Меры по оптимизации использования рабочего времени. Фотография рабочего времени — инструмент анализа и оптимизации трудовых процессов

Для того чтобы правильно организовать свое время, нужно уметь его учитывать и анализировать. Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная - к его расточительности. Как же научиться управлять временем?

Чтобы успевать делать больше в меньшее время, требуется все го два качества: организованность и самодисциплина. Для того чтобы их выработать у себя, необходимо следовать ряду правил:

1) точно определить свою цель;

2) составить план ее достижения;

3) сосредоточиться на главном;

4) придумывать себе стимулы;

5) установить твердые сроки;

6) научиться быть решительным;

7) научиться говорить "нет";

8) не увязать в телефонных разговорах;

9) приобрести привычку записывать все самое важное;

10) ликвидировать досадные помехи;

11) научиться слушать, отказаться от шаблонных подходов;

12) не упускать из виду мелочи;

13) приступать к делу сразу же;

14) полнее использовать время;

15) следить за использованием свободного времени;

16) ежедневно контролировать выполнение намеченного;

17) менять занятия;

18) уважать свое время.

19) не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, поскольку каждый день любому руководителю приходится заниматься непредвиденными заранее вопросами;

20) если ехать на работу в городском транспорте, то не стоит зря тратить время, а можно обдумать план работы на текущий день. Если же привыкли думать о делах только на работе, то рекомендуется начинать свой день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10-15 минут.

22) не стоит привыкать и к тому, чтобы начинать свой день с ознакомления с почтой. Эта работа уводит человека от неотложных дел.

23) если же в подчинении у руководителя есть секретарь, то начинать рабочий день рекомендуется с беседы с ним.

Лучше всего начать с системного анализа всей организации: выяснить, куда утекает время, где те резервы, которые можно использовать. Затем найти "узкие места" в работе организации и устранить их.

Большое количество времени экономиться в использовании бланков, формы документов и т.д. Главное - обучить всех сотрудников автоматически использовать в работе общепринятую документацию и определенный порядок действий.

Каждый сотрудник в организации должен занимать свое место и выполнять функциональные обязанности, соответствующие его квалификации и свойствам личности.

Не должно быть двойного смысла или разночтений в словах и распоряжениях руководителей.

Необходимо правильно определять последовательность выполнения всех работ. Рекомендуется начинать с выполнения самых трудных заданий и не поддаваться соблазну: "Сначала надо убрать с дороги мелочи". После выполнения каждого задания можно мысленно проговорить: "Еще одно дело сделано". Такая фраза, как правило, придает силы для новых дел. Так называемые мелкие работы следует группировать при планировании. Еще Анатоль Франс писал: "Человек только тогда хозяин времени, когда он разбивает время на часы, минуты и секунды, то есть на частицы, соответствующие кратковременности самой жизни человека". Умение экономно расходовать время, правильно планировать свою деятельность и деятельность других - признак высокой культуры и грамотности человека. Не зря говорят: "дефицит времени - удел шефа, время - привилегия хорошего менеджера".

Лучше принять меры, направленные на предупреждение неэффективного использования рабочего времени. Конечно же, можно установить какое-нибудь программное обеспечение или даже оборудование для "слежения" за сотрудниками, однако это не самое лучшее решение проблемы.

Сотрудники должны самостоятельно планировать свои действия по решению поставленных перед ними задач, ежедневно отчитываясь о выполненной работе. А для более эффективного использования рабочего времени нужно использовать компьютерную систему учета выполненной работы.

В некоторых компаниях избегают установления каких-либо санкций, а вместо этого в компании действует система премий и поощрений. Например, предусмотрена ежемесячная премия некурящим сотрудникам, каждый квартал проводится конкурс "Лучший сотрудник", победители которого получают премии. Такая система намного эффективнее стимулирует работников к своевременному и качественному выполнению работы, нежели запреты и санкции, порождающие безразличие работника к результатам его труда.

Одной из возможных мер предотвращения неэффективного использования сотрудниками рабочего времени также может быть целенаправленное создание условий для регламентированного отдыха, который способствует разрядке и восстановлению работоспособности сотрудников.

Сотрудники отделов аппарата Совета предложили при отрывающих от дел телефонных звонков постараться окончить разговор в самые короткие сроки, сославшись на занятость, совещание, вызов к руководителю. Научиться сказать "нет", но мягко и этично. При желании знать все факты - структурировать проблему, выделить самое главное, правильно расставлять приоритеты. Необходимо более смело делегировать полномочия коллегам и подчиненным. Чтобы много времени не тратилось при чрезмерном чтении, нужно проверять только почту, газеты читать дома, использовать только обзоры прессы. Когда сотрудники излишне коммуникабельны, то ограничивать в общении или выделять им для этого обеденный перерыв.

Таким образом, соблюдая эти правила, можно оказаться в том мире, где время перестанет быть нашим противником. Но нельзя забывать, что наилучший эффект будет достигнут в том случае, когда сотрудники работают с удовольствием, чувствуют полезность своей работы и получают за это соответствующее вознаграждение. Существуют объективные законы и принципы. Нужно научиться их использовать, постараться проанализировать свои действия, расходы времени, технику работы. Чтобы стать организованным человеком, нужно преодолеть себя, нужно иметь волю и упорство.

Олег Лобанов Генеральный Директор компании «КорпусГрупп», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как безболезненно сократить административно-управленческий персонал с 500 до 95 человек
• В каких случаях эффективен принцип универсального солдата
• Как наладить работу сразу 40 филиалов с помощью нормирования операций

В нашей компании много направлений деятельности, и мы уделяем особое внимание оптимизации процессов. В этой статье я расскажу о трех способах, позволяющих наиболее быстро выявить и исправить недочеты, лежащие на поверхности. Это, во-первых, выявление резервов рабочего времени, во-вторых, внедрение принципа универсальный солдат и, в-третьих, нормирование операций.

Способ 1. Выявление резервов рабочего времени

На протяжении последних трех лет мы внедряем в компании процессный подход. Он позволяет описать все действия и их свойства, чтобы в итоге сделать систему управления похожей на четкую математическую модель. Работа проходит в несколько стадий.

1. Определение полезной загруженности каждого сотрудника. Сначала каждый процесс описывают «как есть». Уже одно это позволяет увидеть операции, которые отнимают время сотрудников, но не являются эффективными. Например, когда мы начали анализировать загруженность, то с удивлением обнаружили, что главный инженер занимался чем угодно, кроме управления инженерной службой. Он пересчитывал стоимость контрактов на выполнение технических работ, вычислял стоимость новых проектов и пр. Эта работа вполне по силам рядовому инженеру. То же самое может происходить в любом подразделении компании: , отделе маркетинга, службе персонала. Описывая конкретные операции, можно оценить загруженность сотрудника повторяющимися процессами, основными или вспомогательными. При описании любого процесса нужно учитывать его алгоритм, трудоемкость и периодичность. Например, у нас директор обязан встречаться с клиентами группы А минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем выше повторяемость данного процесса. Причем видно, как меняется этот множитель в разных филиалах, что позволяет прогнозировать, сколько времени уйдет на операцию в том или ином филиале.

2. Перераспределение лишних процессов. От процессов, которые не соответствуют истинным целям работы сотрудников, нужно избавляться. Приведу пример неправильного распределения обязанностей, которое мы выявили и устранили на одном из наших предприятий. Управляющие объектами клининга помимо основной работы занимались подбором персонала, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Наняв помощницу и сняв с кадровика и управляющих чужую нагрузку, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью – без снижения производительности труда. Другими словами, устранив или оптимизировав вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы. Мы вывели для себя правило: при экономии 168 рабочих часов в месяц можно сократить рабочее место без потери общей эффективности труда .

