Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки. Какие бывают компетенции руководителя

Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу сайт рассказала Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

Что такое компетенции?

В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).

В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,

черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания...». Иными словами, компетенция - это результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности

Личностные особенности

Знания и навыки

Мотивация

Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:

Управление отношениями - отражает то, как человек взаимодействует с другими.

Управление задачами - отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.

Управление собой - отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.

Развиваемость компетенций и стратегии их развития

Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения - наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.

Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.

Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.

Дело в том, что мотивация - это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.

Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.

Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма - очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:

Стратегии развития компетенций

1. Развитие слабых сторон

Особенности:

Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

Ограничения:

Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».

2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных

Особенности:

Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.

Ограничения:

Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).

3. Комплексный подход к развитию компетенций

Особенности:

Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.

Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

Принципы развития FIRST

Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:

Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;

Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;

Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;

Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;

Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)- непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

Методы развития компетенций

Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:

1. Tell (изучение теории) - выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).

2. Show (обучение на опыте других) - выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

3. Do (применение на практике) - освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

Преимущества и ограничения применения различных методов развития

1. Tell (изучение теории)

1.1. Самообразование

(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)

Преимущества:

Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время

Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.

Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации

Ограничения:

Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.

Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.

Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.

1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ

Преимущества:

Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.

Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.

Ограничения:

В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.

2.1. Наблюдение за действиями других

Преимущества:

Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).

Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.

Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

Ограничения:

Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.

Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.

Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.

2. Show (обучение на опыте других)

2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча

Преимущества:

Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).

Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.

Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.

Ограничения:

Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.

Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.

Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,
осуществлять наставничество.

3. Do (применение на практике)

3.1. Развитие на рабочем месте

Преимущества:

Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.

Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.

Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.

Ограничения:

Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.

Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.

Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.

Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.

3.2 Специальные задания/проекты

Преимущества:

Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.

Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.

Ограничения:

Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.

Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.

Персонал является важным звеном любой организации. Именно от персонала, его квалификации, личностных установок, знаний и умений в конечном итоге может зависеть успех предприятия. В этой связи представляется весьма актуальной разработка такой модели оценки персонала организации, которую можно было бы использовать для разных направлений кадрового менеджмента: отбора и приема персонала, его аттестации, продвижения по службе и др.

Наиболее полно, на наш взгляд, профессиональные качества, знания и умения специалиста можно определить на основе компетентностного подхода, т.е. на основе выявления у каждого конкретного сотрудника компетенций и оценки их уровня.

Компетенция как основной элемент компетентностного подхода представляет собой многоуровневое и многоаспектное понятие.

Основной подход к определению компетенций базируется на соотнесении данного понятия с определенной областью деятельности субъекта и характеризуют границы этой деятельности, т. е. условия осуществления деятельности.

По мнению Ю.Г. Татур компетенция это интегральное свойство личности, характеризующее его стремление и способность реализовать свой потенциал для успешной деятельности в определенной области. Или как следует из определения С. Уиддет и С. Холлифорда компетенция - это описание рабочих задач. А по мнению Р. Бояциса компетенция это сумма способностей, которыми обладает конкретная личность.

Наиболее общее определение компетенции дает А.В. Растянников. Он рассматривает компетенцию как «способность субъекта действовать адекватно, сообразно условиям ситуации, причем в направлении получения имеющих определенную ценность результатов» .

Обобщая вышеизложенное, отмечаем, что компетенция носит ресурсный характер, т. е. является составляющей набора сочетаний свойств субъекта деятельности, посредством применения которого достигается поставленная цель. Компетентность же носит, с одной стороны, условный характер, т. е. обозначает условия функционирования субъекта деятельности, поскольку является характеристикой взаимодействия среды и субъекта, а с другой - результирующий характер, т. е. является итогом проявления и использования ресурсов субъектом деятельности, определяющим эффективность данной деятельности. Как видно из анализа, компетенции и компетентность - понятия взаимосвязанные и взаимообусловленные, но не тождественные. Исходя из этого, обозначим взаимосвязь категорий компетентности и компетенций (рис. 1).

Рис.

Компетенция представляет собой систему знаний, умений и навыков, которые в определенных условиях деятельности с заданными параметрами, т. е. ограничениями компетентности (объема полномочий субъектов деятельности) при необходимом уровне мотивации проявляются как результат данной деятельности, на основе оценки эффективности которого можно характеризовать субъекта деятельности через оценку уровня его компетентности. Компетенция характеризуется конгруэнтностью, адресностью, дискретностью, лояльностью по отношению к организации и представляет собой один из основных инструментов системы управления персоналом.

