Также будут существовать ситуации, когда хотя организация и не несет ответственность за реализацию влияния, тем не менее, она может желать этого (или ее могут попросить сделать это) добровольно.

Организация может принять решение об установлении взаимоотношений с другой организацией, а также о характере и масштабе таких взаимоотношений. Будут существовать ситуации, в которых ответственностью организации будет поддержание внимания к воздействию, вызванному решениями и деятельностью других организаций, и выполнение шагов для того, чтобы избежать или смягчить негативное воздействие, связанное с ее взаимоотношениями с такими организациями.

Оценивая свою сферу влияния и определяя свои обязанности, организации следует применять должную предусмотрительность с тем, чтобы избежать негативного воздействия, оказываемого такими взаимоотношениями. Дальнейшие рекомендации приведены в 7.3.1.

5.3 Выявление заинтересованных сторон и взаимодействие с ними

5.3.1 Общие положения

Выявление заинтересованных сторон и взаимодействие с ними являются основным элементом реализации социальной ответственности организации.

5.3.2 Выявление заинтересованных сторон

Заинтересованными сторонами являются организации или частные лица, один или более интересов которых касаются какого-либо решения или деятельности организации. Поскольку такие интересы могут быть подвержены влиянию организации, образуется взаимосвязь с организацией. Эта взаимосвязь не должна обязательно быть формальной. Взаимосвязь, созданная таким интересом, существует вне зависимости от того, знают или нет о ней стороны. Организация не всегда может быть осведомлена обо всех своих заинтересованных сторонах, хотя ей следует предпринять усилия для их выявления. Аналогичным образом, многие заинтересованные стороны могут не знать о возможности организации повлиять на их интересы.

Интересы в этом смысле относятся к чему-либо, что фактически или потенциально может быть основанием для притязаний, то есть [основанием] требовать что-либо, что принадлежит [требующей стороне], или требовать соблюдения какого-либо права. Такое притязание не обязательно должно затрагивать финансовые требования или юридические права. Иногда оно может состоять просто в праве быть услышанным. Актуальность или значимость интереса лучше определяется его отношением к устойчивому развитию.

Понимание того, как на отдельных лиц или группы влияют или могут повлиять решения и деятельность организации, делает возможным выявить интересы, устанавливающие взаимосвязь с организацией. Таким образом, определение организацией воздействия ее решений и деятельности будет способствовать выявлению ее наиболее важных заинтересованных сторон (см. рисунок 2).

У организации может быть много заинтересованных сторон. Более того, различные заинтересованные стороны имеют различные, а иногда и конкурирующие интересы. Например, интересы жителей сообщества могут включать позитивное воздействие организации, такое как занятость, а также негативное воздействие той же организации, такое как загрязнение.

Некоторые заинтересованные стороны представляют собой неотъемлемую часть -ор ганизации. В их число входят все члены, работники или владельцы организации. Такие заинтересованные стороны разделяют общие интересы в назначении организации и ее успехе. Это, тем не менее, не означает, что все их интересы в отношении организации будут одинаковы.

Интересы большинства заинтересованных сторон могут быть соотнесены с социальной ответственностью организации и зачастую очень схожи с некоторыми интересами общества. Примером является владелец собственности, чья собственность теряет стоимость из-за нового источника загрязнения.

ГОСТ Р ИСО 26000 (окончательная редакция)

Не все заинтересованные стороны организации могут быть отнесены к организованным группам, имеющим целью представление своих интересов по отношению к конкретным организациям. Многие заинтересованные стороны могут быть совсем не организованными, и по этой причине, их могут не заметить или проигнорировать. Эта проблема может быть особенно важна в отношении уязвимых групп и будущих поколений.

Группы, защищающие социальные или экологические цели, могут являться заинтересованными сторонами организации, решения и деятельность которой связаны с применимым и значимым воздействием в отношении этих целей.

Организации следует оценивать представительность и авторитетность тех групп, которые берут на себя роль говорить от имени конкретных заинтересованных сторон или -за щищать определенные интересы. В некоторых случаях невозможно напрямую представить важные интересы. Например, дети редко владеют организованными группами или контролируют их, а дикие животные не могут этого делать. В такой ситуации организации следует уделять внимание точке зрения авторитетных групп, которые стремятся защитить такие интересы.

Для того чтобы выявить заинтересованные стороны, организации следует задать себе следующие вопросы:

- Перед кем у организации существуют юридические обязательства?

- На кого возможно позитивное или негативное воздействие решений или деятельности организации?

- Кто, вероятнее всего, выразит обеспокоенность относительно решений и деятельности организации?

- Кто был вовлечен в прошлом, когда существовала необходимость в решении сходных проблем?

- Кто может помочь организации осуществить действия в отношении конкретного воздействия?

- Кто может повлиять на способность организации выполнять ее обязательства?

- Кто будет поставлен в невыгодное положение, если будет исключен из взаимодей-

- Кто в цепочке создания [добавленной] стоимости подвержен влиянию?

5.3.3 Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Взаимодействие с заинтересованными сторонами включает диалог между организаций и одной или более заинтересованной стороной. Оно помогает организации реализовывать свою социальную ответственность, давая информационную основу для ее решений.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами может принимать много форм. Оно может быть инициировано организацией или начато как ответ организации одной или более заинтересованным сторонам. Оно может происходить как на неформальных, так и на формальных встречах, и может следовать самым различным форматам, таким как индивидуальные встречи, конференции, семинары, общественные слушания, обсуждения за круглым столом, консультативные комитеты, регулярные и структурированные процедуры информирования и консультаций, коллективные переговоры и интернет-форумы. Взаимодействие с заинтересованными сторонами следует [проводить в] интерактивном [режиме], и оно предназначено для того, чтобы дать возможность заинтересованным сторонам быть услышанными. Его существенной чертой является то, что оно включает двустороннее общение.