Приведу еще один пример. На одном из наших крупных предприятий в аппарате административно-управленческого персонала (АУП) на старте проекта трудилось около 500 человек. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить численность до 95, что дало высокий экономический эффект. Изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт в организации клининга. Объектов уборки множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий, как правило, распределенных без какой-либо логики. Именно в этом звене и была проведена масштабная работа. Убрав все лишние процессы, мы определили оптимальную загрузку для каждого администратора, учитывая расположение объектов, время на перемещение между ними и объем работы.

3. Внедрение нововведений. Мы стараемся, чтобы в филиалах все изменения внедрял тот, кто их разрабатывал: бизнес-аналитик выезжает на объект, проводит оценку текущего состояния процессов и квалификацию их исполнителей, составляет применительно к конкретным условиям план действий. Кроме того, он проводит очное обучение исполнителей утвержденному стандарту и выстраивает систему последующего удаленного обучения. Частота очных проверок зависит от значимости объекта и его проблемности. На оценку ситуации в среднем уходит два дня, а на подготовку изменений – один.

Способ 2. Принцип универсального солдата

Суть этого способа оптимизации в том, что один и тот же человек может выполнять разные функции. Важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались для него непосильным бременем.

Вот наглядный пример. В столовой работают два кассира, но в пред- и послеобеденное время справляется и один сотрудник. Поэтому имеет смысл второго кассира отправить на кухню, чтобы он помогал перед обедом с приготовлением блюд, а после – с уборкой. Таким образом можно сократить число поваров и уборщиков, не понижая качества обслуживания.

Экспертное мнение

Наталия Зайцева

Принцип универсального солдата, обеспечивающий взаимозаменяемость сотрудников, многие фирмы используют для сокращения численности персонала. Яркий пример – компания «Росинтер ресторантс холдинг». Менеджеры этой компании умеют работать и на кухне, и в зале. При внедрении этого принципа часть персонала уходит, не желая брать на себя дополнительную нагрузку, а оставшиеся работают за двоих. Универсальные специалисты поощряются бонусами и премиями. В результате такой политики во второй половине 2011 года затраты на персонал «Росинтера» в Москве сократились на 11% по сравнению с первым полугодием.

На мой взгляд, эффективность этого способа высока только в условиях кризиса (как в приведенном примере). В обычных условиях разумнее поддерживать специализацию сотрудников: либо хороший повар – либо хороший администратор. При этом, безусловно, должна существовать система кадрового резерва. В одной известной мне компании используется прием добровольно-принудительного стимулирования руководителей и специалистов, чтобы они готовили преемников: сотрудник не уйдет в отпуск, пока не подготовит замену, а отдыхая, обязан отключать телефон, чтобы его дублер не рассчитывал на помощь. Правда, такое стимулирование не всегда срабатывает: некоторые сотрудники перестают уходить в отпуск, лишь бы не готовить себе замену.

Способ 3. Нормирование операций

Чтобы узнать стоимость для компании каждого процесса, нужно понять, сколько времени уходит на выполнение каждой операции. Покажу процесс нормирования на примере работы управляющего объектом клининга.

Управляющий объектом регулярно проверяет, вышли ли на работу сотрудники, распределяет их по объекту, делает отметки в плане расстановки персонала, составляет служебные записки о невыходе на работу и доплатах за переработки, передает табель в отдел кадров. Каждая операция повторяется с разной периодичностью: какие-то – 2 раза в месяц, какие-то – 22. Проверка одного уборщика на одном объекте занимает полминуты, но, если в подчинении несколько объектов (и на каждом – по 5–10 уборщиков), времени, соответственно, понадобится больше. Казалось бы, минутные операции, но простая арифметика показывает, что эта работа предполагает довольно значительные временные затраты. В 40 филиалах компании мы ввели корпоративные нормативы и благодаря им добились выполнения одинаковых рабочих операций (будь то монтаж или демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля, влажная уборка 100 кв. мнапольного покрытия или одна бухгалтерская проводка) за одно и то же время.

Для нормирования операций мы замеряем их длительность в течение рабочего дня. Сначала нужно ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем с помощью секундомера провести замеры в течение всей рабочей смены; результат занести в протокол. Измерения проводят бизнес-аналитики, они же анализируют полученные данные (определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций), а также оценивают перспективы повышения производительности труда на рабочем месте. Выводы фиксируются в аналитической записке. Временные затраты сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берутся за основу для других работников. Кроме того, схема рабочего дня позволяет определить, на изменении какого процесса стоит сосредоточиться, чтобы усовершенствовать организацию труда на предприятии в целом.

Например, в ходе одного из таких замеров выяснилось, что уборщики тратят много времени на то, чтобы дойти до подсобного помещения за шваброй, в ходе другого – что повар бегает за инвентарем из одного конца цеха в другой. Такие организационные недочеты обычно легко устранить: нужно только , расположив все необходимое для работы на расстоянии согнутой руки и описать новые стандарты в корпоративных документах. В нашем случае производительность труда уборщиков и поваров повысилась на 16% (см. также: ).

Как избавиться от дефицита кадров, оптимизировав рабочее пространство

На заводе автоэлектрооборудования на участках сборки не хватало балансировщиков. При наблюдении за работой балансировщика выяснилось, что он получает пасту (специальный материал для балансирования якоря двигателя при сборке) на складе цеха четыре-пять раз за смену (таким образом он теряет в пересчете на одну деталь 1,66 сек.). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это сократит время периодической работы на 35 часов.

Анализируя работу участка сборки узла на том же заводе, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где свободно». Расположили оборудование последовательно – в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось90 кв. мплощадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное – операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

По материалам статьи «Как повысить эффективность производства »

Экспертное мнение

Наталия Зайцева Профессор, заведующая кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства, Москва; доктор экономических наук

Хронометраж отдельных операций и составление так называемой фотографии рабочего дня помогает выявить соотношение производительных и непроизводительных затрат времени, понять, кто из сотрудников за какое время выполняет аналогичные производственные операции. Замеры может проводить сам сотрудник. Важно не делать скоропалительных выводов, а набрать достаточный аналитический материал для того, чтобы можно было сравнить, сколько времени требуется сотрудникам компании на выполнение одних и тех же операций. Часто бывает достаточно просто внедрить в компании систему замеров времени, чтобы доля его прямых потерь и непроизводительных затрат сократилась.

Помимо времени, можно учитывать еще ряд показателей. Перечислю их.

• Нормы обслуживания – производственные площади, количество оборудования и т. д., которые должны обслуживаться одним сотрудником. Например, в гостиничном бизнесе это может быть норма номеров, которые убирает одна горничная, а в ресторанном – норма столов, закрепленных за одним официантом.
• Нормы выработки – объем работ в натуральных или стоимостных показателях, который сотрудник должен выполнить за определенное время. К таким нормам относится план продаж на день, неделю, месяц. Важно, чтобы нормы были достижимыми (рекомендуется устанавливать их таким образом, чтобы при определенных дополнительных усилиях вероятность их достижения составляла не меньше 70–80%). Я, например, однажды столкнулась с торговой компанией, в которой норма индивидуальных продаж была неоправданно завышена: ее не мог достичь ни один сотрудник. Что бы ни делали менеджеры, никто ни разу за полгода не вышел на установленные показатели. В конце концов норму пересмотрели.
• Нормы численности – количество сотрудников, необходимых для выполнения определенного объема работ.
• Нормы площади – площадь рабочего пространства сотрудника (организация рабочего места).
• Нормы управления (управляемости) – количество подчиненных у одного руководителя (определяется в зависимости от места руководителя в иерархии и особенностей выполняемых работ). Так, для топ-менеджеров рекомендуемая норма управления – 4±1; для руководителей среднего уровня – 7±2, для линейных менеджеров – 9±3. Случается, что норма многократно превышается: например, в подчинении находится 30–50 человек, но работа предприятия не страдает. Такая ситуация, как правило, складывается на уровне линейного менеджмента; многое зависит и от степени участия руководителя в самом процессе управления.