Выделенные в процессе анализа сущность и различия понятий компетенции и компетентности позволят грамотно выстраивать взаимосвязь подсистем управления персоналом с целью создания единой эффективной системы управления персоналом.

По мнению автора понятие компетенции необходимо рассматривать комплексно, объединяя два подхода в единый субъективно и объективный, поскольку компетенция включает в себя наряду с наличием знаний, умений, навыков мотивационную, этическую, социальную и поведенческую составляющие, относительно рабочего места. Если знания, умения, навыки, предполагающие действие по аналогии с образцом, то компетенция предполагает наличие опыта самостоятельной деятельности на основе универсальных знаний.

Компетентность является родственным понятием компетенции. Большинство учѐных под компетентностью понимают набор компетенций. С авторской точки зрения компетентность представляет собой результирующий параметр, полученный в результате взаимодействия двух элементов: совокупности компетенций и мотивационной составляющей.

В литературе описано множество классификаций компетенций. Для разной деятельности выделяют различные виды компетенций (Н.В. Кузьмина, А.К. Маркова, Л.А. Петровская и др.). Однако И.А. Зимняя в статье «Социально-профессиональная компетентность как целостный результат профессионального образования (идеализированная модель» подчеркивает, что ни одна из классификаций не может быть совершенной.

Чаще всего выделяются профессиональные (профессионально-ориентированные) и общие (ключевые, базовые, универсальные, надпрофессиональные и т.д.). Данный подход нашел отражение в образовательных стандартах высшего образования в России. В новом ФГОС ВО компетенции разбиты на три группы: общекультурные, профессиональные, общепрофессиональные.

По мнению автора представленная выше классификация свойственна для образовательной среды. При перемещении из образовательной среды в производственную индивид сталкивается со специфической компетентной средой. Считаем целесообразным провести классификацию компетенций, распространѐнных в производственной среде. Таким образом, в производственной среде выделяются базовые компетенции , специфические компетенции , управленческие компетенции .

Базовые компетенции - набор знаний, умений и навыков, необходимых для осуществления простых трудовых функций. Получение таких навыков подтверждается официальными документами (диплом, сертификат, свидетельство и т.д.), которые требуют работодатели при приеме на работу. Базовые навыки тесно связаны с особенностями психики и социальными навыками. Они помогают добиться успеха в карьере.

Специфические компетенции - набор необходимых для осуществления профессиональной деятельности. К специфическим компетенциям можно отнести знания, умения, навыки работника, например, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере и другие приобретенные способности.

Управленческие компетенции представляют собой совокупность знаний, умений, навыков необходимых для осуществления своего профессионального и карьерного роста. Так же к управленческим компетенциям можно отнести качества личности.

В данном контексте особое внимание заслуживает управленческие компетенции, как набор качеств, необходимых для карьерного роста. Зачастую в вузах не уделяют должного внимания целенаправленному формированию у студентов данной группы компетенций.

Управление представляет собой процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений и направлен на оптимизацию деятельности людей при помощи экономических, административных, психологических и педагогических воздействий на потребности, ценностные ориентации, установки личности, группы, коллектива и, в конечном итоге, - повышение результативности профессиональной деятельности .

Управленческая компетенция приобретает высокую актуальность, а формирование управленческих компетенций является одной из задач профессионального образования, реализуемой при освоении различных образовательных программ.

Управленческая компетентность позволяет молодому специалисту периодически фокусировать в своем восприятии собственные карьерные наработки, а затем правильно рассчитать и вовремя сделать карьерный рывок, выводящий его на ожидаемый уровень в карьере. Это делает его успешным на карьерном поприще по сравнению с теми, у кого уровень управленческой компетентности ниже. Сочетание имеющихся у человека управленческой компетенций определяет его дальнейший путь развития, в том числе и определенный карьерный сценарий.

Модель управленческих компетенций включает в себя ряд компетенций, таких как: коммуникативность; способность воспринимать и перерабатывать информаццию; высокий уровень мобильности и адаптации; организованность; уверенность; целеустремлѐнность; стрессоустойчивость; умение работать в команде, умение делегировать полномочия, творческие способности.

В современной экономической науке существует проблема оценки компетентности персонала.

Существующие методики отличаются трудоемкостью выполнения. Автором в ходе исследования была предпринята попытка разработать универсальный методический инструментарий, нацеленный на оценку управленческих компетенций. Данная методика базируется на методе рейтинговых оценок. Значимость компетенций оценивается экспертным путем. Итоговые значения рейтинга определяются путем суммирования произведения значений критерия на его экспертную оценку.