Существуют различные причины для взаимодействия организации со своими заинтересованными сторонами. Взаимодействие с заинтересованными сторонами может использоваться для того, чтобы:

- увеличить понимание организацией вероятных последствий ее решений и деятельности для конкретных заинтересованных сторон;

- определить, каким образом лучше увеличить положительное воздействие решений

и деятельности организации и каким образом уменьшить любое негативное воздействие;

ГОСТ Р ИСО 26000 (окончательная редакция)

- определить, воспринимаются ли заявления организации о ее социальной ответственности как заслуживающие доверия;

- помочь организации проанализировать свою результативность с тем, чтобы она могла ее улучшить;

- уладить конфликты, в которые вовлечены ее собственные интересы, интересы ее заинтересованных сторон и ожидания общества как целого;

- связать интересы заинтересованных сторон и ответственность организации по отношению к обществу в целом;

- внести вклад в постоянное обучение организации;

- выполнить юридические обязательства (например, по отношению к работникам);

- разрешить конфликт интересов как между организацией и заинтересованной стороной, так и между заинтересованными сторонами;

- обеспечить организации преимущества от получения разнообразных точек зрения;

- повысить прозрачность ее решений и деятельности; и

- сформировать партнерства для достижения взаимовыгодных целей.

В большинстве ситуаций организация уже будет знать или с легкостью сможет узнать, каковы ожидания общества относительно того, какие действия ей следует предпринимать в отношении ее воздействия. В такой ситуации ей нет необходимости основываться на взаимодействии с конкретными заинтересованными сторонами для того, чтобы понять эти ожидания, хотя взаимодействие с заинтересованными сторонами может принести другие -пре имущества. Ожидания общества так же можно найти в законах и нормативных актах, общепринятых социальных и культурных ожиданиях, а также в установленных стандартах и примерах лучшей практики относительно конкретных вопросов. Ожидания, касающиеся интересов заинтересованных сторон, можно найти в подразделах«Соответствующие действия и ожидания» после описания различных проблем в разделе6. Ожидания, установленные в рамках взаимодействия с заинтересованными сторонами, следует [использовать для] дополнения, а не замены уже установленных ожиданий относительно поведения организации.

Следует разработать справедливый и адекватный процесс взаимодействия с наиболее значимыми заинтересованными сторонами. Интерес (или интересы) организаций и частных лиц, определенных в качестве заинтересованных сторон, должны быть реальными. Процесс выявления следует направлять на то, чтобы убедиться, что на них воздействовали или могут воздействовать какие-либо решения и деятельность. Там, где это возможно и целесообразно, взаимодействовать следует с наиболее представительными организациями, отражающими эти интересы. Эффективное взаимодействие с заинтересованными сторонами основывается на доброй воле и выходит за рамки связей с общественностью.

В процессе взаимодействия с заинтересованными сторонами организации не следует отдавать предпочтение какой-либо организованной группе потому, что она более «дружественна» или поддерживает цели организации в большей степени, чем другая группа. Организации не следует пренебрегать взаимодействием с заинтересованными сторонами лишь потому, что они сохраняют молчание. Организации не следует создавать или поддерживать специальные группы с целью создания видимости, что она имеет партнера по диалогу, когда «предполагаемый партнер» не является действительно независимым. Подлинный диалог с заинтересованными сторонами включает независимые стороны и прозрачное раскрытие информации о любой финансовой или аналогичной помощи.

Организации следует быть внимательной к влиянию ее решений и деятельности на интересы и нужды ее заинтересованных сторон. Ей следует надлежащим образом принимать во внимание свои заинтересованные стороны и их различные возможности и необходимость обращаться к организации и взаимодействовать с ней.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами с большей вероятностью дастсо держательные результаты, когда присутствуют следующие элементы: четкая цель взаимодействия понятна; были определены интересы заинтересованных сторон; отношения, кото-

В организационную архитектуру компании вкрапливаются «возвышенности» проектных структур. Эти «островки развития» бизнеса выделяются на «глади» операционной деятельности. Вершины проектов возглавляют их лидеры – проектные менеджеры. От них концентрическими лучами отходят связи с людьми, которые имеют к проекту прямое или опосредованное отношение. Таков виртуальный образ современных предприятий, в которых культура проектного управления развита. Анализ заинтересованных сторон важен для PM в силу значимости для результатов подотчетной задачи.

Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления предприятием. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности.

Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов. Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах. Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

• команда проекта;
• инвесторы;
• общественные организации;
• органы власти;
• партнеры по бизнесу;
• потребители;
• конкуренты;
• заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или фирмы, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу компании или бизнесу в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и компанию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со stakeholders. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. Предлагаю вашему вниманию модель проектного участия внешних и внутренних стейкхолдеров.

Состав stakeholders проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом

Внутрипроектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и . Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения.

Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.).

КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности. Социальная ответственность предполагает тесное сотрудничество с органами власти, государственными учреждениями и общественными организациями в вопросах социального обеспечения.

Парадигма КСО совершенно по-новому смотрит на развитие бизнеса, его реструктуризацию и организационные преобразования. В их контекст все чаще включаются согласовательные процедуры с партнерами, поставщиками, покупателями и трудовыми коллективами. Иными словами, среди топ-менеджмента мирового и российского бизнеса вырастает поколение, которое всерьез учитывает ответственность бизнеса перед обществом и персоналом. Постепенно это приходит в норму делового стиля.

Как связаны с этим заинтересованные лица проекта? Дело в том, что концепция заинтересованных сторон явилась логическим дополнением и развитием КСО. Заинтересованные лица и есть субъекты, приглашаемые в систему КСО, для учета их интересов на ранжированной основе. Берем ли мы мегапроект или проектную задачу небольшого масштаба, КСО как новая идеологическая модель постепенно проникает в их организационную ткань.

У теории заинтересованных сторон большое число разработчиков, но основателем считается Р. Фриман (R. E. Freeman, Мичиганский университет, 1984 год). Концепция рассматривает взаимоотношения проекта как объекта управления с людьми, группами людей и организациями, интересы которых определяются самим проектным событием, его реалиями как таковыми. Сам проект и управление им превращается в особое абстрактное явление, некой совокупностью взаимодействий его stakeholders.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Процедуры первичного анализа ЗС

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы

Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Анализ ЗС по модели Г. Саважа

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное.

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы. Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО. Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа. Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами.

Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта.

Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей .

Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие :

• акционеры и инвесторы;
• кредиторы: банки и другие кредитные организации;
• партнеры и поставщики;
• покупатели и клиенты;
• менеджеры и высшее руководство компании;
• персонал компании;
• профессиональные союзы;
• конкуренты;
• государственные и налоговые органы;
• профессиональные ассоциации;
• средства массовой информации;
• неправительственные организации;
• общественные экологические, религиозные и пр. организации;
• местные сообщества.

Очевидно, что этим внушительным списком перечень всех физических или юридических лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров (цит. по ).

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд :

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.

В литературе достаточно хорошо описан инструментарий анализа стейкхолдеров на объективном уровне: разделение на внутренних и внешних стейкхолдеров, первичных и вторичных, матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес» и так далее. Предлагаемые нами инструменты и подходы являются развитием идеологии анализа стейкхолдеров консалтинговой компании Strategic Management Group (SMG) и в известной степени ориентированы именно на личностный психологический анализ окружения бизнеса или отдельного проекта.

Анализ любой группы объектов, событий или явлений (как например, операционных или проектных рисков в риск-менеджменте) начинается с их идентификации. Анализ стейкхолдеров может быть проведен самостоятельно лидером бизнеса или проекта, в процессе личной консультации с консультантом или коучем, а также в групповом формате (например, на собрании Core Project Team – координационной группы проекта). В последнем случае, если члены группы не владеют инструментарием анализа стейкхолдеров, им необходима помощь опытного фасилитатора, задача которого состоит не в том, чтобы предлагать группе готовые решения, а управлять процессом анализа и разъяснять «тонкие» моменты работы с инструментами.

И у лидера, и у группы, не говоря уже о консультантах и фасилитаторах, должно сформироваться четкое представление о том, что использование инструментария анализа стейкхолдеров не дает никакой дополнительной информации об окружении бизнеса или проекта, а лишь позволяет систематизировать уже имеющуюся, подчас перевести ее с подсознательного уровня на уровень сознательного восприятия и, исходя из этой систематизированной, «разложенной по полочкам» информации, наметить адекватную стратегию работы с заинтересованными сторонами. Поэтому все предлагаемые инструменты являются по сути дела инструментами визуализации информации об окружении бизнеса или проекта, позволяющими перевести информацию из «подсознательных» в «сознательные коды».

В этой работе мы рассмотрим четыре инструмента, хорошо зарекомендовавших себя на практике:

• карта заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map),
• таблица интересов,
• матрица «поддержка × сила влияния»,
• интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) – формула Алексея Пирогова.

Последняя формула была разработана во время тренинга с сотрудниками «Пробизнесбанка», проводившегося первым из авторов. Методология оценки, заложенная в данном инструменте, предложена вице-президентом «Пробизнесбанка» Алексеем Пироговым.

Карта заинтересованных сторон – инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров. Само понятие «карта» приводит нас к вопросу о соотношении между символом и объектом. Известно выражение Альфреда Коржибски, заложившего основы общей семантики, широко цитируемое теоретиками и практиками нейролингвистического программирования: «Карта – не есть территория». То есть абстрактная конструкция, выведенная из объекта, или реакция субъекта на него не есть сам объект. Таким образом, карта заинтересованных сторон является субъективным представлением (образом) индивида (лидера) или группы об окружении бизнеса или проектном окружении. Этот образ отображается графически в виде некоторой схемы (рисунка). Процесс идентификации стейкхолдеров до некоторой степени медитативный. Если работа производится в групповом формате или в формате личной консультации, то фасилитатор или консультант предлагает представить группе (или консультируемому) небо, в центр которого помещен лидер («светило»). Стейкхолдеры – аналог «звезд» на небе. На этом этапе главная задача – не выпустить из поля зрения стейкхолдеров, физических или юридических лиц, которые могут повлиять со знаком «плюс» или «минус» на ведение бизнеса или реализацию проекта. К процессу идентификации стейкхолдеров в групповом формате применима технология мозгового штурма (например, ). При этом у каждого участвующего в сессии складывается собственная визуальная картина окружения бизнеса или проекта. Какие-то из «звезд» оказываются ближе к «светилу», какие-то дальше. Здесь консультант или фасилитатор должен задать вопрос, на основании какого принципа участвующие в сессии расположили заинтересованных лиц в той или иной близости от лидера. Как правило, ответ, который дают участники сессий, звучит так: «Чем важнее для нас то или иное заинтересованное лицо, тем ближе мы располагаем его к лидеру». Принцип, традиционно закладываемый в визуальный образ карты заинтересованных сторон, полностью противоположен декларируемому – степень близости выражает степень возможности влияния лидера на то или иное заинтересованное лицо.

Фактически на мысленной карте выделяются три концентрические области (рис. 1):

1. Область полномочий / ответственности. В этой области находятся заинтересованные лица, находящиеся в прямом подчинении лидера. И самой примитивной стратегией взаимоотношений лидера с данным стейкхолдером может быть административное принуждение (приказ). Надо хорошо понимать, что многие проекты, особенно в крупных организациях, выполняются в рамках так называемой слабой матричной организационной структуры, когда члены проектной команды не находятся в функциональном подчинении руководителя проекта. В этом случае эта область при анализе проектного окружения может оказаться пустой.
2. Область прямого влияния. Здесь находятся заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии со своим статусом лидер может использовать при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе») или убеждения. Не исключается при этом и откровенная манипуляция. В применении к проектному менеджменту в область прямого влияния попадают члены проектной команды, не находящиеся у руководителя проекта в функциональном подчинении, другие сотрудники компании, иерархический статус которых не намного выше статуса руководителя, куратор проекта, поставщики и подрядчики (если руководитель работает с ними напрямую), клиенты компании (если руководитель работает с ними напрямую).
3. Область опосредованного влияния характеризуется тем, что лидер практически лишен инструментов прямого влияния на данного стейкхолдера. Само значение прилагательного опосредованный указывает на то, что для оказания влияния на стейкхолдера лидер вынужден пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния. В проектном менеджменте по отношению к руководителю проекта в типичной ситуации в этой области может оказаться спонсор проекта, практически весь топ-менеджмент компании, представители госорганов, конкуренты.

Рис. 1.