Все эти нормы должны быть разумны и обоснованы определенными расчетами или замерами. Замечу также, что такой подход можно использовать в отношении стандартизированных и повторяющихся видов работ. Если виды работ разнотипны, следует искать другие варианты определения норм времени для оценки результативности работы сотрудников. Например, можно прибегнуть к технике кратких отчетов. В одной международной аудиторской компании это принято в отношении новичков. Сотрудник в период испытательного срока обязан каждые 20 минут звонить непосредственному руководителю и отчитываться о том, что он сделал за это время. Так как в компанию принимают достаточно квалифицированных сотрудников с большим опытом работы, они часто считают такую форму отчетности неприемлемой для профессионалов. Однако, как правило, к концу первого месяца все убеждаются, что результативность труда повысилась по сравнению с результатами на прошлом месте работы. Ведь за каждые 20 минут надо было отчитаться!

На основе анализа данных о затратах рабочего времени персонала выводятся средние нормы времени на отдельные операции с учетом специфики работы компании или других особенностей (технологического процесса, процесса обслуживания, особенностей клиентов, партнеров и т. д.). Расчеты показывают, что в целом экономический эффект от применения на предприятии нормирования, основанного на принципах научной организации труда, может составить 5–25% затрат на персонал. Однако эффективность нормирования в каждом случае будет различной. Зависит это не только от того, как именно система разрабатывалась и внедрялась, но и от того, какие цели преследовало ее внедрение. Другими словами, нормирование нужно тогда, когда благодаря ему достигается цель управленческого решения. Если эту цель можно достичь другими способами, за счет иных технологий, нормирование не нужно. Всегда следует учитывать эффективность принимаемых мер: какие ожидаются затраты (временных, трудовых, информационных, материальных ресурсов), во сколько они обойдутся и какой результат мы в итоге получим.

Экспертное мнение

Ирина Кандаурова Генеральный Директор HR-студии «Время людей», Москва

Чтобы оценить, насколько эффективно поставлены трудовые процессы и организованы рабочие места сотрудников, а также обнаружить источники потерь рабочего времени, целесообразно провести так называемые моментные наблюдения в подразделении: через определенный временной интервал (обычно 10–15 минут) фиксировать выполняемые группой работников (до 20–25 человек) виды деятельности. Этот метод может применяться для сотрудников, выполняющих сходные работы.

Так, при проведении исследования на одном производственном предприятии было выявлено, что рабочие места организованы нерационально. Лотки с заготовками работницы ставили на низкие табуретки – приходилось наклоняться, и это утомляло. За пустыми лотками оборачивались назад. Начальнику цеха посоветовали поставить шкафы с пустыми лотками справа от работницы (решили нарисовать на полу специальное обозначение и оборудовать машины высокими подставками для лотков).

Процедура нормирования необходима компании в нескольких случаях.

1. Нужно оценить загрузку сотрудников конкретного подразделения (результаты работы которого, например, невелики, а сотрудники говорят о высокой загрузке).
2. Руководителю подразделения необходимо обосновать численность сотрудников подразделения в связи с растущим объемом задач.
3. Руководство предприятия намерено ускорить обслуживание клиентов и хочет сравнить скорость выполнения аналогичных операций в своей компании и в компаниях-конкурентах. В данном случае необходим комплекс мероприятий по исследованию скорости обслуживания клиентов, изучению эффективности организации трудовых процессов в компании, поиску решений, улучшающих работу сотрудников.

Чтобы принять управленческие решения относительно процессов организации труда, распределения обязанностей, определения перечня и порядка согласования документов, стоит начать с анализа структуры рабочего времени сотрудников.

Приведу в пример компанию, которая торгует упаковочными материалами оптом. За последний год в отделах продаж прироста клиентов не было. Работа специалистов по продажам распределена по типам клиентов: отделы, работающие с производственными компаниями, торговыми сетями, строительными компаниями и т. д.

Руководители компании приняли решение провести анализ структуры рабочего времени сотрудников этих отделов. Вначале нужно было определить перечень выполняемых операций. Для формирования предварительного списка проанализировали должностные инструкции, регламенты, документы, описывающие бизнес-процессы отделов, а затем побеседовали с сотрудниками-исполнителями и их руководителями. Далее был согласован перечень операций, подлежащих исследованию. Например, для оформления кредита сотрудник отдела продаж должен выполнить три операции: получить от клиента документы, заполнить формы разрешения на получение кредита и передать пакет документов секретарю для получения визы руководителя.

Эксперты наблюдали за несколькими сотрудниками. Выяснилось, что в работе менеджеров отделов продаж практически отсутствуют потери рабочего времени в виде нерегламентированных перерывов (см. рис. 1, 2 и таблицу ).

Следующий шаг – более подробное исследование оперативного времени. Для начала его разделили на основное (когда предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения) и вспомогательное (затраченное исполнителем, чтобы обеспечить условия для выполнения основной работы). Стало понятно, что много времени уходит на вспомогательные операции. Пришли к выводу, что резервы для роста производительности труда есть: нужно выделить основные функции менеджеров по продажам и освободить их от вспомогательных функций. Для этого передать вспомогательные функции техническим сотрудникам, обслуживающим продажи, а также автоматизировать деятельность отдела продаж. В денежном пересчете картина выглядит так:

• стоимость работы одного менеджера по продажам в месяц – 70 тыс. руб.;
• стоимость работы одного ассистента менеджера отдела продаж – 40 тыс. руб.;
• 30% рабочего времени менеджера по продажам стоят 21 тыс. руб.

Итого в год можно сэкономить 252 тыс. руб. Если учесть, что менеджеров в каждом отделе 5–8, а отделов пять, то сумма исчисляется миллионами.

На основании полученных результатов руководители компании смогли принять решение об изменении трудовых процессов в организации, организационной структуры подразделения, функционала сотрудников и пр. Оптимизация свелась к введению штатной единицы ассистента менеджера отдела продаж. На него возлагалось следующее:

• оформление заявок на закупку товара и его возврат;
• уточнение информации о поступлении товара на склад;
• формирование пакета документов на возврат товара;
• отслеживание в информационной базе поступления товаров по заказным позициям;
• сбор пакета документов клиента;
• уточнение информации о доставке с водителем;
• заполнение разрешения на предоставление кредита;
• оформление заявки на выписку образцов;
• отправка и получение актов сверки.