Оценка управленческих компетенций проводится не только работником, но и работодателем (непосредственным руководителем). В последствии выстраивается профиль соответствия мнений работника и работодателя. Разработанная методика прошла апробацию на ведущих предприятиях г. Бийска. В исследовании приняли участие более 60 человек - работников предприятий.

Полученные результаты исследования представлены в таблице 2

Таблица 1 - Результаты исследования «Х» работника

На графике выстраивается компетентностный профиль работника (в частности управленческих компетенций) и исходя из этого определяется претендент на карьерный рост.

По данным исследования можно сделать вывод, что наиболее важными являют такие компетенции, как высокий уровень мобильности и адаптации; стрессоустойчивость; умение работать в команде, умение делегировать полномочия, творческие способности.

Современный вуз имеет возможность создать условия для формирования системы развития универсальной компетентности у студентов уже в процессе обучения, начиная с первого курса

Литература

1. Демин В.А. Профессиональная компетентность специалиста: понятие и виды // Мониторинг образовательного процесса. 2000. № 4.
2. Растянников А.В., Степанов С.Ю., Ушаков Д.В. Рефлексивное развитие компетентности в современном творчестве. М.: ПЕРСЭ, 2002. 320 с.
3. Шишов С.Е., Агапов И.Г. Компетентностный подход к образованию: прихоть или необходимость? // Стандарты и мониторинг в образовании. № 2. С. 58-62.
4. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация. Пер. с англ. М.: Когито-Центр, 2002. 396 с.
5. Лабунский Л.В. Роль баланса интересов и ответственности в развитии компетенций персонала // Управление персоналом. № 4. С. 40-41.

«Управленческая компетентность

руководителей школы»

Сегодня, для повышения личной конкурентоспособности, человек вынужден учиться, последовательно повышать свою профессиональную квалификацию в течение всей жизни. Актуальным становится вопрос о личную и профессиональную самореализацию. Специалисты Мирового банка еще в середине 90-х годов отметили, что в современном быстро меняющемся мире система образования должна формировать такое качество, как профессиональный универсализм, а именно способность менять сферы и способы деятельности. Они высказали мнение, что хорошо подготовленному профессионалу должны быть присущи такие характеристики, как умение работать в команде; умение принимать самостоятельные решения; быть способным к инновациям. К тому же, хороший специалист-профессионал должен быть психологически выдержанным, готовым к перегрузке, стрессовым ситуациям, а также уметь выходить из них. Эти характеристики согласуются с признаками профессиональной компетенции, которая рассматривается отдельными авторами как система теоретико-методологических, нормативных положений, специально-научных знаний; организационно-методических, технологических умений, которые объективно необходимы личности для выполнения должностно-функциональных обязанностей; соответствующих моральных и психологических качеств.

Определяющими для нашего времени становятся и изменения в характере управленческой деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения. Она все больше должен ориентироваться на свободное развитие человека, на творческую инициативу, самостоятельность, профессиональный потенциал работника, его резервы, возможности профессионального обучения и самообучения. То есть современный руководитель, формируя коммуникации в организации, которую он возглавляет, должна признавать первичность человека как личности; учитывать не только внешние показатели труда (успешность, результативность), но и внутреннее состояние человека – постоянную специфическую мотивацию к эффективной работе, к постепенному саморазвития. Такой подход к личности подчиненного требует от управленца не только высокого уровня профессиональной компетентности, а и достаточно высокой степени социальной зрелости. Исследуя проблему развития управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений Т.Сорочан отмечает, что “профессионализм управленческой деятельности руководителей школы – это совокупность компетенции, которые формируются в последипломном педагогическом образовании и позволяют субъекту профессионально осуществлять управленческую деятельность в современных социально-экономических условиях с учетом особенностей объекта управления, связанных с решением педагогических задач”. Она отмечает, что содержательная сущность профессионализма управленческой деятельности руководителя школы оказывается в следующих компетенциях:

Функциональная компетенция, которая заключается в воссоздании традиционного дня школы управленческого цикла и владение умениями осуществлять управленческие функции;

Социально-педагогическая компетенция, которая заключается в управлении школой как социальной системой;

Социально-экономическая компетенция – управление школой в условиях рыночных отношений, овладение менеджментом и маркетингом в образовании;

Инновационная компетентность – направленность на развитие педагогической системы школы путем освоения инноваций;

Фасилитативная компетенция – направление творческой деятельности педагогов на создание оригинальной образовательной практики.