Как можно догадаться, формальный список стейкхолдеров в окружении бизнеса или проекта огромен и при графической визуализации карты заинтересованных сторон (например, при изображении на флип-чарте в ходе групповой работы) геометрическое разбиение по принципу «ближе – дальше» может сильно усложнить картину. Рекомендуется соединять фигуру лидера («светило») с заинтересованными лицами («звездами») тройными (область полномочий / ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями, пренебрегая изначальной геометрией (рис. 1 и 2). Таким образом, количество линий n = 1,2,3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо.

Как обычно происходит при использовании технологии мозгового штурма, получившаяся карта заинтересованных сторон может содержать лишнюю, несущественную информацию. Методом отсечения «шумовой» информации является экспертное оценивание консультируемым или группой «параметров важности» заинтересованных лиц.

Рис. 2.

«Важность» оценивается по двум шкалам (x / y на рис. 2), где x = -5 ÷ +5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки / противодействия стейкхолдером проекта, бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), у = 0 ÷ 5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на проект, бизнес или лидера. При этом не следует механически отсекать стейкхолдеров с нулевыми значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния, поскольку, как мы увидим позже, нулевые значения могут быть триггерами (сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения.

Надо иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен дать самооценку по параметрам x / y, которая покажет (в случае достаточной откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его заинтересованности в бизнесе (проекте), а также субъективную оценку возможности управления этим бизнесом или проектом.

Именно схема, представленная на рис. 2, и носит в классической трактовке название «карта заинтересованных сторон».

Для небольших компаний, ведущих бизнес локально, сила влияния внутренних стейкхолдеров по отношению к руководителю отдельного проекта при прочих равных условиях может быть оценена в соответствии со следующим принципом:

• у = 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, члены cовета директоров),
• у = 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
• у = 3 – руководители функциональных подразделений,
• у = 2 – менеджеры среднего звена,
• у = 1 – линейные менеджеры.

Этот принцип, очевидно, перестает работать, если речь идет о крупном территориально распределенном холдинге.

Выстроенная таким образом карта заинтересованных сторон позволяет визуализировать угрозы, исходящие со стороны проектного окружения. Рассмотрим рис. 2. Что касается угроз со стороны стейкхолдера «конкуренты», они совершенно очевидны. Менее очевидна ситуация со стейкхолдером «госорганы». Отношение к бизнесу или проекту стейкхолдера «госорганы» слабо-негативное (x = -2), сила влияния вполне ощутимая (у = 4), а возможность влияния лидера на данного стейкхолдера минимальна (n = 1).

Карта заинтересованных сторон, изображенная на рис. 2, носит иллюстративный характер, поэтому тех, кто использует данный инструмент впервые, следует предостеречь от соблазна излишне «укрупненного» представления групп стейкхолдеров («общественность», «госорганы», «поставщики» и так далее) Понятно, что внутри некоторой группы юридические лица (организация А или организация В) будут иметь абсолютно разные «параметры важности». При этом, что касается юридических лиц, чрезвычайно полезно указывать на схеме ЛПР (физических лиц, принимающих решения).

Также стоит обратить внимание на один щекотливый аспект. Построение карты заинтересованных сторон для бизнеса или проекта демонстрирует понимание лидером своего окружения. Несмотря на то, что, как мы отмечали, работа с этим инструментом может проводиться в групповом формате, это «понимание» не следует делать достоянием гласности, например, в организации в целом. Если лидер (руководитель проекта) оценит двух статусных лиц компании, например на +3/4, 0/3, то существует величайший риск того, что последний постарается продемонстрировать незадачливому лидеру силу своего влияния на проект, существенно превышающую его реальные полномочия.

Принципиальная схема работы с картой заинтересованных сторон прописана в табл. 1.

Действия	Вопросы
Сформулировать цели бизнеса или цели проекта. Идентифицировать стейкхолдеров.	Всеми ли стейкхолдерами цели бизнеса / проекта понимаются одинаково?
Построить карту заинтересованных сторон и определить степени возможности влияния на стейкхолдеров (n = 1,2,3).	Если возможность влияния недостаточна, в чем кроется причина? Нет соответствующих полномочий или контакта с данным стейкхолдером?
Оценить силу поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта (x = -5 ÷ +5).	В чем состоят интересы стейкхолдера по отношению к бизнесу / проекту?
Оценить силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект (у = 0 ÷ 5).	Соответствует ли полученная экспертная оценка естественной «иерархической структуре»?

Табл. 1.

Перечисленные наряду с картой заинтересованных сторон в приведенном выше списке инструменты (таблица интересов и матрица «поддержка × сила влияния») зачастую рассматриваются как вспомогательные, однако они несут дополнительную смысловую нагрузку.

Рассмотрим принципы использования таблицы интересов (рис. 3). Информация, полученная в ходе построения карты заинтересованных сторон, разумеется, может быть представлена и в табличном виде. При этом на основании полученной оценки степени поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, оценки силы его влияния на бизнес или проект, а также оценки возможности влияния на стейкхолдера можно разработать стратегию взаимодействия с данным стейкхолдером. Однако зачастую (особенно если лидер использует описанные инструменты без помощи консультанта) эти оценки формируются исходя из абсолютно формальных соображений. Например, на собраниях проектных групп, посвященных анализу проектного окружения можно услышать такие высказывания: «Президент компании поддерживает данный проект (x = +5), поскольку проект направлен на выведение на рынок инновационного продукта, который сулит компании баснословные прибыли». При этом могут быть проигнорированы не только выводы экспертов-профессионалов, давших негативную оценку технологической или маркетинговой составляющей проекта, но и личное отношение к проекту первого лица компании.

Рис. 3.

В таблице интересов важную роль играют столбцы «интересы стейкхолдера» и «инструменты влияния». Эти столбцы представляют собой своеобразные тесты на состоятельность приведенных оценок. Если информация в них отвечает истинному положению дел, то полученные экспертные оценки будут адекватными. Кроме того, понимание интересов стейкхолдера и описание инструментов его влияния на бизнес или проект помогут разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.

