деятельность таких структур требует детальной правовой регламентации.

Организационная структура управления по проекту формируется для обеспечения программы реализации крупномасштабных проектов, когда возможны частые перестройки системы по мере достижения промежуточных целей.

При использовании матричных видов оргструктур за каждым работником функциональной службы закрепляется либо определенная зона, либо какой-то объект. В этом случае данный работник находится как бы в двойном подчинении: руководителю своей службы и куратору зоны (объекта). Создание зональных групп позволяет работникам различных служб согласовывать свои действия в отношении нижестоящих подразделений без обращений к вышестоящему руководству.

Координационные организационные структуры управления формируются на базе действующих оргструктур различных служб, ведомств без выделения дополнительной штатной численности. Это, например, различные комиссии, советы, группы внутренних консультантов и т.д. Преимущество координационных структур состоит в возможности оперативного решения комплексных проблем, затрагивающих интересы многих органов, ведомств.

Программные структуры группируют сотрудников в соответствии с услугами и клиентурой. Здесь меньше неопределенности в том, что касается проблем ответственности и подотчетности. Размеры и состав таких подразделений могут быть определены в соответствии со спросом с наименьшими отклонениями.

Благодаря своей способности быстро реагировать на изменения спроса на услуги организация может оптимизировать использование ресурсов.

После успешного завершения проекта члены группы возвращаются в соответствующие функциональные зоны. В этом есть двойная выгода: люди приобретают новые навыки по мере выполнения проекта; снижается накал традиционных сепаратистских конфликтов между отделами, поскольку сотрудники знакомятся с работой других функциональных подразделений.

Матричная или смешанно-матричная структура, где специальная проектная или целевая группа как бы «накладывается» на традиционную функциональную организацию и проблемы решаются с помощь «передачи людей», относится к новаторским и способствует новаторству в процессе управляющего воздействия. Здесь делается упор на горизонтальные связи, четко осуществляется концепция единых ценностей и норм. Зоны служебных обязанностей накладываются одна на другую, люди общаются через границы этих зон, информация распространяется без помех, многие руководители располагают свободным, средствами в своих бюджетах, многие управленцы занимают должности со свободным кругом обязанностей, а системы вознаграждения ориентированы на будущие результаты, а не на прошлое.

Прогресс в сфере информационных технологий и особенно разработка компьютерных систем, обслуживающих проектные группы, может выполнить ту же функцию, что и матричная структура управления, но без ее высокой стоимости. Все программно-целевые структуры (управление по проекту, службы нововведений, матричные координационные комиссии и др.) в зависимости от характера складывающихся обстоятельств могут быть чрезвычайными и ординарными, кратко- и долгосрочными. В последнее время все больше в управленческой практике России возникает чрезвычайных целевых структур - правительственных комиссий во время стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т.д.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы о сущности и специфике организационной структуры государственного управления.

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния. К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым - кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур и структур управления.

1. Наличие у каждого структурного подразделения своего целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т.е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.

2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную недостаточность. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подразделения или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

3. Организационная обеспеченность функции предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически. Так, во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно незакрепленными.

4. Организационная структура государственных учреждений не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации и т.д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры управления - актуальная задача.

5. Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления - информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности. Более того, при этом нередко снижают оперативность в принятии решений, инициативность подчиненность звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей.

Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, а с другой - местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену - на вопросах оперативно-тактического характера.

6. Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

7. Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

8. Минимально возможное число иерархических уровней в организационной структуре управления, для обеспечения кратчайшего пути накопления и прохождения информации между приказом (решением) и его исполнением.

9. В организационной структуре управления целесообразно предусмотреть возможность взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнить функцию по крайней мере двух работников своего уровня, а руководитель - имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления/

Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.

Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.

Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:

1. Линейная структура управления

Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;

Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.

2. Функциональная структура управления

Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.

Как устранить недостатки структуры:

При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;

Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.

Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.

3. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.

Такая структура эффективна там, где:

Задачи и функции управления редко меняются;

Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;

Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;

Внешние условия стабильны.

Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.

Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:

Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru

В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.

4. Дивизиональная система управления

Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.

Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.

Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.

Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:

Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru

Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.

Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .

• Вперёд >

Достоинства и недостатки.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА управления характеризуется четким единоначалием – каждый руководитель и каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Р – руководитель организации;

Р1, Р2 – руководители подразделений;

И – исполнители

Линейный руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказов, указаний и т.д.

Применяется в небольших организациях (магазинах, столовых и т.д.).

Преимущества:

Однозначность воздействия субъекта на объект управления;

Относительно короткие каналы коммуникации;

Возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

Высокая ответственность руководителя за результаты работы подчиненного ему коллектива;

Обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки:

Отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

Перегрузка линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА управления базируется на функциональном разделении труда в аппарате управления. Поэтому вместо одного руководителя назначается несколько специалистов по отдельным видам работы.

Р – руководитель организации;

Ф – функциональные подразделения или специалисты;

И – исполнители.

Недостатки:

Нарушается единство распорядительства в организации и снижается роль линейного руководителя;

Деление власти между линейными и функциональными руководителями затрудняет меж функциональную координацию;

Распыляется ответственность между линейным и функциональным руководством;

Создается возможность конфликтных ситуаций из-за противоречивости даваемых указаний.

20.Линейно-функциональная структура управления: схема, характеристика, сфера применения. Достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональных блоков.

Р1, Р2 – линейные руководители;

Ш1, Ш2 – штабы специалистов при линейных руководителях;

И – исполнители.

Достоинства:

Привлечение в аппарат управления высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;

Повышение качества принимаемых решений;

Возможность линейного персонала сконцентрировать внимание на общих результатах деятельности организации.

Недостатки:

Возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;

Увеличение расходов на содержание выработки команд управления;

Удлинение процесса выработки команд управления;

Отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.

21.Дивизиональные структуры управления:виды, схема, характеристика, сфера применения. Достоинства и недостатки.

Применяют как правило крупные дивизиональные структуры.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов-отделов), с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

Продуктовые (отделы создаются по видам продукции (Дженерал Моторс)),

Ориентированные на потребителя (подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей (коммерческие банки)),

Региональные (по месту расположения подразделений компании, если у фирмы есть международная деятельность (Coca-Cola)).

Недостатки:

Рост расходов на управленческий персонал;

Сложность информационных связей.

7. Школа психологии и человеческих отношений. Основные положении доктрины «человеческих отношений».

8. Основные направления школы науки управления, ее методологические подходы.

9. Характеристика американской модели менеджмента; основные факторы, определяющие ее формирование. Опыт управления в американских фирмах.

10. Сущность японской модели менеджмента.

11. Западноевропейская модель менеджмента: основные положения со­циального рыночного хозяйства

12. Развитие менеджмента в России. Особенности управления в условиях общественной формы собственности

13. Формирование рыночного механизма управления в России

14. Организация как открытая система управления. Законы организации

15. Организационно-правовые формы предпринимательства

16. Организация как процесс создания структуры. Полномочия и ответственность

18. Линейно-функциональная структура управления, ее преимущества и недостатки.

19. Дивизиональная структура управления, ее преимущества и недостатки.

20. Адаптивные структуры управления. Бюрократический тип структур, его характерные черты.

21. Корпоративная культура

22. Организационные структуры предприятий будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации

23. Природа и классификация функций менеджмента Функции менеджмента – виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Общие функции (присущи всем соц. Системам управления)

Частные функции

Инновация (Разработка новых товаров и услуг)

24. Целеполагание в процессе менеджмента. Миссия и ее функции

25. Иерархия целей. Управление по целям

27. Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия. Опыт разработки стратегий в зарубежных фирмах.