Справка

Олег Лобанов окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по специальности «инженер». Карьеру в ресторанном бизнесе начал студентом с управления собственным небольшим рестораном домашней кухни. В1991 г. основал и возглавил холдинговую компанию «КорпусГрупп»

ООО «КорпусГрупп»

Сфера деятельности: организация корпоративного и индустриального питания, эксплуатация объектов недвижимости, профессиональная уборка территорий и помещений; химчистка спецодежды

Территория: головной офис – в Москве, филиалы – более чем в 40 регионах России, в том числе во Владивостоке, Санкт-Петербурге, Красноярске, Нижнем Новгороде, Уфе, а также в Казахстане и на Украине

Численность персонала: более 11 000

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

Наталия Зайцева окончила инженерно-экономический факультет Московского технологического института (ныне Российский государственный университет туризма и сервиса) по специальности «экономика и организация бытового обслуживания». С 2000 года – внештатный консультант предприятий туризма и гостиничного бизнеса, лесопереработки, оптовой и розничной торговли; реализовала проекты по организационному проектированию, оптимизации бизнес-процессов, управлению изменениями.

Институт туризма и гостеприимства

Сфера деятельности: образование (филиал Российского государственного университета туризма и сервиса)

Ежегодный выпуск: свыше 600 специалистов

ООО «Время людей консалтинг »

Сфера деятельности: разработка систем оплаты труда; нормирование и оценка персонала, подбор и обучение персонала

Темпы роста компании: более 30% ежегодно

Я уже ни раз упоминал в своих статьях, что я работаю вместе с командой из 9-ти человек. Год назад для коммуникации с ними я использовал разные мессенджеры и соцсети, а для выдачи и контроля задач применял Google Drive и Google Таблицы.

Т.к. у каждого свои предпочтения мне приходилось с кем-то переписываться в ВК, с кем-то по почте, с кем-то в Skype или Viber. А бывало, что один и тот же человек писал мне и туда и туда. Понятное дело, что найти потом нужную информацию было крайне сложно.

Чем с большим количество людей я начинал работать на постоянной основе, тем к большей путанице это приводило. В Google Drive появлялось всё больше персональных папок и файликов, к которым я выдавал совместные доступы, а когда к какому-то конкретному файлу было необходимо предоставить доступ новому сотруднику – это превращалось в ад и отнимало на поиски этого самого файла не мало времени.

Ко всему прочему у меня в бумажном блокноте было по 15-20 личных ежедневных задач, которые тоже хотелось перенести в электронный вид, чтобы вся работа хранилась в одном месте и была легкодоступна из любого места – дома, офиса, маршрутки, пляжа или кафе.

В какой-то момент я просто затрахался следить за всем этим, и я решил оптимизировать весь этот хаос.

Логично, что я начал оптимизацию рабочих процессов с гугления разных CRM-систем. А после не продолжительных поисков остановился на Битрикс 24. Очевидных плюсов этой системы было два:

1. Здесь было все, что мне нужно.
2. Битрикс 24 бесплатен для 12 сотрудников.

Битрикс 24 сэкономил время в 13,3 раза!

Первый запуск Битрикса меня, конечно, огорчил. По первой интерфейс кажется очень не дружелюбным. Куча каких-то менюшек-подменюшек, закладок и кнопок. Мне потребовалось чуть больше недели, чтобы привыкнуть ко всему этому, и я постепенно начал добавлять туда сотрудников и переносить часть задач в экосистему Битрикс 24.

Битрикс 24 в браузерной версии на декстопе.

С первых дней работы с командой в Битриксе стало понятно, что это очень удобно и очень сильно экономит время. Если раньше на постановку задачи и оповещению о ней сотрудников тратил минут 20, то теперь на это уходило 1,5 минуты и всего несколько кликов.

Раньше

Evernote на декстопе.

Я много слышал об этом органайзере, но всё никак не доходили руки потестить его функционал. На данный момент я очень рад, что наконец-то добрался до Evernote, потому что он действительно экономит время и не даёт забывать появляющиеся в голове идеи. С помощью пары кликов можно создать заметку и уже не боятся, что что-то вылетит из головы из-за большого объёма информации.

Evernote на смартфоне.

К слову, за первые два дня использования я нахерачил в Evernote 27 заметок 🙂

4 в 1!

Но и это ещё не всё. После того как удалось разобрать и личный хаос, я стал искать пути, как совместить работу с сотрудниками и личные задачи с Битрикс 24. Целью было максимально объединить всё в одном месте.

И, чёрт возьми, мне это удалось!

Погуглив я нашёл на официальном сайте приложение для Битрикс 24 для синхронизации Evernote . Приложение позволяет выгружать заметки в Битрикс и создавать на их основе задачи.

Крайне удобная и безумно полезная вещь! Теперь получается так:

1. Нагенерил идей в маршрутке, туалете, баре или перед сном.
2. Выгрузил заметки связанные с рабочими моментами в Битрикс и на их основе раскидал задачи для себя и сотрудников.
3. PROFFIT!!111

Планирование работы

Теперь, когда все заметки, напоминания и идеи находятся в одном месте можно с лёгкостью планировать работу на день, неделю и даже месяц.

Теперь можно не боятся, что что-то забудешь, какое-то мероприятие пропустишь или какой-то контрагент не заплатит деньги и это пройдёт незамеченным.

Единственное, что ещё осталось синхронизировать с Битрикс 24 – это сервис МоёДело , которым я также пользуюсь. Но, насколько мне известно, МоёДело работает над этим вопросом (сейчас есть синхронизация только с AmoCRM) и возможно скоро и эта последняя боль будет закрыта.

Что получилось?

В итоге получилась вот такая связка:

• Google Drive + Google Таблицы + синхронизация с Битрикс 24 – для сотрудников.
• Evernote + синхронизация с Google Календарь + синхронизация с Битрикс 24 с помощью приложения Evernote для Битрикса – для меня.

Таким образом, все рабочие задачи, идеи и напоминания сразу же появляются в единственной программе – Битрикс 24, которая стоит на телефоне и доступна из любого уголка планеты, где есть Интернет.

P.S.

Единственный косяк – это то, что количество статей для прочтения копится быстрее, чем на их прочтение находишь время 🙂 Но это уже не вина Pocket.

Надеюсь мой опыт по оптимизации рабочих процессов с помощью этой адовой связки сервисов и программ поможет и вам сэкономить время, начать грамотно планировать рабочий день и не забывать о мелочах, микрозадачах и интересном контенте!

А если кому-то есть, что дополнить прошу написать об этом в комментариях!

Человеческий ресурс нуждается в периодической оптимизации. В периоды падения прибыли руководству приходится принимать решение о снижении расходов на персонал и проводить оптимизацию кадров. Как проводить оптимизацию, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Оптимизация кадров - процесс, при котором выполняется оценка эффективности работы и принимается решение по дальнейшим мерам в отношении кадрового состава предприятия. Оптимизация кадрового состава проводится для повышения производительности труда или снижения расходов на персонал.

Скачайте документы по теме:

Формы кадровой оптимизации:

• сокращение численности сотрудников;
• повышение доли квалифицированных специалистов среди персонала;
• сокращение денежных расходов на рабочих;
• проведение мероприятий по обучению кадров для улучшения их работы;
• оптимизация рабочего времени персонала.

Выбор конкретной формы зависит от предприятия и сложившихся условий, от влияния внешних и внутренних факторов.

Как проводить оптимизацию кадрового состава

Оптимизация персонала на предприятии направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли предприятия. Чтобы выполнить оптимизацию численности работников, нужно уточнить критерии, по которым все это будет проводиться.

Методы проведения оптимизации кадров могут быть различными. Традиционно используются следующие мероприятия:

• увольнение части работников с целью сокращения мест;
• расформирование отдельных подразделений;
• аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг сотрудников.

Для увольнения части работников менеджерам необходимо разработать соответствующую программу. При разработке и реализации этой программы необходимо:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства. Иначе предприятию грозят судебные иски. Оно может понести финансовые издержки, а репутации будет нанесен значительный ущерб.