Матрица «поддержка × сила влияния» представляет собой систему координат xy на плоскости, на которой внутри прямоугольника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 в виде условных значков размещаются стейкхолдеры (рис. 4). На первый взгляд, получающаяся картина не привносит ничего нового в структуру информации об окружении бизнеса или проекта. Однако это не так. Стейкхолдеры, расположенные в левом верхнем углу этой матрицы (условно говоря, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) представляют для лидера наибольшую угрозу.

Не следует также пренебрегать работой со стейкхолдерами с минимальной силой влияния, но с крайней степенью противодействия бизнесу или проекту. Одна из причин заключается в том, что эти «незначительные» стейкхолдеры могут быть использованы как инструмент давления на лидера другими заинтересованными лицами, чьи позиции не прояснены или не высказываются по политическим соображениям (x = 0), а сила влияния достаточно велика. Таким образом, нулевые значения «параметров важности» x и y могут сигнализировать о потенциальных рисках.

Рис. 4.

Если ранее (например, в таблице интересов) была прописана стратегия взаимодействия с заинтересованным лицом, то при работе с матрицей «поддержка x сила влияния» необходимо ответить на вопрос, на что направлена эта стратегия. «Параметры важности» стейкхолдеров, как было указано выше, имеют две составляющих: сила поддержки / противодействия и сила влияния. Теоретически для снижения отрицательного воздействия некоторого стейкхолдера на бизнес или проект стратегия взаимодействия с ним может быть направлена либо на увеличение поддержки, либо на снижение силы влияния. Однако последняя стратегия довольно опасна, поскольку очевидным образом приводит к возникновению конфликта.

В литературе приводится достаточно много определений конфликтов. Например, Ольга Аллахвердова и Александр Карпенко определяют конфликт как психологическое эмоциональное (страх) и когнитивное (непонимание) напряжение, возникающее как результат реального или воображаемого (ожидаемого) ущемления своих интересов другой стороной.

Если речь идет о внутрифирменном, производственном конфликте, то источники его возникновения можно описать при помощи упрощенной модели, называемой айсбергом конфликтов. На вершине айсберга, то есть открытой позиции конфликтующих сторон лежит конфликт из-за ресурсов. Типичная ситуация складывается в проектной работе в условиях матричной организационной структуры компании, когда человеческие ресурсы находятся в двойном подчинении у руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Пограничный источник возникновения конфликтов, конфликт из-за методов, лежит на «водоразделе», когда, например, участники конфликта – функциональный руководитель и руководитель проекта не могут договориться о приоритетности задач, выполняемых сотрудником. Однако, наиболее серьезные источники возникновения конфликта, идентификационные мотивы, лежат в подводной части айсберга и являются скрытыми. Сюда относятся ценности, убеждения, негативные установки и стереотипы поведения, накопленный опыт индивида. Эти идентификационные мотивы трансформируются в факторы возникновения конфликта: структурные (например, основанные на различиях психотипов конфликтующих сторон, на гендерных различиях), информационные (когда скрытая информация дает почву для многочисленных интерпретаций и оценок), факторы ценностей, факторы отношений (вытекающие из негативных установок) и так далее .

Рис. 5.

На самом деле, поведение индивида в конфликтной ситуации можно условно разложить на две составляющих: стремление решить проблему, лежащую в основе конфликтной ситуации, и эго-защиту (рис. 6). Мы не будем приводить строгое психоаналитическое определение этого интуитивно понятного термина, восходящего к Зигмунду Фрейду. По сути дела конфликта как такового (смотрите приведенное выше определение из ) не возникает до тех пор, пока эго-защита не превалирует над стремлением участников конфликта найти решение проблемы. Речь может идти в этом случае, например, о неумении соблюсти баланс интересов, незнании методологии принятия решений (Decision Making) и так далее. Иными словами, классический конфликт возникает только тогда, когда среди источников его возникновения содержатся идентификационные мотивы (подводная часть айсберга). Стадии развития организационных конфликтов хорошо известны и описаны в литературе . Сложность их урегулирования такова, что уже на достаточно ранних стадиях разрешение конфликта невозможно без участия внешнего посредника-медиатора.

Рис. 6.

Совершенно очевидно, что выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдером, направленной на снижение силы его влияния, приводит это заинтересованное лицо в конфликтную зону, изображенную на рис. 6. Аналогично стратегия полного игнорирование стейкхолдеров с очень высокой степенью противодействия бизнесу или проекту, но с низкой силой влияния генерирует дополнительные «человеческие риски». Игнорирование индивида автоматически указывает на его низкий статус и включает механизмы эго-защиты. И если в определенный момент влияние данного стейкхолдера возрастет, то он моментально попадет в опасную зону (левый верхний угол матрицы «поддержка × сила влияния», рис. 5), после чего выстраивание взаимоотношений с ним становится весьма проблематичным.

Последний аналитический инструмент, который будет рассмотрен в этой статье, мы условно называем формулой Пирогова. Во время тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка вице-президент банка Алексей Пирогов поставил вопрос о возможности создания некоторой интегральной меры, характеризующей риски бизнеса, порождаемые человеческим фактором. Ранее слушатели проанализировали при помощи построения карты заинтересованных сторон несколько проектов банка в области совершенствования IT-инфраструктуры. Формула, предложенная Алексеем Пироговым, и скорректированная во время обсуждения в группе, имеет следующий вид:

где

В приведенной выше формуле суммирование ведется по всем стейкхолдерам, исключая самого лидера. Таким образом, эта модель оценивает лишь внешние по отношению к лидеру бизнеса или проекта риски, не принимая в расчет его собственные мотивы (выражаемые открыто или глубинные, скрытые). Величина x в числителе характеризуют степень поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, величина y – силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект, величина z – возможность лидера влиять на судьбу бизнеса или проекта, то есть если отношение стейкхолдера положительно, то лидер, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки (умножение на n), если же отрицательно, то лидер старается снизить эффект противодействия (деление на n).

Знаменатель представляет собой нормирующий фактор (то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно, наихудший для бизнеса или проекта вариант максимального противодействия со стороны стейкхолдеров с максимальной силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение ∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры с максимальной силой влияния максимально поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y = 5) дает ∆ = +100%.