28. Текущее планирование. Направления и ориентиры текущих планов

29. Организация как функция управления

30. Координация как функция управления, ее основные задачи

31. Мотивация как функция управления. Основные задачи процесса мотивации

32. Проблемы мотивации персонала в России

34. Содержательные теории мотивации Иерархическая теория мотивации Маслоу.

35. Процессуальные теории мотивации

36. Контроль как функция управления

37. Виды контроля и характеристики его эффективности

38. Влияние материальной, властной и духовной мотивации на выбор методов управления; комплексный подход к применению методов управления

39. Организационно-распорядительные методы управления: характеристика, разновидности.

40. Экономические методы управления: характеристика и особенности

41. Социально-психологические методы управления и их значение для развития социальной активности персонала и коллектива в целом

42. Сущность и роль управленческих решений; их классификация; требования к управленческим решениям.

43. Этапы принятия управленческого решения

44. Моделирование в принятии решений. Типы моделей

45. Формальные и неформальные группы, их характеристика

46. Характеристика основных теорий лидерства. Типы лидеров

47.Формы власти и способы ее реализации; сильные и слабые стороны различных форм власти.

48. Демократический стиль управления, его характеристика

49. Либеральный стиль управления, его характеристика

50. Авторитарный стиль управления, его характеристика

51. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям

52. Основные составляющие психологической структуры личности: на­правленность, способности, характер. Социальные основы формирования личности.

54. Конфликты в менеджменте; виды конфликтов

55. Основные причины возникновения конфликтов

56. Способы преодоления конфликтов

57. Процесс изменений в организации и управление им

58. Причины сопротивления персонала организационным изменениям

59. Самоменеджмент руководителя

3 Аспекта работы менеджера:

18. Линейно-функциональная структура управления, ее преимущества и недостатки.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение yпpaвлeнчecкoгo труда, при котором линейные звенья управления призваны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe - кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв. Руковoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (по мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние на пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как правило, они не имеют пpaвa самостоятельнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит от мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa. Дocтoинcтвa cтpyктypы :

Ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

Пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль - пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

Кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

Oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

Чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

Aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

19. Дивизиональная структура управления, ее преимущества и недостатки.

Чтобы решить проблемы обусловленные размером фирмы, диверсификации, технолологий и изм. внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на блоки происходит: 1. по выдачи товаров или услуг 2. по группам покупателей (ориентир. на потребителей) 3. географическим регионом.

Потребность в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в связи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключевыми фигурами в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя не pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния. Сxeмa пpoдyктoвoй cтpyктypы: Достоинства дивизиональной структуры:

бoлee тесная связь производства c потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней cpeдe;

улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

возникновение y подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки структуры:

рост иерархичности, вертикали управления;

дублирование функций управления на разных ypoвняx приводит к росту затрат на coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;

дублирование работ для разных подразделений.

20. Адаптивные структуры управления. Бюрократический тип структур, его характерные черты.

Главным свойством структур известных практике управления, как гибкие, адаптивные или органические , является способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, решения проблемы или достижения поставленных целей. Разновидностями этого типа структур является проектные и матричные структуры. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды, работающей на временной основе. В ей составе обычно включат необходимых специалистов,в т.ч. и по управлению руководители проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание потенциала организации. Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны - нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй - pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм. При этом сохраняется их подчинение непосредственно руководителем подразделений.

Механистическая орг. структура – это бюрократическая, по сути, организация, основными признаками которой являются централизация, жесткая иерархия, система прав и обязанностей, строгий контроль за их выполнением. К бюрократич структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).

Механистическая организационная структура эффективна если:

1. спокойное развитие экономики;

2. слабая конкуренция;

3. нет развития продукции;

4. стабильность технологий.

Сила механистической организационной структуры заключается в том, что ее работники профессионально подготовлены к управленческой деятельности, верны организации, автоматически выполняют свою работу по заданным стандартам.