Итак, общей акмеологичной основой профессионализма руководителя общеобразовательного учебного заведения выступают умения, которые отражают специфику управленческой деятельности менеджера образования:

Системное видение проблем в работе школы;

Специальные знания, которые нужны именно для эффективного осуществления управленческих функций;

Умение организовать творческую деятельность коллектива в инновационном направления работы школы;

Умение сформировать среду, которая раскрывает профессиональные качества работников системы управления школой и персонала;

Коммуникативные умения как умение работать с людьми: формировать положительные отношения в коллективе, а именно: влиять, убеждать, объяснять, выслушивать, вести за собой.

Некоторые российские исследователи (Вещиков С., Пальчик Н., Езерская К.) считают, что в современном мире, когда очень быстро происходят изменения, важным становится уже не текущее овладения специальными навыками, а способность эти навыки быстро усваивать по мере необходимости.

Они считают, что эту способность обеспечивают не профессиональные знания и умения, а базовые компетенции, которые являются основой для овладения специальными знаниями. Базовые компетенции рассматриваются как фундамент, на котором строится управленческая деятельность руководителя.

Ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять и достигает поставленной цели, независимо от внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным если он не будет правильно организовывать свое время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит наряду с такими ресурсами, как люди и финансы. Менеджер всегда находится в трех измерениях: в действительности, в прошлом и в будущем. Время не вернешь. Его невозможно накопить, умножить или передать.

Для того чтобы понять всю глубину проблемы дефицита времени необходимо понять, прежде всего его причины, которые заключаются в:

1. Постоянная спешка. Спеша руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Как следствие он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который ему в голову первым.

2. Накопление работы. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него не четко распределена работа по степени важности. Он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянное доработки дома. При этом время отведенное на отдых затрачивается на работу, руководитель не успевает отдыхать, что негативно влияет на его работоспособность в следующий день и в конечном итоге ведет к ухудшению здоровья.

4. Переутомление. Обусловлена длительной работой в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат плохой организации рабочего дня иногда зависит от импульсивности и особенностей руководителя.

6. Неспланированность работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и совместной жизни данной организации.

7. Слабая мотивация труда. Следствием этого является низкий уровень выполненной работы, что перерастает в хроническую нехватку времени.

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и выявить причины, которые влияют на дефицит времени. Эти проблемы можно выявить по следующим признакам:

Отсутствие четкого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня надо выполнить в первую очередь, а что во вторую).

Секретарь неосведомленный в делах своего руководителя (секретарь – прежде всего помощник своего руководителя).

Несвоевременность ответа на деловые письма.

Продолжение работы над деловыми бумагами дома (в рабочий период не хватает времени).

Постоянное выполнение работы за своих подчиненных (руководителю кажется, что так надежнее).

Постоянная спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства.

Важную роль в достижении поставленных задач играет организация рабочего процесса.

Организация рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 14 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части и конца дня.

Правила начала дня:

1. начинать день с позитивного настроения;

2. хорошо позавтракать и без спешки на работу;

3. начинать работу по возможности в один и тот время;

4. проверить план дня;

5. первоочередно выполнять ключевые задачи;

6. утром заниматься сложными и важнейшими делами.

Правила основной части дня:

1. избегать действия, которые выкладывают обратную реакцию;

2. избегать незапланированных импульсивных действий;

3. рационально заканчивать начатое;

4. контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1. всегда заканчивать начатое;

2. контроль за результатами деятельности подчиненных и самоконтроль;

3. каждый день должен иметь свою кульминацию;

4. заканчивать день нужно с хорошим настроением.

Из всего выше указанного можно сказать, что время – это уникальный ресурс руководителя. Каждому менеджеру требуется серьезно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня и к распределению своего рабочего времени. Таким образом, распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого времени хватало на все дела, и конечно не следует забывать об отдыхе. Следующее, на что нужно обратить внимание это классификация дел по степени важности.

Итак, управленческая компетентность руководителя общеобразовательного учреждения – это комплексная характеристика управленца – профессионала которая включает и знания, и умения, и психологические характеристики, и определенные личностные качества. Она формируется постепенно. Рост профессионализма управленческой деятельности, а значит и уровня управленческой компетентности с позиции акмеологического подхода происходит:

Как результат социальной зрелости, когда человек прошел через жизненные испытания и научились действовать с максимальной самоотдачей, не надеясь на то, что она получает успех как вознаграждение;

Когда она имеет интеллектуальные, психологические, коммуникативные, а также общие способности к управленческой деятельности;

Когда человек имеет внутреннюю мотивацию к профессиональной деятельности, которую Дж.Равен рассматривает как компонент компетентности;

Когда способности человека развиваются и улучшаются, что позволяет ей успешно овладеть определенной деятельностью и совершенствоваться в ней;

Когда изучается и перенимается опыт успешных руководителей и моделируются успешные стратегии развития личностных качеств.