После того, как эта формула была «одобрена» участниками тренинга, слушатели вычислили интегральную меру риска ∆ для рассмотренных ранее проектов. Оказалось, что проекты инициированные «снизу», интегрально получают гораздо меньшую степень поддержки, несмотря на формальное одобрение руководства, по сравнению с проектами, инициированными «сверху».

Эта модель достаточно толерантна к фигуре лидера и подразумевает, что он в состоянии использовать свои возможности «на полную катушку». В силу этого обстоятельства модель асимметрична. Для оценки ее состоятельности был разработан тестовый кейс «Компания «Иммобилити», широко используемый в настоящее время в тренингах компании CBSD Thunderbird Russia. Группа слушателей разбивается на две подгруппы, каждая из которых получает описание одной и той же бизнес-ситуации. Первые страницы описания (общая информация) абсолютно идентичны, на последующих содержится конфиденциальная информация, разная для различных групп. Причем описания составлены таким образом, что для первой группы ситуация выглядит абсолютно провальной, для второй – вполне благоприятной. Статистика, накопленная при использовании этого кейса, показывает, что риски бизнеса или проекта, порождаемые человеческим фактором весьма высоки, если в среднем ∆ < +10%. Если же ∆ > +40%, то «человеческие риски» можно считать низкими.

В заключении хотелось бы сделать несколько замечаний для того, чтобы сформировать у читателей правильное отношение к рассмотренным выше инструментам. В последние годы в России большую популярность приобрел метод семейных расстановок Берта Хеллингера (в оригинале, без искажений, внесенных переводчиками на русский язык, основы учения Хеллингера можно прочитать в книгах ), который активно переносится консультантами, адептами метода и в другие сферы. Появилось понятие бизнес-расстановок, организационных расстановок и так далее. Суть метода Хеллингера заключается в том, что во время групповой работы один из участников заявляет проблему, а остальных (возможно не всех) использует как заместителей людей, организаций и прочих объектов, влияющих на его жизнь. Во время сеанса происходит медленное взаимное перемещение клиента и заместителя. Первая стадия – нахождение некоторого положения, в котором (как предполагается), заместители начинают ощущать себя в роли реальных прототипов (заместительское, полевое восприятие) в текущей ситуации as is. В завершающей стадии находится положение, в котором все участники чувствуют себя комфортно, а клиент каким-то образом получает через финальную картину расстановки решение заявленной проблемы (желаемая ситуация as to be). Иногда в качестве заместителей используются не живые люди, а неодушевленные предметы. По сути дела хеллингеровские расстановки – ничто иное, как «ожившая» карта заинтересованных сторон или ее модификация – матрица «поддержка × сила влияния».

Метод Хеллингера весьма часто критикуют за невозможность обоснования классическими методами психотерапии феномена заместительского восприятия и отсутствие широкой базы подтвержденных научных исследований относительно эффективности расстановок. Мы не станем высказываться ни в поддержку метода Хеллингера, ни против него. Однако, само существование метода Хеллингера – прекрасное эмпирическое доказательство того факта, что геометрическая модель окружения бизнеса или проекта может привнести понимание ситуации, в которой оказывается лидер. Тут мы должны сделать важную оговорку: при наличии качественной информации. Действительно, если не опираться на полунаучные и эзотерические концепции, то даже эксперимент c тестовым кейсом «Компания «Иммобилити»», проводимый в CBSD Thunderbird Russia, показывает, насколько важно при анализе окружения бизнеса или проекта обладать адекватной информацией, полученной из адекватных источников. Работа с картой заинтересованных сторон, таблицей интересов, матрицей «поддержка × сила влияния», формулой Пирогова не даст готового решения – она прежде всего заставит задуматься и задать самому себе многочисленные «почему?».

Литература

1. Аллахвердова О.В., Карпенко А.Д. Медиация – переговоры с участием посредника. СПб: Изд-во Спб ун-та, 2007.
2. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. В кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.
3. Панфилова, А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. М.: Флинта, МПСИ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love’s hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims and perpetrators. Heidelberg, Germany, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Просмотры: 27 102

Заинтересованная сторона - это любой человек либо группа людей, которые могут повлиять на успех или провал стратегии как до, так и во время, а также после его завершения. Заинтересованные стороны подразделяются на внешних и внутренних, включая тех, которые будут осуществлять в стратегию определенные вложения, такие как необходимые продукты и услуги, финансирование, утверждение решений, другие ресурсы.

1. Предприниматели и акционеры, инвесторы;

2. Банки и кредиторы;

3. Партнеры и поставщики;

4. Покупатели, клиенты и потенциальные клиенты;

5. Менеджмент;

6. Сотрудники, трудовые советы и профсоюзы;

7. Конкуренты;

8. Правительство (локальное, региональное, национальное, международное) и регуляторы;

9. Профессиональные объединения, торговые группы;

10. Средства массовой информации;

11. Неправительственные организации;

12. Общественные, социальные, политические, религиозные группы интересов, сообщества, относящиеся к охране окружающей среды.

Дополнительные заинтересованные стороны и группы могут зависеть от конкретных обстоятельств. Некоторые заинтересованные стороны могут иметь четкую официальную организацию, другие нет.

Для проведения анализа студенту следует выполнить следующую работу:

1. Создать перечень всех заинтересованных сторон;

2. Проанализировать интересы заинтересованных сторон;

3. Проанализировать потенциальные конфликты интересов с или между заинтересованными сторонами;

4. Охарактеризовать механизм участия заинтересованных сторон в реализации стратегии;

5. Разработать экономическую схему взаимодействия заинтересованных сторон и объекта курсового проектирования.

Характеристику механизма участия можно представить в табличной форме, макет которой представлен в таблице 8.

Таблица 8. Характеристика участия заинтересованных сторон

Заинтересованная сторона	Потребности	Адекватный механизм участия

Экономическая схема взаимодействия заинтересованных сторон состоит их графика и пояснений. Этапы построения схемы включают:

1. Формулирование конечного элемента

2. Построение входящих в конечный элемент связей и элементов, которые эти связи создают

3. Построение входящих в них связи с создающими эти связи элементами

5. Когда ни одной новой реальной связи в создаваемой структурной схеме уже невозможно создать, необходимо найти те элементы полученной структурной схемы, на которые влияет интересующие факторы окружающей среды (отмечаются пунктирными линиями).