Разработать понятные и максимально объективные критерии отбора персонала для оптимизации. Критериями к сокращению в дополнение к факту ликвидации рабочего места может являться небольшой стаж работы на предприятии, наличие дисциплинарных взысканий .

Преимущество должны получить те мероприятия, при которых сотрудники покидают предприятие добровольно. Например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии.

Важно провести коммуникационную кампанию для предоставления работникам наиболее полной информации о причинах увольнений, используемых критериях отбора для оптимизации кадров на предприятии, компенсации увольняемым, возможных перспективах их возвращения в компанию.

Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде выплаты материальной компенсации и помощи в трудоустройстве. Конкретные размеры компенсации определяются требованиями законодательства, финансовыми возможностями организации, ее традициями.

• KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников
• Основные показатели экономической эффективности: методика определения и исчисления
• Как разрабатывать и внедрять ключевые показатели эффективности

Оптимизация работы персонала

Существует универсальный алгоритм, который можно использовать при оптимизации работы персонала любого подразделения.

Составление общего списка выполняемых функций внутри каждого отдела . Для простоты его следует разбить в соответствии с отдельными должностями. Получится детальный перечень функций, выполняемых сотрудниками отделов.

Проведение оценки успешности выполнения функций. Обычно сбои обнаруживаются у одного человека, но чаще невыполненные функции будут равномерно распределены среди работников всего подразделения.

Нахождение зависимости выполнения функций от субъективных причин. На данном этапе определяется, насколько проблемы выполнения связаны с особенностями работников. Возможно, есть неторопливые сотрудники, постоянно задерживающие сроки сдачи поставленных задач. Оптимизация работы персонала потребует в этом случае изменение обязанностей таких работников на те, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости работы от факторов внутри коллектива. Основным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы , можно считать рабочую атмосферу в отделе. Если в подразделении стоит атмосфера противостояния и агрессии, работа будет буксовать там, где требуется межличностное взаимодействие.

К другим негативным внутренним факторам, требующим не оптимизацию персонала на предприятии, а принятие иных мер, относятся:

• недостаточная автоматизированность процесса: ведение бумажных баз данных, ручное заполнение документов и пр.;
• неточное определение должностных обязанностей;
• дублирование функций работников;
• наличие у сотрудников двойного подчинения.

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения. Часто негативное влияние на эффективность подразделения оказывает срыв сроков со стороны смежных отделов.

Составление карты временных затрат на выполнение сотрудниками функций. Должна получиться картина использования рабочего времени в отделе. Так вы узнаете кто, сколько времени и на что тратит.

Для оптимизации кадров на предприятии по итогам оценки предложите сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы отдела. Результаты не всегда будут масштабны, но прислушаться к мнению персонала необходимо.

Ищите возможности для объединения однотипных функций. Это даст возможность сэкономить время специалистов и повысить общую производительность труда отдела - тем самым достигается оптимизация расходов на персонал.

Примеры таких решений:

• автоответчик;
• оператор ПК, занимающийся вводом первичных документов и избавляющий от этой рутины более квалифицированных специалистов;
• телемаркетологи в отделах продаж и др.

По возможности максимально автоматизируйте бизнес-процессы . Внедрение автоматизации может повысить производительность труда до 100%, за счет сокращения времени на коммуникации, избавления сотрудников от рутинной работы и поиска требуемых документов.

Ищите возможности для обучения кадров. Оптимизация затрат на персонал в результате обучения является не только социально предпочтительным методом, но и нацеленным на перспективу. Однако вложение средств в обучение оправдано лишь при условии, что сотрудник проработает в компании достаточный срок.

Главное - отслеживать результативность обучения. Как повышается эффективность работы персонала при пройденном обучении?

Как провести оптимизацию рабочего времени персонала

Потери времени напрямую связаны с потерей денег. Если сделан вывод, что рабочее время используется неэффективно, необходимо предпринять решительные действия в зависимости от обнаруженной проблемы.

Оптимизация рабочего времени персонала необходима при недостатках в организации рабочего процесса. Когда каждый работник выполняет задачу, которую он считает важной на данный момент. Хотя в это же время другой сотрудник может ждать от первого готовый документ и полдня провести без работы в таком ожидании.

Часто потере времени способствуют и непродуктивные указания руководителей, когда задачи ставятся одна за другой. Сотрудник вынужден переключаться на выполнение новых, не завершив предыдущие. Поэтому руководителю необходимо начать с организации своей работы. И только после этого приступить к организации рабочих процессов подчиненных , расстановке приоритетов для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и элементарную необеспеченность ресурсами. Классический пример, когда в принтере неожиданно заканчивается бумага.

Отсутствие учета рабочего времени, временных рамок, нормативов - еще одна существенная причина, требующая оптимизацию рабочего времени персонала. Учет рабочего времени дисциплинирует уже своим наличием, чтобы сотрудники не стремились решать свои дела в рабочее время.

Для любых задач необходимо устанавливать временные рамки и сроки выполнения . Если сотрудник не уложится в установленное время по объективным причинам, в следующий раз всегда можно при необходимости увеличить срок выполнения.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов обязательно составлять план-график работы . Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. У особо ретивых руководителей сотрудники могут работать в активном режиме в течение целого дня. В итоге производительность падает, время выполнения задач затягивается по причине банальной усталости.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю нужно присматриваться к сотрудникам, их личному ритму. Желательно индивидуально устанавливать соответствующий график работы . Например для «сов», активность которых начинается после обеда.

По-возможности нужно продумать паузы в рабочем процессе. После каждого часа работы оставляйте 5–10 минут отдыха - это не позволит снизиться производительности труда. По завершении серьезных, напряженных проектов устройте сотрудникам день отдыха. От психологически и умственно истощенных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания руководства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. В некоторых случаях для устранения или сокращения периодов вынужденных простоев можно применять гибкие графики. Оптимальное использование рабочего времени напрямую зависит от позиции и умений руководителя .

Вывод

Перед оптимизацией кадров руководство предприятия должно использовать все варианты улучшения качества работы персонала при имеющейся численности. А сокращение штата следует проводить как крайнюю меру, если другие решения неэффективны.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность - это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной.

Процесс оптимизации обычно выглядит так.

1. Определение цели оптимизации. Определяем критерии, по которым сможем судить о результате проведения оптимизации.
2. Анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации. Здесь мы составляем перечень бизнес-процессов, определяем их назначение и место в деятельности предприятия, записываем их в выбранной нотации, уточняем детали. Составляем план того, что нужно сделать для достижения целей с учетом существующих бизнес-процессов.
3. Выполнение плана оптимизации. Выполнение плана, мониторинг достижения цели оптимизации.

Рассмотрим подробно каждый этап при проведении оптимизации.