Литература

1. Вещиков С., Пальчик Н., Езерська К.// Журнал “Люди дела”, Новосибирск, 2005, №10-с.8-9

2. Деркач А.А. Акмеологические основы развития профессионала – М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2004-75, с.253

3. Психологический словарь/авт.-сост. В.Н.Копорулина, Н.Н.Смирнова, Н.А.Гордеева, Л.М.Балабанова; Под общей ред. Ю.Л.Неймара – Ростов – на – Дону: Феникс, 2003-640с.

4. Сорочан Т.М. Подготовка руководителей школ к управлінької деятельности: теория и практика. Монография. – Луганск: Знание, 2005. – 384с.

5. Хроленко А.Т. Самоменеджмент: для тех кому от 16 до 20 – М.: Экономика, 1996-139с.

В нашем обществе распространено сетование на низкое качество управления. Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя. В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности. Или можете познакомиться с инфографикой

Особенности развития управленческих компетенций

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения. По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. » «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука». Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом . И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»;
• помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.
Время потраченное впустую

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

————————————————

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании
** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

О том, как развивать компетенции сотрудников с примерами написано в заметке « «.

Что такое компетенция? Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл, но если верить Википедии, то компетенция это «способность применять знания и умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении различных задач». Слишком обтекаемо для точного определения. Однако у этого термина есть другие трактовки и вот как раз они описывают профессиональную компетенцию гораздо подробнее. Если говорить о компетенции руководителя, то она включает в себя огромное количество пунктов. Самый главный из них – умение управлять другими людьми. Если руководитель умеет управлять, то он уже достаточно компетентен. Но этого совершенно недостаточно для того, чтобы стать успешным менеджером. Умение отдавать приказы командирским голосом еще не делает человека лидером, несмотря на то, что он номинально им является.

Что такое компетенция

Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.

Основные компетенции руководителя

Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.

Делегирование полномочий . Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.

Навыки коммуникации . Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.

Достижение поставленных целей . Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

• Организованность
• Навыки общения
• Развитие подчиненных
• Интеллектуальный уровень
• Новаторство
• Управление конфликтами
• Прогнозирование ситуации
• Ораторские навыки
• Эффективное распределение имеющихся ресурсов

Компетенции руководителя

Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.

Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.

И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.

Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.

Лидеры и управленцы

Для любого руководителя важно иметь четкое понимание того, как какому типу менеджеров он относится. Есть руководители-лидеры и руководители-управляющие. Стать успешным можно независимо от своего психотипа – важно лишь превратить свои самые яркие черты характера в инструменты эффективного управления персоналом.

К недостаткам руководителей-лидеров можно отнести чересчур оптимистичное видение будущего компании: они превосходные ораторы, но их харизма зачастую мешает им, так как на одной мотивации далеко продвинуться удается не всегда – нужна долгая кропотливая работа над каждым этапом текущего проекта. Лидеру трудно сосредоточиться на рутинной работе, он нацелен на скорейшее достижение цели и склонен доверять решение рутинных задач своим подчиненным. Такой подход порой бывает ошибочным, так как персонал, который не получает четких указаний, может совершить множество ошибок.

Руководитель-управляющий сосредоточен главным образом на рабочих моментах – для него гораздо важнее планомерное движение вперед, четкое соблюдение сроков и следование утвержденным инструкциям. Нельзя сказать, что менеджеры, которые относятся к этому типу, чем-то хуже своих коллег-лидеров. Вовсе нет. Все дело в том, какие бизнес-подходы использует управленец. Возможно, он не умеет ярко и образно говорить, однако в его распоряжении всегда есть другие инструменты мотивации персонала. Значительное повышение заработной платы очень часто работает лучше, чем самая пламенная речь.

Так что неважно, к какому типу относится руководитель – если он достаточно компетентен, ему не составит труда справиться со всеми возложенными на него обязанностями. Разные менеджеры используют разные подходы – в бизнесе и в искусстве управления людьми нет четких правил и незыблемых законов. Если выбранная стратегия верна, а тактика работает на достижение промежуточных результатов – то такой руководитель имеет все необходимые компетенции для того, чтобы по праву занимать свой пост.