6. Установление знаков связей и количественных значений.

7. Упрощение.

Основные критерии построения экономической схемы взаимодействия заинтересованных сторон:

1. Все элементы структурной схемы должны быть одного системного уровня.

2. В структурной схеме не может быть «тупиковых» элементов, то есть элементов, не имеющих ни одной исходящей связи. Наличие их характеризует недостаточность анализа связей. Если связи незначительны – необходимо изъять.

3. В структурной схеме не может быть элементов, не имеющих ни одной входящей связи.

4. При установлении связей между двумя элементами следует избегать опускать в этой связи промежуточные элементы.

5. Каждый элемент системы желательно иметь однородным и не включающим в себя составляющие, имеющие различия в связях.

6. Сформировав структурную схему, необходимо проверить, нет ли в ней связей, дублирующих друг друга.

В качестве заключения студенту необходимо выделить наиболее важные заинтересованные стороны, влияющие на реализацию стратегии, сделать вывод о наиболее вероятных и затратных конфликтных ситуациях и возможных мерах защиты стратегии.

В таблице 9 приведен пример анализа заинтересованных сторон.

Таблица 9 - Анализ заинтересованных сторон

Заинтересованная сторона	Потребности	Адекватный механизм участия
Собственник	- самореализация - извлечение прибыли; - стабильность предприятия.	- направление нераспределенной прибыли на развитие; - создание профессиональной команды топ - менеджеров.
Покупатели, потенциальные клиенты	- низкая цена продукции; - хорошее качество продукции; - хорошее компетентное обслуживание, - гарантийное обслуживание.	- осуществление покупок; - направление жалоб, рекламаций; - участие в оценке продавцов.
Партнеры, поставщики	- долгосрочное сотрудничество; - своевременная оплата своих услуг, отпущенных товаров; - реализация их продукции;	- акцепт оферты; - свои антикризисные программы;
Работники	- обеспеченный социальный пакет; - получение дополнительных премий; - моральное удовлетворение; - хорошие условия труда; - гарантия рабочего места; - рост заработной платы	- выполнение своих должностных обязанностей, проявление инициативы - повышение своего профессионализма; - соблюдение дисциплинарных требований; - участие в программе бережливого использования электроэнергии.
Конкуренты	- привлечение наших покупателей; - «прицел» на наших поставщиков	- выгодные предложение, грамотные маркетинговые ходы, акции и т.д.; - направление оферт с более выгодными условиями
Банки и кредитные организации	- надежность заемщика; - получение процента за кредит, своевременное погашение основного долга.	- предоставление кредита на развитие;
Органы налогообложения	- своевременное погашение налогов	- предоставление налогового кредита или отсрочки.

Анализ эффектов проекта

Эффекты деятельности является многоаспектными. Условно их разделить можно на экономический, научно – технический, социальный и экологический. Эти эффекты разнокачественные, но взаимосвязанные. Они характеризуют результат деятельности раздельно или совместно, но всегда только по присущим им критериям и показателям. В курсовой работе следует перечислить эффекты в виде количественных или качественных параметров, разделив на группы и дать оценку положительного или отрицательного влияния ваших рекомендаций по совершенствованию деятельности на общественное развитие.

8. Производственный план (план мероприятий)

План производства (план мероприятий) представляет собой заранее намеченный порядок осуществления какой- либо программы, выполнения работы, проведения мероприятий. Главная задача - убедить потенциальных партнеров, что фирма будет в состоянии производить необходимое количество товаров или услуг требуемого качества в нужные сроки. Разработчик должен показать, что он действительно в состоянии организовать эффективное производство. Планирование производства включает систему расчетов по обоснованию объемов производства, номенклатуры, ассортимента и качества продукции (услуг). Планируемый период должен быть не меньше того времени, в течение которого будет не только достигнута критическая программа выпуска продукции, но и существенно перекрыта. В качестве исходных данных при составлении плана производства приводятся перечень основных фондов, расчет амортизационных отчислений, расшифровка материальных затрат. В этом разделе следует рассмотреть уровень безубыточности, для которого необходимо построить прогноз продаж в разделе финансовый план. План производствам - это основа составления прогноза продаж по периодам (годам, месяцам и т.д.). Размерность расчетной таблицы производственного плана в дальнейшем должна быть копирована в финансовый план и баланс, инвестиционный план.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-26

Пояснения см. А.4.2. стандарта ISO 14001:2015

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН И ИХ ОТНОШЕНИЙ

Для удовлетворения требований стандарта, т.е. понимания потребностей и ожиданий соответствующих заинтересованных сторон недостаточно простого перечисления: поставщики, клиенты, сообщество и т. д. Информацию нужно сделать значимой, объединив заинтересованные стороны на основе их отношений с организацией, например,

• Ответственность - инвесторы и т. д.
• Влияние - группы давления и т. д.
• Близость - соседи и т. д.
• Зависимость - сотрудники и т. д.
• Представительство - профсоюзы и т. д.
• Органы власти - регуляторы и т. д.

Возможно, Организация догадывается о требованиях заинтересованных сторон. Тем не менее, стоит формализовать эти знания и, при необходимости, подтвердить допущения с помощью исследований. Масштабы исследований снова зависят от размера и сложности вашей организации. Например:

• Предприятие из двух человек по мойке автомобилей может завершить исследования опросом своих клиентов и несколькими телефонными звонками местным контролирующим органам и т. д.
• Многонациональной фармацевтической компании может потребоваться целый ряд исследований.

Процесс сопоставления заинтересованных сторон.
Определите соответствующие заинтересованные стороны . Классифицируйте заинтересованные стороны.
Определите их потребности и ожидания. При необходимости используйте различные методы исследования, чтобы подтвердить свои знания в отношении каждой группы или значительной заинтересованной стороны.
Оцените их с точки зрения силы влияния и меры заинтересованности: Постройте Матрицу Сила / Интерес, чтобы определить их ранг.
Определите цели и приоритеты. Для снижения риска того, что потребности и ожидания не будут выполнены, определите, какие результаты необходимы заинтересованным сторонам

Например:

Пример заинтересованных сторон и потенциальные потребности / ожидания (- для проверки на практике):

Пример : Компания, которая производит деревянные уличные постройки бытового и коммерческого назначения для поставки их отдельным лицам и организациям.