Определение цели оптимизации

Цель - это желаемый результат, который нужно достигнуть за определенный промежуток времени. При этом цель должна быть измеримой, ее достижение должно быть возможным с учетом имеющихся ресурсов (люди, деньги, материалы). Если в поставленной цели отсутствует хотя бы один указанный компонент, то она становится бесполезной. В этом случае сложно определить, достигли мы результата или нет. На практике довольно часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации, что является нормальным. Поэтому данный фактор может привести к провалу, только если над целью совсем не ведется работа. Но тогда, очевидно, что и сам проект по оптимизации бесполезен.
Анализ бизнес процессов, составление плана оптимизации

Основная причина неуспеха - это инженерный подход к анализу и составлению плана оптимизации. Если мы описываем технологию производства, например, стула, то схема будет однозначной. Если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие рабочая среда человека, частью которой он сам является. Рабочая среда - это комплекс орудий труда, условий труда и мотивации сотрудника к работе. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочую среду изначально противоречива. Рассмотрим пример оптимизации процессов курьерской службы. Сотрудники курьерской службы доставляют корреспонденцию в пределах одного города. Утром они заезжают в офис, сдают отчет о выполненных заданиях, получают новые задания на доставку, корреспонденцию и затем в течение дня их выполняют. Поставлена задача повышения процента выполнения заявок в срок на определенную величину. Схема бизнес-процесса выглядит так (Рис 1):

Рисунок 1. Схема процесса выполнение заданий на доставку корреспонденции

Если в оптимизации отталкиваться только от бизнес-процесса, тогда мы получим следующие варианты:

• «Контроль исполнения заявок». Добавить число диспетчеров, которые принимают отчеты о выполненных заданиях. Разработать форму отчетности, которая облегчает перенос невыполненных заданий в список заданий на следующий день.
• «Подготовка списка задач на день». Нужно организовать подготовку списка заданий заранее. Для этого ввести стандартный бланк заявки на доставку для отправителей. Либо принимать заявки в электронном виде, чтобы автоматически формировать из них задачи на день
• «Планирование маршрутов». Планировать маршруты так, чтобы одному курьеру выдавались задания, чьи адреса расположены рядом друг с другом.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Ужесточить контроль за выполнением заданий, обязать курьеров звонить каждый раз по окончании выполнения очередного задания, чтобы контролировать появление простоев и ликвидировать их в дальнейшем.

Теперь рассмотрим рабочую среду курьера и определим целесообразность предложенных мероприятий.

• Работа курьера чаще всего низкооплачиваемая. Для большинства людей это временная занятость. Кроме того, это работа, которая не несет перспектив, и усилия для ее выполнения будут прикладываться минимальные.
• Если не будет прямой связи между результатом и оплатой труда, то возникнет закономерное желание не торопиться с выполнением заданий.
• Необходимость оплачивать за свой счет проезд, мобильную связь, обед, покупать одежду для работы также заставляет делать приоритет на экономии своих затрат, а не на скорейшем выполнении заданий.
• Для курьера лучше, если последний адресат по последней задаче будет находиться ближе к месту проживания. Так можно вернуться домой раньше.
• Низкий социальный статус курьера снижает желание работать хорошо. Отношение к курьерам чаще всего хуже, чем, например, к менеджерам по продажам.

Что произойдет, если проигнорировать рабочую среду курьера и выполнить рекомендации на основе только схемы бизнес-процессов?

• «Контроль исполнения заявок». Курьер не заинтересован в скорейшей сдаче отчета. Получается, что мы делаем возможным сдачу отчета одновременно нескольким курьерам, а сами курьеры в этом не заинтересованы.
• «Подготовка списка задач на день». В этом этапе курьеры не участвуют. Допустим, что в данном примере все предложенные изменения действительно повысят скорость формирования заданий на день.
• «Планирование маршрутов». Курьер заинтересован в том, чтобы при выполнении заданий возникало как можно больше препятствий. Тогда у него будет законное основание не выполнять остальные задания, назначенные на этот день.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Курьер будет по возможности избегать звонков с мобильного телефона за свой счет, потому что у него маленькая зарплата.

Таким образом, применяя на практике инженерный подход, когда мы игнорируем рабочую среду и основываемся лишь на бизнес-процессах, большая часть изменений изначально обречена.

Выполнение плана оптимизации

На этом шаге есть три основные проблемы: низкая исполнительская дисциплина, слабое взаимодействие участников процесса и сопротивление персонала изменениям.

Низкая исполнительская дисциплина является следствием постановка задач на основе теории Тейлора. Теория предполагает систему управления, которая базируется на иерархии и авторитарном принятии решений. При таком подходе руководитель отдает приказ и требует его выполнения независимо от согласия сотрудника. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют свое мнение по всем вопросам и даже по приказам. В итоге сотрудник будет искать возможность выполнить работу так, как считает нужным. А если это невозможно, то не будет заинтересован в ее выполнении. Рассмотрим пример с курьерской службой. Нужно доставить один из документов обязательно сегодня. Курьеру поставлена задача в виде «этот документ должен быть доставлен сегодня обязательно». Адрес доставки находится дальше, чем адреса по остальным заданиям. Курьер принимает решение доставить этот документ в последнюю очередь, чтобы успеть доставить остальные документы. В итоге он опаздывает к концу рабочего дня получателя документа и не успевает его отдать. Здесь мнение курьера изменило приоритеты выполнения заданий, с его точки зрения это выглядит разумно, он успел выполнить большее число заданий.

Слабое взаимодействие. Большинство бизнес-процессов предприятия выходят за рамки одного отдела. В примере с курьерской службой в бизнес-процессе по доставке корреспонденции участвуют как минимум два отдела. Заказчики, это может быть любой отдел компании, секретариат, куда входят диспетчер и курьеры. Когда мы рассматриваем производство, то там взаимодействие происходит в рамках технологического процесса, суть которого - выполнение этапов в строго указанном порядке для получения продукта. Если на вход к рабочему поступает деталь, не соответствующая заданным параметрам, то он ее не примет в работу. Когда мы говорим о бизнес-процессах, у нас есть только ориентиры того, как должно происходить взаимодействие. Задание на доставку может быть передано в любом виде с указанием адреса и контакта, потому что так заказчику удобнее. Но с точки зрения эффективности процесса обработки заданий, лучше, если они будут выдаваться на бланках стандартной формы. Знакомый всем пример, когда в секретариат заказчик передает конверт с документами, а к конверту прикреплен листок с адресом и фамилией контактного лица. Когда число конвертов не превышает двух - трех в день, на скорость обработки заданий это не влияет. Если число конвертов превышает десятки в день, то очень вероятно, что секретарь начнет ошибаться при составлении общего списка заданий на день. Основные причины слабого взаимодействия - это расхождение представлений участников процесса о должностных обязанностях друг друга и противоречие между природой бизнес-процессов и организационной структурой. Различное представление сотрудников - это следствие того, что бизнес-процессы не достаточно оптимизированы. Если мы представим себе парикмахерскую, то довольно просто определить, кто чем занимается. Услуги оказывают мастера, оплату принимает администратор, а вопросы о закупке косметических средств решает директор. Если на предприятии больше двухсот человек, то найти ответственного за решение того или иного вопроса бывает сложно. Тем более если речь идет о крупной компании, в которой работают тысячи человек. Бизнес-процесс характеризуется наличием входного задания (документ, событие, приказ), набора этапов и выходного результата. С точки зрения результата бизнес-процесс это неделимая единица, его границы - от входного задания до результата. Организационная структура может быть разной, функциональной, дивизионной, матричной или другого типа. Ее границы - это рамки подразделения, группы людей. При наложении бизнес-процесса на организационную структуру мы получаем разделение первого о границы второго. Например, взаимодействие отделов продаж и закупок. Отдел продаж продает продукцию по прайс-листу со склада, а отдел закупок поддерживает постоянный складской запас. Менеджер отдела продаж запросил информацию о будущих поступлениях на склад, чтобы гарантировать клиенту отгрузку крупной партии товара. Менеджер отдела закупок выслал файл, в котором указана информация. Но структура файла сделана так, чтобы было удобно работать менеджеру по закупкам. В итоге менеджер по продажам не смог найти нужную для себя информацию и снова обратился за помощью. Менеджер по закупкам отказал в помощи, ссылаясь на то, что в документе есть необходимая информация. Дальше этот вопрос мог бы решаться с привлечением руководителей отделов или перерасти в конфликт. Если бы оба менеджера работали в одном отделе, вопрос решился бы сразу после привлечения руководителя. Отчасти в этом примере есть и первая причина - различное представление о должностях, обязанностях друг друга.