Внешние Заинтересованные стороны, потенциальные потребности / ожидания

Внешние Заинтересованные стороны	Потребности / ожидания
Правительство	Быстрая уплата налогов
Контролирующие органы	Соответствие
Законодательные органы	Соответствие
Заказчики
Конечный пользователь продукта (Заказчики Заказчика)	Быстрая доставка / приемлемая стоимость
Обыватели / Местное сообщество	Отсутствие шума или запаха
Страховщик	Хорошее и доказательное управление рисками
Поставщики (1- й, 2- й, 3- й круг)	Равные условия конкуренции / оперативная оплата / четкие рабочие инструкции / хорошие условия работы / справедливый подход к приемлемости и цепочке поставок / честная торговля
Коммунальные предприятия – Э/энергия, вода, газ, телекоммуникации	Быстрая оплата / хорошее управление ресурсами
Сотрудники	Уровень дохода, репутация
Торговые организации / ассоциации	Соблюдение профессиональных и членских требований. Поддержка стандартов
Конкуренты	Обеспечение репутации сектора. Этическое поведение
Инвесторы	Прибыль на инвестиции. Демонстрируемое управление рисками
Аварийные службы	Хорошее управление рисками. Внедрены процедуры реагирования в аварийных ситуациях
Деловые партнеры	Устойчивый экономический рост. Хорошее управление рисками
Подрядчики	Равные условия конкуренции / оперативная оплата / четкие рабочие инструкции / хорошие условия работы
Банк и / или другие поставщики финансирования	Хорошее управление рисками, оперативная оплата по кредитам
Группы давления окружающей среды	Хорошее управление рисками, проекты активного восстановления окружающей среды (восстановления лесов)

Внутренние заинтересованные стороны, потенциальные потребности / ожидания

	Потребности / ожидания
Высшее руководство	Хорошее управление рисками, постоянный рост объемов сбыта/прибыли
Деловые партнеры	Хорошее управление рисками, хорошая репутация, постоянный рост поставок
Представитель рабочих	Хорошие условия труда, возможности обучения, поддержание репутации компании и хорошие рабочие отношения
Сотрудники	Хорошие условия труда, возможности обучения, поддержание репутации компании и постоянный доход
Собственники	Хорошее управление, хорошая репутация, хорошее управление рисками, рост прибыли

Пример реализации:

4. Заинтересованные стороны, а также потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Потребности и ожидания Внешних заинтересованных сторон

Внешние заинтересованные стороны	Пример / Ожидание
Законодательные органы	Идентификация применимых законодательных и нормативных требований к экологическим аспектам, находящимся под контролем / влиянием Организации, понимание требований, их обновление / поддержка, их соблюдение, оперативное реагирование на расследования и запросы
Клиенты	Демонстрация Соответствия ISO 14001 Соотношение цена / качество (особенно для премиальных продуктов «эко») Поддерживаемые уровни качества (особенно для продуктов «эко») Экологически устойчивый продукт
Конечные пользователи	Информация о продукте в отношении использования / утилизации в конце срока службы (если необходимо), другая соответствующая экологическая информация Перерабатываемая упаковка
Обыватели	Соблюдения правовых норм Отсутствие инцидентов с загрязнением ОС Следование своей Политике Социально и экологически ответственная компания
Страховщики	Быстрые сообщения об инцидентах / изменениях обстоятельств Возможность демонстрации соответствия ISO 14001 Доказательства нефинансового (т.е. экологического) управления рисками.
Аварийные службы	Пожарная безопасность обеспечивает чистоту воды, воздуха.. и т. д. Точная инвентаризация опасных материалов Соответствие нормативным требованиям Регулярные тренировки для ликвидации проливов/ эвакуации работников участка
СМИ	Быстрая, точная информация в местную / национальную прессу о воздействии / инцидентах, связанных с окружающей средой, Открытость / прозрачность для всех
Дистрибьюторы	Возможность демонстрации соответствия ISO 14001/FSC Непрерывность поставок продукции Возможности сокращения отходов и снижения стоимости
Сотрудники-	Социальная ответственность Экологические меры, связанные безопасности персонала
Банки	Выполнение условий погашения кредитов Соблюдение условий кредита Хорошее управление рисками Соблюдения правовых норм Отсутствие инцидентов загрязнения / расходов на восстановление загрязнённой территории / государственных обязательств
Обыватели	Отсутствие инцидентов с шумом / запахом / вибрацией
Группы давления / НПО	Соблюдение передовой практики и договорных соглашений

Потребности и ожидания Внутренних заинтересованных сторон

Внутренние заинтересованные стороны	Потребности / ожидания
Персонал, включая водителей, обслуживание, администрацию, грузчиков и т. д.	Хорошая экологическая репутация Внимания к персоналу, а не просто ЗП Обучение и поддержка для всего персонала Экологически безопасные условия труда Непрерывность работы Возможности для диалога / улучшения / изменения
Подрядчики / Поставщики	Четкое изложение экологических требований в тендерах / контрактах Согласованный подход к изменениям в контрактах, связанных с природоохранной практикой Приверженность соглашениям Равный уровень конкуренции для всех экологических требований
Деловые партнеры	Приверженность соглашениям Хорошее управление экологическими рисками
Представитель рабочих /Профсоюз	Условия для работников - охрана окружающей среды и безопасность труда Консультация сотрудников по изменениям, связанным с работой
Совет директоров	Финансовая выгода, соблюдение законодательных требований / уклонение от обязательств, репутация - корпоративная социальная ответственность (КСО), усиление корпоративного управления

ISO 14001:2015: см. ссылку
Серия из 25 статей, в которых рассматривается требования каждого раздела новой версии стандарта ISO 14001:2015 и даются примеры того, что можно учитывать, внедряя тот или иной пункт стандарта. Будут интересны тем, кто впервые самостоятельно разрабатывает систему менеджмента окружающей среды (СМОС) или систему экологического менеджмента (СЭМ).

размещено в разделе:

найти еще статьи