Сопротивление персонала является следствием недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений. Если оптимизация сделает работу более удобной, даст возможность выполнять ее быстрее и получать за это ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только «за». Но когда сотрудник об этом не знает, он может сделать предположение на основе слухов или обрывков информации. И предположения чаще всего негативные, о сокращении штата, об увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы. Другой случай, когда оптимизация повлечет за собой сокращение численности персонала. Для сотрудников, которые будут сокращены, возникает угроза положения. И если они догадаются об этом до официального объявления, то сопротивление с их стороны будет логичным.

Эффективное определение цели оптимизации

При постановке цели самый важный критерий - это ее измеримость. Ставя цель для оптимизации бизнес-процесса, нужно четко, желательно в количественных величинах установить критерий ее достижения. Например, при проведении оптимизации бизнес-процесса «Доставка корреспонденции» критерием достижения цели может быть «снижение количества просроченных заданий на доставку на 50%». Критерий достижения может быть и не количественным, но он должен быть измеримым. «Измеримый» здесь означает, что по данному критерию можно провести измерения, чтобы определить, достигнут он или нет. Затем нужно оценить возможность достижения цели. Продолжая пример с курьерской службой, нужно оценить, возможно ли увеличение штата курьеров, выделение бюджета для закупки всего необходимого. Если мы получаем какие-либо ограничения в возможности достижения цели, то необходимо ее пересмотреть. Например, «снижение количества просроченных заданий на доставку на 30%, без увеличения штата курьеров». На достижение цели должно быть отведено определенное время. Если возникает ситуация, когда время для достижения цели не важно, стоит пересмотреть саму цель. Возможно, она не актуальна в данный момент для предприятия.

Эффективный анализ бизнес-процессов и составление плана оптимизации

При проведении анализа и подготовке плана оптимизации нужно составить схему бизнес-процессов и карту рабочей среды их участников. Схемы бизнес-процессов позволяют нам выявить «измерительные приборы», по которым мы будем определять успешность прохождения процесса оптимизации. Для составления схемы нужно определить перечень и глубину детализации бизнес-процессов. Перечень определяет, какие процессы мы будем изучать и оптимизировать. Глубина детализации определяет, насколько подробно нужно детализировать описание бизнес-процессов. Перечень бизнес-процессов зависит от поставленной цели. Если цель поставлена правильно, то на ее основе мы выделяем те бизнес-процессы, оптимизация которых приведет нас к ее достижению. Для определения глубины детализации есть два критерия. Первый - детализация достаточна, если скорость выполнения этапов не меняется при их повторении. Второй - оптимизация этапа даст значимый выигрыш. Первый критерий показывает необходимость дальнейшего углубления в бизнес-процесс, второй критерий не дает чересчур углубиться сделать описание избыточно детализированным.

Рассмотрим пример. Составляем схему бизнес процесса «Доставка корреспонденции». На входе процесса заказчик передает задание на доставку корреспонденции, а на выходе получаем событие «корреспонденция доставлена адресату». Определим, нужно ли детализировать данный бизнес-процесс. Скорость выполнения бизнес-процесса не повторяется, потому что скорость доставки корреспонденции разная, значит нужно детализировать. Выделим в бизнес-процессе этапы. Допустим, выделили этап «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Этот этап имеет длительность выполнения от полутора до трех часов при повторениях, потому что скорость сдачи отчета зависит от объема отчета и дисциплины курьеров. Проводим дальнейшую детализацию. Получим этап «Проверка отчета диспетчером». Этот этап имеет равную длительность при повторении.
Проверим второй критерий. Этап «Проверка отчета диспетчером» имеет длительность 10–15 минут. Очевидно, что проводя оптимизацию данного этапа мы не получим существенного выигрыша по времени. Значит, достаточным для проведения оптимизации является этап более высокого уровня «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Конечно, для поиска решений по оптимизации нужна более глубокая детализация, но это относится к другому этапу - создание карты рабочей среды. Процедура определения глубины детализации фактически совпадает с составлением схемы бизнес-процесса. Ее нужно проводить для всех бизнес-процессов, определенных в перечне.

Карта рабочего окружения позволяет нам понять принцип работы бизнес-процессов. Зная, как они работают, мы сможем делать правильные шаги по их изменению, чтобы достичь поставленной цели. Составление карты рабочего окружения, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе - все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:

• Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работ является должностная инструкция.
• Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета - это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания - это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.
• Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.
• Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.
• Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.
• Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняется от работы.

Рисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения

На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.

Личные цели сотрудника - эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3–5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.

Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив - это то, что побуждает совершать действия. Например, работать или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрудника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.

Возможность достижения - это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрудника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты - на персональных навыках сотрудника.

Пример. Два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ-специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения - это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.

Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.

Результаты работ - это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личную цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю и проведения измерений.

Карта рабочего окружения показывает нам, что движет бизнес-процессами. Таким образом, схема бизнес-процессов указывает нам что менять, карта рабочего окружения - как менять. После того, как готовы схемы бизнес-процессов и карты рабочего окружения, нужно сопоставить нижний уровень из схем бизнес-процессов с результатами работ из карты. Теперь мы сможем составить план действий. Мы видим благодаря схеме, какой выигрыш в оптимизации нам даст изменение того или иного бизнес-процесса и с помощью карты видим, как нужно поменять работу людей. Останется только упорядочить все действия в плане, расставить срок выполнения, ответственных лиц и приоритет действий.

Пример с оптимизацией работы курьерской службы. Допустим, мы решили ускорить выполнение этапа «Сдача отчета по доставке за предыдущий день», который длится от полутора до трех часов. Задача выполнить его за полчаса без потери качества. Создаем план изменений на основе рабочего окружения курьера:

• Меняем схему оплаты курьерам с фиксированного оклада на оклад и премии. Таким образом, мы привязываем оплату труда к результату работ и создаем мотив сотруднику для скорейшего выполнения работы.
• Вводим компенсацию расходов курьерам для исполнения работы. Оплачиваем проезд, мобильную связь, обед, одежду. Организуем премию «лучший курьер месяца» и вешаем фотографию победителя на доску почета. Так мы улучшаем рабочие условия и инструменты, которые поддерживают созданный мотив.
• Внедряем технические средства, которые позволяют курьеру заранее передавать диспетчеру информацию о выполнении задания. Например, звонки с мобильного телефона, создание отчета о выполненных заданиях вечером на домашнем компьютере и отправка его диспетчеру и другие средства.

Строго говоря, изменение рабочего окружения не всегда может быть привязано к одному этапу бизнес-процесса. В примере введение премии для курьеров стимулирует их выполнять все этапы доставки корреспонденции быстрее, чтобы успеть выполнить больше заявок. Только анализ рабочего окружения позволяет найти такие решения. В схеме бизнес-процессов таких решений не видно.
Результативное выполнение плана оптимизации

Выполнение плана оптимизации предполагает эффективную постановку задач с учетом интересов исполнителя, организацию четкого взаимодействия, информирование персонала.

Эффективная постановка задачи помимо самого распоряжения о том, что нужно сделать, должна включать в себя объяснение результата, который вы ожидаете получить, краткого обсуждения методов выполнения задания и фиксации времени предоставления результата или промежуточного отчета. Да, это выглядит более сложным и долгим, чем просто «сделайте это». С другой стороны, в примере с курьером, который не доставил вовремя важную корреспонденцию, дополнительные несколько минут на постановку задания помогли бы избежать проблем, связанных с его невыполнением. Такой подход является своего рода страховкой от недостаточной компетенции сотрудника и ставит его в более жесткие рамки относительно выполнения задания. Со временем часть сотрудников привыкает к такому стилю постановки задач и придерживается подобного подхода в работе с коллегами. С ними можно перейти на упрощенный формат постановки задач. Но это не означает, что следует вернуться к «технологии Тейлора». Упрощенный формат означает, что можно пропустить часть постановки «краткое обсуждение методов выполнения задания» и предоставление промежуточных результатов. Вес данного фактора в успехе проведения оптимизации очень велик. Можно идеально выполнить все предыдущие рекомендации, но при этом низкая исполнительская дисциплина все равно провалит проект.

В решении проблемы слабого взаимодействия нам поможет составленная ранее карта рабочего окружения и схемы бизнес-процессов. Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые мы оптимизируем, и являются для нас приоритетными, а какие посторонние в рамках проекта оптимизации. По приоритетным работам мы проводим согласование результата работ с ожиданием потребителей этих работ. Критерием взвешенности согласования результатов работ является положительное влияние на оптимизацию. Например, рассматриваем одну из работ секретаря «Прием заявки на доставку». Сотрудники компании приносят корреспонденцию для доставки, адрес и контактные данные. Для повышения эффективности этой работы нужно предоставлять адрес и контактную информацию на стандартном бланке. Так секретарь сможет быстрее вносить данные в компьютер для формирования заданий курьерам и делать меньше ошибок в работе. Но сотрудникам удобнее подавать заявку в свободном формате. Введение стандартного бланка создаст небольшой дискомфорт, но абсолютно не повлияет на скорость подготовки заявки сотрудником и даст выигрыш в скорости ввода данных секретарем, а также уменьшит число ошибок при формировании заданий курьерам. Очевидно, что ведение бланков целесообразно. Некоторые сотрудники предоставляют только название компании адресата и просят секретаря посмотреть ее адрес на сайте. Такую практику отменяем по той же причине. Согласование необходимо проводит каждый раз, когда мы вводим в действие измененный бизнес-процесс. Необходимо оповещать всех сотрудников, которые пользуются результатами работ измененного бизнес-процесса о новом порядке взаимодействия по данной работе (услуге). Самый простой вариант - это публикация списка услуг (карточек работ), которые можно сделать на основе карты рабочего окружения, на внутренних информационных ресурсах компании, например WEB-сервере, доске объявлений и др.

И, наконец, для устранения сопротивления со стороны персонала нужно регулярно информировать сотрудников о проходящих переменах. Поскольку вы меняете привычный образ работы, то необходимо помочь людям адаптироваться к новому порядку. Даже если речь идет о сокращении, лучше сказать об этом заранее, при условии, что предприятие окажет поддержку тем, кто будет сокращен. Например, это может быть выплата компенсации, переквалификация и трудоустройство в другие отделы предприятия. В процессе информирования есть два режима работы. Первый режим общий, для всех сотрудников. Его периодичность не должна быть меньше, чем половина расстояния между ключевыми точками проекта оптимизации. Например, если проект идет 8 месяцев и состоит из двух этапов, то должно пройти как минимум 4 оповещения (собрание, рассылка информационного письма), т.е. на один этап два оповещения. При общем режиме информация должна быть интересной для всех, но не касаться конкретных личностей. Например, информация о том, что разрабатывается план оптимизации курьерской службы, который позволит повысить скорость доставки корреспонденции. Задача общего режима информирования - сделать восприятие процесса оптимизации обычным явлением, таким же, как повседневная работа. Второй режим частный, он предназначен для информирования конкретных лиц об изменения в их работе. Например, смена графика работы диспетчера курьерской службы. Данный режим рассчитан на небольшую группу сотрудников и на более плотное взаимодействие. Поскольку здесь мы меняем привычный рабочий процесс для сотрудника, то необходимо упредить возникновения сопротивления. Периодичность определяет индивидуально. Это может быть один раз в два дня по десять минут, а может быть по два-три часа каждый день.

Схема успешного проведения оптимизации бизнес-процессов

• Определить цель оптимизации. В результате получим измеримый критерий достижения цели. Без него невозможно будет определить результат проведения оптимизации.
• Из всех бизнес-процессов выбрать те, оптимизация которых приведет к достижению цели, и составить их перечень. Так мы обозначим границы проведения проекта.
• По всем бизнес-процессам из перечня провести детализацию. В итоге мы разложили критерии достижения цели на более мелкие критерии. По ним удобнее измерять прогресс оптимизации. Плюс это поможет при построении эффективного взаимодействия между сотрудниками.
• Определить круг сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня.
• Составить для всех сотрудников карту рабочего окружения. Теперь у нас есть основа для разработки плана оптимизации.
• Создать план оптимизации, опираясь на карту рабочего окружения. В результате у нас появился подробный перечень шагов, который нужно выполнить для достижения цели.
• Создать список услуг для круга сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня. Так мы определили взаимодействие сотрудников между собой, чтобы убрать препятствия для оптимизации.
• Разработать график оповещения сотрудников. В результате мы страхуем себя от появления сопротивления сотрудников из-за недостатка информации.
• Выполнить план оптимизации с помощью эффективной постановки заданий. В итоге мы должны достигнуть цели.

Описанный здесь подход позволяет существенно повысить вероятность успеха при проведении оптимизации. Если вы выполнили все пункты, но цель оптимизации не достигнута, в 80% случаев были допущены ошибки. Наиболее частые ошибки в применении данного подхода это:

• Не определены критерии достижения цели. Есть цель в общем виде, так что все участники проекта оптимизации ее понимают, но критериев нет. Обычно в этом случае в проекте увеличивается объем работ по сравнению с первоначальным. Появляются новые задачи, которые удовлетворяют общему описанию цели, а поскольку критерия нет, то невозможно определенно сказать, оправдано ли увеличение объема работ.
• Схема бизнес-процессов и карты рабочего окружения составлены не полностью или этот этап вообще пропущен. Это происходит, когда участники проекта исходят из принципа «у нас очень мало времени, результат нужен быстро». В итоге срок проекта превышает заданный. Аналогия этой ситуации - это ориентирование на местности по карте. Можно проигнорировать этап изучения карты и прокладки маршрута и идти наугад, иногда заглядывая в карту. Обычно в таком случае вместо одного километра до цели, приходится пройти пять километров и в итоге все равно прийти не туда. План оптимизации, составленный правильно, позволяет избежать лишних работ на проекте, сохраняет ресурсы, время и ведет нас к достижению цели.
• Вялое выполнение плана оптимизации. Если проигнорировать все три рекомендации по выполнению плана - эффективная постановка задач, организация взаимодействия и информирование персонала, то получаем ситуацию, когда задания из плана не могут быть выполнены, есть кажущиеся объективными препятствия и все это на фоне сопротивления сотрудников и неразберихи с тем, кто кому что должен предоставить.

Оставшиеся 20% - это ошибка в определении необходимости и времени проведения оптимизации. Типичный пример, когда предприятие быстро растет и при этом проводит оптимизацию.

Современный рынок - это, прежде всего, способность предприятия меняться вместе с изменением рыночной среды. Тот, кто научится быстро проводить изменения, в итоге станет лидером рынка.